Para hacer negocios en el mercado intermedio, el capital privado necesita alfabetización cultural

El poder económico del mercado intermedio es inmenso. Si fuera su propio país, el mercado medio de EE. UU. sería la quinta economía más grande del mundo. Pero cuando el capital privado (PE) intenta capitalizar el potencial de crecimiento del mercado medio bajo, se enfrentan a un desafío: la alfabetización cultural. El hecho es que el mundo cultural de la educación física y el del propietario del mercado medio bajo difieren. En primer lugar, puede haber diferencias en la educación. En segundo lugar, los propietarios de negocios que persiguen los inversores de PE suelen ser nuevos en las fusiones y adquisiciones, y su falta de experiencia puede causar malentendidos fácilmente. Finalmente, la PE debe trabajar para superar su reputación menos que estelar. A medida que la PE busca extraer valor del extremo inferior del mercado intermedio, la industria haría bien en traer consigo conocimientos culturales y una pila de capital: la PE y los propietarios se beneficiarán mutuamente, al igual que la economía estadounidense.

Los inversores de capital privado, que se acercan a otro año prolífico de operaciones, están buscando cada vez más compras ocultas en el mercado medio bajo: empresas valoradas entre $10 millones y $100 millones. No es raro en estos días que estos inversores busquen empresas sólidas dirigidas por fundadores o de propiedad familiar en el tamaño de ingresos anuales de $100 millones, $50 millones o incluso $25 millones. Según el Centro Nacional para el Mercado Medio, muchas son «organizaciones B2B que operan dentro de las cadenas de suministro de otras empresas más grandes»: plataformas o complementos robustos que ofrecen diseños de productos innovadores, modelos comerciales convincentes o un valioso establo de trabajadores.

Pero cuando el capital privado (PE) intenta capitalizar el potencial de crecimiento del mercado medio bajo, se enfrentan a un desafío: la alfabetización cultural. Y como se dice que observó Peter Drucker, «la cultura come la estrategia para el desayuno». Nuestros años de hacer negocios en esta parte del mercado nos han enseñado que sin alfabetización cultural, no se puede construir una profunda confianza con estos propietarios trabajadores, llegar a un acuerdo o incluso dominar una integración sin problemas después del cierre.

El hecho es que el mundo cultural de la educación física y el del propietario del mercado medio bajo difieren. The Economist observado irónicamente que «ha habido durante mucho tiempo un elemento del club de caballeros sobre la industria de capital privado», que los propietarios de negocios de mercados medianos bajos pueden encontrar inconexos. Si la comunidad de PE desea hacer que los acuerdos se cierren rápidamente y crear un mayor valor a lo largo del ciclo de vida de las transacciones, deben «hablar» el idioma de estos propietarios de negocios, lo cual es más fácil decirlo que hacerlo.

En primer lugar, puede haber diferencias en la educación. Los tomadores de decisiones de capital privado a menudo provienen de las mejores universidades. Un informe mostró que la mayoría de las empresas de PE de MBA enviadas a Europa procedían de solo cuatro escuelas: Harvard, Wharton, INSEAD y Stanford. Incluso si no se educan en las «mejores» universidades, prácticamente todos los profesionales de educación física tienen títulos universitarios y, por lo general, títulos de posgrado. Por el contrario, muchos propietarios de negocios exitosos del mercado medio-bajo tienen millones en el banco, pero no tienen un título de posgrado o incluso de pregrado.

En la subasta de un negocio que representamos hace unos años, una cabalgata de inversores de PE atravesó la sala de conferencias de un hotel cerca del aeropuerto de la ICM, todos ansiosos por adquirir la empresa de nuestro cliente. Estaba generando casi 100 millones de dólares en ingresos anuales, crecía día a día, siempre había sido rentable, se jactaba de tener profundas relaciones con los clientes con gigantes financieros y ofrecía una red nacional de trabajadores capacitados. Cuando cada grupo de educación física comenzó su discurso, nuestro cliente los detuvo para preguntar: «¿Cuántos de ustedes tienen un MBA?» Los visitantes, procedentes de Los Ángeles, Dallas, Nueva York y Filadelfia, levantaron la mano. Nuestro cliente anunció que él y su esposa no tenían títulos universitarios. Era su manera de inspirar admiración por el valor que había podido crear sin educación superior. El grupo de PE que consiguió el acuerdo trató a los propietarios y a la empresa que habían construido con verdadero respeto.

Incluso aquellos propietarios que tienen títulos avanzados y son expertos brillantes en la materia es poco probable que sean expertos en finanzas. De hecho, un estudio del Centro Nacional para el Mercado Medio descubrió que un 90% de las empresas del mercado medio que venden o se fusionan tienen «poca o ninguna experiencia previa» en fusiones y adquisiciones. Por el contrario, los actores de PE son expertos en fusiones y adquisiciones por naturaleza.

Ese es el segundo gran desajuste: el propietario del negocio es un aficionado a las fusiones y adquisiciones, y su falta de experiencia puede causar malentendidos fácilmente. Adam Altus, socio gerente de Sier Capital, nos dijo: «De hecho, quiero que un banquero de inversiones represente a los vendedores. Si un propietario fundador no está representado profesionalmente, negociar lleva mucho tiempo y es inestable».

Pero la alfabetización cultural va más allá de las diferencias educativas y del lenguaje de fusiones y. Los valores que un propietario fundador típico aporta a la mesa de conferencias, junto con su experiencia de vida, a menudo difieren de la educación física. Muchos propietarios fundadores han estado criando a sus empresas desde que crían a sus hijos. Estas empresas suelen tener fuertes tasas de retención de empleados y un profundo afecto por sus trabajadores.

«Cuando mis padres, Tim y Jane Bennett, construían su negocio de fabricación, la Maiman Company en Springfield, Missouri, mi madre firmaba personalmente el cheque de pago de cada empleado. Ella escribía «gracias» en cada uno. Para ella era importante que cada empleado supiera lo mucho que significaban para mis padres y para la empresa», recuerda Adam Bennett de Bennett Partners en Alexandria, Virginia.

Este profundo parentesco entre propietarios y empleados a menudo se forja durante décadas de lucha. Cuando representamos a los propietarios fundadores que venden una empresa de EBITDA de $10 o $15 millones, el propietario a menudo se preocupa tanto por lo que le sucederá a sus empleados heredados como por la cifra de efectivo al cierre. El comprador de PE debe entender que el precio de compra es solo una parte del valor que buscan los propietarios; el respeto por los empleados clave y el legado de la empresa también son extremadamente importantes.

Por último, la educación física debe hacer frente a la reputación que precede a su alcance. Esa reputación, así que tóxico que «The Private Equity Council» tuvo que rebautizarse literalmente como «The American Investment Council», impulsa resultados devastadores en las encuestas. Por ejemplo, en 2019, Lake Research Partners y Chesapeake Beach Consulting encontró que las mayorías de todo el espectro político se oponen las «tácticas depredadoras del capital privado». Con una reputación callejera como esa, los representantes del PE se enfrentan a una batalla cuesta arriba.

Mientras tanto, los propietarios de negocios a menudo no reconocen que hay muchos tipos diferentes de inversores en PE. El modelo clásico de PE de reducir los gastos hasta los huesos y aumentar los ingresos para llevar a una venta rentable en tres años ya no es la norma, ciertamente no en el mercado medio bajo. Una buena pregunta para los propietarios que buscan un ajuste cultural es: «¿Cuánto tiempo retienen sus inversiones?» Hay muchas firmas de PE que buscan mantener inversiones durante muchos años, incluso décadas. De hecho, las inversiones de larga data a menudo superan estrategias típicas de compra y cambio de cinco a siete años.

Dominar la suficiente alfabetización cultural, en ambos lados de la cerca, para que todas las partes entiendan lo que es importante para la otra mejorará las posibilidades de éxito mutuo. En lugar de dividir el pastel, comprender las necesidades de la otra parte abre la posibilidad de agrandar el pastel: el vendedor fundador puede valorar mucho la velocidad de cierre, por ejemplo, debido a un problema de salud. El comprador de PE puede centrarse en consideraciones fiscales. Determinar correctamente qué es lo que más le importa a cada parte y luego negociar un acuerdo que alterna con elegancia entre una serie de puntos de acuerdo para brindar satisfacción a ambos requiere alfabetización cultural.

Por supuesto, cerrar no es el final del camino. Integración posterior al cierre es esencial para una adquisición exitosa, y la fusión de diferentes culturas empresariales puede ser un desafío. Las empresas del mercado medio-bajo pueden tener procesos que se remontan a los días de la fundación y requieren cambios. De hecho, la instalación de mejores prácticas comerciales es parte de cómo PE puede convertir una empresa de EBIDTA de $10 millones en una empresa de EBITDA de $20 millones. Sin embargo, el desafío de la integración mejorará cuando todas las partes presten suficiente atención a las cuestiones culturales. Hoy en día, ningún inversor ni vendedor quiere cerrar una adquisición solo para ver un éxodo de trabajadores calificados y comprometidos.

El poder económico del mercado intermedio más grande es inmenso. En términos de tamaño, si fuera su propio país, el mercado medio de EE. UU. la quinta economía más grande del mundo . A medida que el capital privado mira hacia adelante para extraer valor del extremo inferior de ese mercado, la industria haría bien en traer consigo conocimientos culturales y una pila de capital: la PE y los propietarios se beneficiarán mutuamente, al igual que la economía estadounidense.

Nancy Langer Nancy Langer Sharon B. Heaton