Para los servicios de streaming, navegar por las diferencias generacionales es clave

El mercado de vídeo tradicional ya no existe. Impulsada por una combinación de tecnologías que incluyen el acceso a Internet de alta velocidad, miles de millones de dispositivos móviles y la caída de los precios de las pantallas de alta resolución, la televisión, como la hemos conocido desde hace décadas, está experimentando una reinvención radical, una que reformará el ecosistema de los medios. Apenas en los últimos meses, se han anunciado o lanzado servicios de streaming que cambian el juego de gigantes de la industria como Disney y NBCUniversal, estimulados en parte por inversiones de miles de millones de dólares de nuevos participantes como Netflix, Google y Apple.

Mientras los titulares se esfuerzan por responder a los desafíos técnicos, empresariales y regulatorios que plantean los disruptores innovadores, tanto los inversores como los consumidores se preguntan quién ganará la lucha por la supremacía de los nuevos medios. La respuesta, resulta, puede depender de la edad que tenga, la edad de sus clientes y cómo cada uno de ustedes define «contenido de video».

Para entender por qué, comencemos con cómo se echan los mercados. En la Modelo de Big Bang de disrupción, la innovación basada en tecnologías mejores y más baratas comienza con un período de experimentación salvaje, donde los empresarios lanzan nuevas ofertas y nuevos modelos de negocio en busca de productos y servicios que los consumidores convencionales aceptarán a escala. Cuando los encuentran, las ofrendas maduras de los titulares pueden volverse repentinamente obsoletas.

En los medios de transmisión, esa experimentación ha estado ocurriendo durante más de una década. Netflix pasó al contenido transmitido en 2007, por ejemplo, y, en 2013, pasó a los programas producidos originalmente. El éxito de la compañía generó docenas de servicios de la competencia, incluidos gigantes de la tecnología como Apple, Amazon, YouTube y Sony.

En respuesta, los productores y distribuidores de servicios tradicionales de PayTV, o lo que se conoce como programación «lineal», lanzaron alternativas de streaming que compiten con sus propios productos heredados, como Sling TV from Dish, y DirecTV Now de AT&T. ahora mil millones de horas al día, que es más que una TV lineal.

Sin embargo, la remodelación de Hollywood de Silicon Valley se ha acelerado repentinamente. A principios de este mes, Apple lanzó un Apple TV+, con contenido exclusivo de directores, actores y productores de carpas, incluyendo Steven Spielberg, J. J. Abrams, Oprah Winfrey, y los creadores de Sesame Street, todo por $4.99 al mes.

No hay que superarlo, Disney, recién salido de su adquisición de gran parte de los activos de contenido de Fox. acaba de lanzar Disney+, un servicio en línea que da a los espectadores acceso a gran parte de los archivos de películas de Disney, así como a la programación original con propiedades licenciadas de las franquicias Star Wars, Marvel y Pixar. A un precio inicial de $6.99/mes, Disney+ representa un serio desafío para una generación anterior de gigantes de streaming, incluyendo Netflix, Amazon Video, YouTube y Hulu, el último de que Disney ahora posee totalmente.

Dados estos avances, no es de extrañar que los proveedores de PayTV estén perdiendo suscriptores a un ritmo vertiginoso. En 2018 solo, según informes de la empresa, los proveedores de programación lineal perdieron más de 3 millones de suscriptores, o el 4,2% del total de sus clientes, un aumento con respecto al 2% de 2016. Otro millón de usuarios cortaron el cable en el primer trimestre de 2019, 1,5 millones en el segundo trimestre, y casi 1,7 en el tercer trimestre — casi 4% de todos los clientes restantes cada trimestre.

Entretanto, remitiendo ingresos, más del doble entre 2016 y 2018, de $30 a $68 mil millones. Más de una cuarta parte de todos los consumidores estadounidenses son ahora gastando más de $100 al mes para varias suscripciones de streaming.

Y mientras los titulares se apresuran a hacer que su propia programación esté disponible a la carta y en dispositivos que no sean de TV (como ocurre con HBO GO y CBS All Access), los proveedores de PayTV se ven retenidos de la plena participación en un ecosistema de streaming emergente por una enorme y confusa maraña de restricciones federales, estatales y FCC sobre lo que contenido que pueden ofrecer y de quién pueden licenciarlo. Para evitar algunas de las reglas peligrosamente obsoletas, los distribuidores están girando hacia negocios de contenido y tecnología, estimulando una oleada de fusiones, adquisiciones e inversiones de alto riesgo.

En la siguiente fase de las llamadas «guerras de transmisión», aquellos que esperan encontrar un nicho rentable — o incluso simplemente para ordenar la vertiginosa gama de opciones que se ofrecen como consumidores — necesitan comprender las características únicas de las diferentes características demográficas en juego: Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z. Cada grupo ha demostrado sus propias preferencias sobre cómo pagan, buscan y consumen vídeo y esas preferencias requieren que los proveedores equilibren delicadamente diferentes ofertas para cada uno. Veamos algunas de sus diferencias con más detalle.

Baby Boomers: Los baby boomers siguen siendo la base de la tradicional PayTV. Incluso con la disminución cada vez mayor de los servicios de televisión agrupados, 80 millones de hogares estadounidenses todavía suscriben a servicios de vídeo por cable, satélite y fibra.

Acelerar el abandono del suscriptor probablemente alcanzará el equilibrio, aunque no está claro cuándo. Esto dejará un grupo estable de clientes heredados más antiguos. En particular, el núcleo de su visión lineal, según el sitio de noticias The Big Lead, ya está dominado por deportes en vivo, el último bastión de la industria del vídeo. En los Estados Unidos, 89 de los 100 programas de televisión más vistos en 2018 fueron eventos en vivo, de los cuales 64 fueron transmisiones de la NFL.

Sin embargo, estos usuarios, junto con sus compañeros de corte de cable, están reemplazando o complementando activamente la programación lineal con las mejores opciones de streaming más recientes, incluyendo contenido original de YouTube y Netflix, flacos paquetes de Sling TV y DirecTV Now, y servicios de red única como HBO Go. Más de la mitad de todos los consumidores de edad avanzada ya están suscribiendo al menos un servicio de streaming, con una cuarta parte de los estadounidenses mayores de 50 años que han cortado el cable a los servicios lineales a finales de 2018.

Generación X : Los adultos de entre 45 y 54 años integran contenido lineal y streaming de forma nativa, así como los dispositivos en los que lo consumen. Esperan que la programación esté disponible dondequiera que estén, y son más cómodos que sus padres al elegir y elegir entre una explosión de opciones en rápida evolución, personalizando sus propias experiencias basadas en recomendaciones de pares de las redes sociales.

Críticamente, este grupo demográfico medio ve menos diferencia todo el tiempo entre el contenido con guiones producido por gigantes de los medios, el contenido original de servicios de streaming basados en tecnología y las producciones «amateur» de YouTube y otras plataformas de alojamiento de contenido.

En parte, esto se debe a que la tecnología ha reducido drásticamente los costos de producción. Por menos de $10,000 en equipo (una cámara digital, luces y software de edición) y una conexión a Internet de alta velocidad, YouTube estrellas puede producir programación de alta calidad y llegar a audiencias en millones. Más de 2.000 canales de YouTube tenían más de 1 millón de suscriptores en 2016; una número que duplicó para 2018. Algunas estrellas de YouTube están haciendo más de $10 millones al año, una combinación de ingresos publicitarios compartidos, patrocinios y un retorno a los días de patrocinio, donde los fans prometen apoyo mensual a través de plataformas como Patreon.

Millennials y Generación Z: Los consumidores de vídeo más jóvenes probablemente nunca tuvieron un cable que cortar, y no se espera que nunca se suscriban a un paquete de TV lineal. Al igual que Gen Xers, son perfectamente cómodos mezclando y combinando profesionales y aficionados, titulares y startups. No distinguen una pantalla de otra, y es más probable que ver vídeos en dispositivos que no sea un televisor.

Para estos consumidores, el contenido generado por el usuario está adoptando formas nuevas y extrañas. Los usuarios de Instagram menores de 35 años, la mayoría de los cuales viven fuera de los Estados Unidos, ahora gastar más de 32 minutos al día produciendo y viendo los videos de cada uno. Snapchat, donde «historias» desaparecen después de 24 horas, cuenta con más de 14 mil millones de visualizaciones de vídeo por día, 70% de y por usuarios menores de 25 años.

La interacción es un componente clave del consumo de vídeo para el público más joven. Twitch, propiedad de Amazon, una plataforma de redes sociales para jugadores, tiene más de 15 millones usuarios diarios, que se suscriben para ver transmisiones de expertos jugando videojuegos populares como Fortnite, intercambiando mensajes con el jugador y otros espectadores. Las estrellas más populares en el servicio ganan cerca de $1 millón al mes solo de su cuota de suscripciones mensuales.

Una pequeña sorpresa, entonces, que la principal entrada de Google en la vorágine de streaming no sea un servicio de video en absoluto, sino una primera plataforma de juegos llamada Stadia, que se lanzará a finales de este mes. Stadia permitirá a los usuarios jugar sin problemas de un dispositivo a otro sin necesidad de una consola de juegos separada. Desarrollado por los centros de datos de Google y cientos de millones de millas de cable de fibra óptica, el servicio transmitirá los últimos juegos a 60 fotogramas por segundo y admite resolución 4K, duplicándose en un futuro cercano.

Una remodelación dramática del consumo de los consumidores

Independientemente del grupo demográfico, los consumidores ya están abrumados por la abundancia, con más opciones y opciones de contenido original de las que pueden consumir. Los creadores y distribuidores actuales están tratando de no canibalizar más de lo que queda de su base de clientes lineal de lo que tienen que hacerlo, pero la mayoría está errando por el lado de los bajos precios de los nuevos servicios de streaming, esenciales para competir con Netflix y Amazon.

Con muchos, si no la mayoría de los nuevos servicios poco probable que obtengan beneficios a sus precios actuales, es una edad de oro para los usuarios de medios, ya que los desarrolladores buscan crear audiencias y lealtad a la marca antes de ingresos sostenibles. Los cortadores de cable tienen más opciones de las que pueden ordenar, o incluso muestras.

La experimentación financiada por Venture-, por supuesto, no durará para siempre. En algún momento, quizás pronto, muchos de los servicios lanzados en los últimos años evolucionarán, se fusionarán o desaparecerán por completo. (Uno de estos servicios de streaming, PlayStation Vue de Sony, cuenta con ya anunciada está tirando en la toalla.) Los consumidores con horas de visualización limitadas y capacidad de pago enfocarán su atención en unos pocos modelos, plataformas tecnológicas y servicios que sobreviven, incluso algunos que aún no se han lanzado.

Por ahora, los creadores de contenido, distribuidores y consumidores están profundamente en la etapa de Big Bang de disrupción. Pero la siguiente etapa, el cálculo catastrófico conocido como Big Crunch, está llegando, probablemente antes que tarde. A medida que los verdaderos ganadores emergen de la sopa primordial de innovación de hoy, los servicios de streaming restantes pueden finalmente obtener beneficios.

Para llegar a la meta, los productores y distribuidores actuales, junto con los nuevos participantes, grandes y pequeños, necesitan entender quién es su público real, y dar forma a sus ofertas a las demandas específicas de cada grupo demográfico lo mejor que puedan. Cuanto antes acepten esa realidad, más probable será que sobrevivan a la dramática consolidación que ya ha comenzado.

— Larry Downes Via HBR.org