Para los líderes sénior, el ajuste importa más que la habilidad
Una encuesta reciente de la JJE entre ejecutivos de alto nivel indica que las organizaciones necesitarán un rendimiento significativamente mayor (una mejora del 23%, en promedio, en las calificaciones de desempeño) de sus informes directos a nivel ejecutivo en el nuevo año. ¿Qué tan bien están preparados los ejecutivos para estar a la altura de ese desafío? Menos del 20% de los líderes de la alta dirección confiaban en que sus ejecutivos podrían resistir la prueba.
Una gran parte del problema, sugiere nuestra investigación, tiene que ver con la alta tasa de fracasos de contrataciones externas. Intuitivamente, la gente sabe que las contrataciones externas tardan más en llegar a la velocidad que los candidatos internos. Pero nuestra investigación muestra cuán dramático es el problema en realidad. Las contrataciones externas toman dos veces siempre y cuando un líder sea ascendido desde dentro. Sorprendentemente, los ejecutivos de la C-suite informan que solo uno de cada cinco ejecutivos contratados desde el exterior son vistos como de alto rendimiento al final de su primer año en la casa. Y, en última instancia, del 40% de los líderes contratados fuera de cada año, casi la mitad fracasan en los primeros 18 meses. Los costos directos e indirectos de los fracasos son asombrosos, superando con creces el coste de la búsqueda que encontró el ejecutivo.
¿Por qué fracasan tan a menudo los líderes contratados desde fuera? ¿Y por qué les cuesta alcanzar las crecientes expectativas de rendimiento? ¿Carecen de las habilidades necesarias? ¿Les cuesta integrarse en la cultura de la organización? Al estudiar a más de 320 líderes en 36 organizaciones, encontramos una respuesta sorprendente: los líderes externos fracasan porque simplemente no trabajan bien con las personas de sus equipos.
Ya hemos visto este problema antes: un nuevo ejecutivo llega a la organización y un desajuste entre su estilo de trabajo y sus prioridades y las de sus nuevos colegas, junto con su incapacidad para acceder a fuentes informales y formales de poder organizativo, le impide ser tan eficaz en su nuevo rol como estuvo en el último. En cuestión de meses, queda excluido de redes clave y pierde información valiosa y apalancamiento, lo que reduce rápidamente sus posibilidades de éxito. El aislamiento inicia la espiral descendente del bajo rendimiento.
Dos nuevas herramientas de contratación pueden ayudar a resolver este problema. En primer lugar, las empresas líderes están cambiando sus criterios de contratación, centrándose no solo en las aptitudes y la adecuación cultural, sino también en ajuste de red: qué tan bien encajará la posible contratación con la forma en que trabajan sus nuevos compañeros. La contratación para este tipo de ajuste más centrado en el colega puede mejorar el rendimiento a los dos años en un 30%, muestra la investigación. Tiene más del doble de impacto que la evaluación solo para la adecuación de la cultura general.
Una empresa que desarrolló con éxito una definición objetiva de «ajuste ejecutivo» es Ingersoll Rand. Los líderes recién contratados en el fabricante global habían obtenido puntuaciones altas en las pruebas de competencias de liderazgo, pero habían tenido dificultades para aplicar esas habilidades dentro de la dinámica específica de sus nuevos equipos y grupos de pares. Por lo tanto, Ingersoll Rand cambió su enfoque para evaluar a los líderes potenciales, centrándose no solo en las calificaciones, sino en cuatro nuevas «categorías de ajuste» (conocimientos, valores, experiencia profesional y comportamientos de los líderes), lo que en combinación produjo una visión más completa del estilo de la ejecutiva y de cómo es probable que se acerque. trabajo.
Ingersoll Rand reconoce que para encajar, un ejecutivo no siempre tiene que tener el mismo estilo que el equipo. La empresa tiene dos tipos de ajuste: «conformista», el mismo que el equipo interno y «complementario», lo que podría ser necesario cuando el propósito de incorporar a un nuevo ejecutivo es provocar una interrupción productiva en la forma en que trabaja el equipo actual.
Además de cambiar la forma en que se evalúa a los candidatos, las empresas líderes también están cambiando su forma de pensar sobre los reclutadores que realizan la evaluación. Esperaríamos que los reclutadores internos tuvieran una clara ventaja en la selección de redes, ya que viven en esas redes en su propia vida laboral. Sin embargo, según nuestro estudio, menos de un tercio de los equipos de reclutamiento internos obtuvieron mejores resultados que las empresas externas para predecir un ajuste exitoso. En la prisa por cubrir puestos vacantes, muchos departamentos de contratación internos no están incorporando sus conocimientos sobre cómo trabajan los equipos existentes en la toma de decisiones de selección final.
Coca Cola pide a los reclutadores internos que asuman la responsabilidad del ajuste de la red. La empresa les exige que informen a la gerencia no solo sobre la rapidez con la que están ocupando los puestos, sino también si el desempeño de la contratación externa está a la altura de las expectativas después de haber estado en el cargo durante un año. Al informar de esta métrica de rendimiento de «calidad de contratación», el equipo de reclutamiento garantiza que, en todas las decisiones de selección, los reclutadores y gerentes pregunten no solo «¿Es la persona adecuada para el trabajo?» sino también «¿Puede el individuo desempeñarse en el trabajo?» Las lecciones aprendidas al revisar esta métrica han hecho que los reclutadores internos de Coca Cola sean más efectivos que las firmas de búsqueda externas para garantizar que los nuevos ejecutivos tengan un buen desempeño.
No es de extrañar que estos esfuerzos de las empresas líderes para aumentar la eficacia de los reclutadores internos se reflejen en un descenso general el año pasado en el gasto en servicios de empresas de búsqueda externas (que se redujo un 40% en 2013, además de una caída del 25% en 2012). Las principales empresas utilizan ahora menos empresas externas para identificar candidatos específicos y más como expertos consultivos, para ayudarles a definir los requisitos de aptitudes y los factores culturales y de ajuste de red adecuados para su consideración en una industria o mercado determinados. Al igual que Coca Cola, muchas empresas se están dando cuenta de que solo el personal interno conoce su entorno de trabajo lo suficientemente bien como para elegir al ejecutivo más adecuado para dirigir el negocio.
En el nuevo entorno laboral de 2014, el éxito se verá impulsado aún más por el trabajo en equipo y la colaboración. Si no está evolucionando el enfoque de contratación de su organización para mantenerse al día, descubrirá que las nuevas contrataciones de líderes pueden hacer más daño que bien.
— Escrito por Jean Martin
