Para mantener el impulso de la DEI, las empresas deben invertir en tres áreas

Organizaciones de todos los tamaños e industrias se comprometieron a apoyar las iniciativas del DEI en 2020, incluida la creación de empresas más diversas y equitativas, y el uso de su poder para hacer el bien. Ahora, dado que la atención ya no se centra tanto en la DEI corporativa, ¿cuánto han progresado las organizaciones en cumplimiento de sus promesas? Para entender el estado de los esfuerzos de la DEI desde 2020, los autores analizaron los datos agregados y autodeclarados recopilados de un subconjunto de 48 de sus clientes, junto con sus experiencias de consulta con otras organizaciones. En general, encuentran pruebas de algunos avances positivos. Pero también descubren que las organizaciones podrían progresar mejor y más rápido si fueran más intencionales en la forma en que diseñan sus estrategias de DEI. Han identificado tres áreas en las que las organizaciones deben centrarse e invertir para mantener el impulso de la DEI: conectar una buena estrategia con la responsabilidad correcta; recopilar y analizar los datos correctos; y empoderar realmente a los líderes de la DEI.

••• El asesinato de George Floyd en 2020 —y la subsiguiente sublevación social en torno a la injusticia racial— catalizaron una inversión sin precedentes en diversidad, equidad e inclusión (DEI). Organizaciones de todos los tamaños e industrias se comprometieron a apoyar a los empleados negros y otros grupos subrepresentados, a crear empresas más diversas y equitativas y a utilizar su poder para siempre. Ahora, dado que la atención ya no se centra tanto en la DEI corporativa, ¿cuánto han progresado las organizaciones en cumplimiento de sus promesas? Nuestra empresa se ha asociado con cientos de empresas en diferentes etapas de madurez de la DEI en los últimos dos años. Para entender el estado de las iniciativas de la DEI desde 2020, analizamos los datos agregados y autodeclarados recopilados de un subconjunto de 48 de nuestros clientes, junto con nuestras experiencias de consultoría con otras organizaciones. En general, hemos visto algunos avances positivos. Pero también descubrimos que las organizaciones podrían progresar mejor y más rápido si tuvieran más intención en la elaboración de sus estrategias de DEI. Hemos identificado tres áreas en las que las organizaciones deben centrarse e invertir para mantener el impulso de la DEI y cumplir sus promesas. ## **Una buena estrategia está relacionada con las partes responsables adecuadas.** El sesenta por ciento de las organizaciones informaron que cuentan con una estrategia de DEI. Sin embargo, descubrimos que esas estrategias no siempre se centran en los objetivos correctos o[socios de rendición de cuentas](/2022/02/dei-initiatives-are-futile-without-accountability). Por el lado de los objetivos, solo el 26% de las empresas dijeron tener objetivos de representación de género y el 16% tienen objetivos de representación racial. Las empresas que quieran impulsar resultados positivos en la DEI deberían centrarse en lo básico: tener una estrategia con objetivos claros que se base en los datos y se pueda medir. Centrarse en la representación puede parecer decepcionante para una organización que quiere llegar a los titulares anunciando nuevas asociaciones e iniciativas. Por muy básicos que parezcan, los objetivos de representación son una base fundamental para cualquier estrategia de DEI eficaz. Los objetivos de representación, ya se basen en los puntos de referencia del sector o en los datos de población de la ciudad, el estado o el país correspondientes, son un componente, pero es igual de importante incentivar a los líderes y crear sistemas de responsabilidad que ayuden a que esas estrategias sean_éxito_ . Por ejemplo, un líder puede apoyar un proceso de ascenso más equitativo en abstracto, pero ese apoyo puede flaquear cuando se da cuenta de que tiene que renunciar a la forma en que siempre ha tomado decisiones de ascenso en el pasado por un proceso diferente y más estructurado para todos los empleados que reúnan los requisitos. Hacer que el líder rinda cuentas por el cambio es una forma de garantizar su cumplimiento continuo. Nuestros datos muestran que pocas organizaciones cuentan con medidas de responsabilidad de este tipo. Por ejemplo: - El 28% de las empresas responsabilizan a los ejecutivos de alto nivel por el progreso en relación con la estrategia de DEI - El 23% de las empresas responsabilizan a los ejecutivos de alta dirección por la igualdad salarial - El 12% de las empresas responsabiliza a los ejecutivos de alto nivel por la diversidad de género y el 5% rinde cuentas por la diversidad racial o étnica - El 7% rinde cuentas por la diversidad de género en los ascensos y el 5% rinde cuentas por la diversidad racial o étnica en los ascensos Estos datos nos ayudan a entender por qué tantas organizaciones pueden estar experimentando un estancamiento en el progreso de la DEI ante lo que creen que es una estrategia, por lo demás, sólida. En su afán por abrazar o acelerar sus esfuerzos en la DEI, se apresuraron a hacer una serie de esfuerzos y esperaban que al menos algunos llegaran. En cambio, tienen que reajustar sus objetivos estratégicos y garantizar que la responsabilidad individual llegue hasta los más altos niveles. ## **Recopile y analice los datos correctos.** Afortunadamente, descubrimos que la mayoría de las organizaciones tienen acceso a los datos fundamentales que necesitan para crear una estrategia concreta. Más del 90% de las empresas recopilan datos de género y el 88% recopilan datos de raza o etnia en su sistema de información de recursos humanos (HRIS). La mayoría de las organizaciones también rastrean esta información en sus carteras de talentos: en sus sistemas de seguimiento de candidatos, el 75% de las empresas recopilan datos de género y el 69% recopilan datos de raza o etnia. Sin embargo, otros datos sugieren que estos datos están infrautilizados. Por ejemplo: - Desgaste de empleados: el 52% de las empresas analizan por género y el 40% de las empresas analizan por raza o grupo étnico - Tasas de promoción: el 46% analiza por género y el 33% de las empresas analiza por raza o grupo étnico - Resultados de contratación: el 40% de las empresas analizan por género y el 31% de las empresas analizan por raza o grupo étnico - Progresión en el proceso de contratación: el 25% de las empresas analizan por género y el 23% analiza por raza o grupo étnico He aquí un ejemplo de cómo se desarrolla esto: una organización con la que trabajábamos quería diversificar su equipo de liderazgo. Durante una sesión de intercambio de ideas, consideraron una variedad de ideas: contratar candidatos externos, iniciar un programa de pasantías para obtener una inyección de nuevos talentos que desarrollar, etc. Sin embargo, cuando analizaron sus datos, descubrieron dos cosas: (1) sus líderes más exitosos eran los que se desarrollaban internamente y (2) la representación de las personas de color era coherente en todos los niveles _hasta_ el escalón antes de VP, donde había una caída pronunciada. Estos conocimientos nos ayudaron a identificar rápidamente el verdadero problema: para poder optar a un puesto de vicepresidente, un empleado tenía que asistir a un programa de aceleración del liderazgo y la única forma de entrar en ese programa era con la recomendación de un colega que hubiera asistido anteriormente. Porque las cohortes anteriores eran principalmente blancas y las investigaciones nos dicen que es más probable que[asesorar e invertir](https://coqual.org/wp-content/uploads/2020/09/CoqualTheSponsorDividend_KeyFindingsCombined090720.pdf) en las personas que se parecen a nosotros, la gente de color no estaba siendo nominada al mismo ritmo. Con esa visión basada en los datos, los líderes se dieron cuenta de que estaban contribuyendo activamente a un sistema inequitativo que era responsable de estos resultados. Era mucho más empoderador ver cómo podían cambiar las cosas para mejor, en lugar de lamentarse de un «problema con los oleoductos». Utilizar y aprovechar los datos de la organización de esta manera no es una tarea de una sola vez. Como ocurre con cualquier iniciativa basada en datos, las organizaciones deben revisar los datos de forma coherente (mensual, trimestral e interanual) para evaluar si sus intervenciones funcionan y, de no ser así, cómo ajustarlas en consecuencia. ## **Empoderar al líder del DEI (de verdad).** Organizaciones[necesita un líder cualificado](https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1525/ctx.2007.6.4.21) para llevar sus programas de DEI hacia el éxito. No se trata de una visión nueva.[Investigación](https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1525/ctx.2007.6.4.21) descubre que las organizaciones con un líder de DEI dedicado tienen más probabilidades de ver avances en la diversidad a nivel de gestión que las organizaciones sin esa persona. Quizás por eso las funciones de director de diversidad tienen[ha ido en aumento durante años](/2022/09/what-has-and-hasnt-changed-about-being-a-chief-diversity-officer) . Pero las empresas pueden y deben hacer más para aprovechar al máximo esta función. Si bien el 58% de las empresas de nuestro conjunto de datos tienen un presupuesto de DEI dedicado, solo el 21% de las empresas tienen un _sénior_ puesto totalmente dedicado a la DEI. Además: - Solo el 12% de los líderes de la DEI tienen un equipo a su cargo dedicado a la labor de la DEI - Solo el 9% de las empresas tienen un líder de DEI que está al mismo nivel que otros ejecutivos La responsabilidad sin autoridad, o la capacidad de hacer que la organización rinda cuentas, es una receta para el agotamiento y el estancamiento del progreso. Este es un patrón de liderazgo tan generalizado que tiene un nombre: el»[acantilado de cristal](https://www.jstor.org/stable/20159315).” [Investigación](https://academic.oup.com/socpro/article-abstract/60/2/168/1610869?redirectedFrom=PDF&casa_token=XSkszDvuzusAAAAA:UXSzlk-5Sjecp7W9cUNoqsrZh-zKi8fgAqGz_G6K4PNZHaT0Wer3niq7PST7AKVWTxE88jvVbKgTtQ) encuentra que la gente de[grupos marginados](https://www.today.com/tmrw/glass-cliff-why-women-people-color-are-often-set-fail-t189060) (por ejemplo, mujeres, personas de color) suelen ser contratadas para puestos de liderazgo en tiempos de crisis empresarial. El estrés adicional se traduce en una reducción del tiempo en el puesto: [la duración media de los puestos de CDO es de tres años](https://www.marketplace.org/2021/06/03/for-chief-diversity-officers-a-changed-landscape-after-floyds-murder/) — y si la persona no logra cambiar las cosas, [la gente cuestiona su competencia de liderazgo](https://www.businessinsider.com/women-and-people-of-color-face-glass-cliff-us-2020-7) en lugar de cuestionar las circunstancias subyacentes. Empoderar al líder del DEI requiere una verdadera inversión de tiempo, dinero y acceso. Este líder necesita un equipo de DEI dedicado que pueda refinar la estrategia de la organización y trabajar con cada una de las diferentes funciones de la organización (adquisición de talentos, marketing, ingeniería, etc.) para adaptar y ejecutar un plan que se adapte a esa estrategia. Al igual que los socios comerciales de RRHH, estos «socios comerciales» del DEI son una extensión confiable del equipo que puede ayudar a cada función a superar los desafíos e iterar rápidamente, a la vez que comunican el progreso a la alta dirección. Por último, un líder del DEI empoderado necesita tener el oído de los responsables de la toma de decisiones de la empresa y la autoridad para hacer que las personas rindan cuentas. Durante los últimos dos años, hemos escuchado frustraciones por parte de personas de todos los niveles de las organizaciones. Los empleados están decepcionados de que sus empresas aparentemente se hayan alejado de sus audaces compromisos antirracistas e iniciativas de DEI; los líderes están desconcertados porque sus estrategias no arrojan resultados obvios o mensurables. Transformar los sistemas inequitativos suele ser un trabajo lento. Pero tener un enfoque dinámico y basado en los datos, como hemos descrito aquí, puede generar cambios más rápidos. Uno de nuestros clientes vio este tipo de cambios al hacer algunos ajustes en su proceso de contratación. Al principio, solo el 4% de los empleados eran negros, latinos o nativos americanos. Tras analizar los datos, el equipo se dio cuenta del problema: no se habían tomado el tiempo necesario para crear una cartera representativa en las etapas iniciales; en pocas palabras, la lista de candidatos era casi en su totalidad blanca. Al cambiar el proceso de contratación para abordar ese problema, la empresa pasó a ser un 8% de negros, latinos o nativos americanos en seis meses. Dos años después, esa cifra subió al 15%. Este cliente pudo tener un impacto en un horizonte temporal corto al centrarse en la contratación y la medición de los datos para hacer un seguimiento del progreso hacia los cambios deseados. Este es el poder de un[buena estrategia de DEI](/2022/11/the-five-stages-of-dei-maturity): uno que se centre en recopilar y analizar datos, diseñar intervenciones basadas en esos conocimientos basados en los datos y hacer que los líderes rindan cuentas por su progreso.