Para frenar el agotamiento, diseñe trabajos que se adapten mejor a las necesidades de los empleados
por Michael P. Leiter
Resumen:
Los empleados agotados demuestran que hay problemas urgentes que abordar en el centro de cualquier organización. Pero el agotamiento es un problema de gestión y organización, no un problema de salud física o mental, por lo que promover el cuidado personal no suele ayudar a los empleados a recuperarse. Los factores de estrés laboral crónicos que causan el agotamiento pueden surgir de varios tipos de desajustes, que reflejan una mala combinación entre el trabajo y las necesidades humanas básicas, como la competencia, la pertenencia y la seguridad psicológica. Estos desajustes pueden producirse en seis áreas principales, que se aplican a todas las personas, independientemente de su trabajo: carga de trabajo, control, recompensa, comunidad, equidad y valores. Mejorar las coincidencias (ayudar a las personas a encontrar satisfacción en un área de la vida laboral) puede alejar a los empleados del agotamiento. El trabajo del líder es llevar a cabo un proceso de colaboración con los empleados para abordar los persistentes desajustes que sufren los empleados en el trabajo. Este artículo trata cinco pasos fundamentales que los líderes deben seguir para diseñar mejores ofertas laborales para sus empleados.
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El agotamiento es una respuesta a los factores estresantes laborales crónicos, eventos de alta frecuencia integrados en las prácticas laborales que no se han gestionado con éxito. Con el tiempo, estos factores estresantes erosionan la energía, la participación y la confianza en sí mismos de los trabajadores hasta el punto de que se sienten agotados, cínicos e ineficaces en su trabajo y «agotados». Hay muchos esfuerzos bien intencionados para resolver el agotamiento en el mundo laboral, pero con frecuencia abordan los efectos del problema, no su origen. El agotamiento es un problema de gestión y organización, no un problema de salud física o mental, por lo que promover el cuidado personal no suele ayudar a los empleados a recuperarse. Piense en los empleados agotados como canarios en la mina de carbón. Cuando el canario se desplome, reconocemos que el medio ambiente es peligroso y no le decimos que debe tardar un fin de semana largo.
Hay que cambiar toda la idea del tratamiento del agotamiento. Las personas agotadas demuestran que hay problemas urgentes que abordar en el centro de cualquier organización. La verdadera solución es rediseñar los lugares de trabajo para que las causas del agotamiento ya no sean tan frecuentes o intensas. En otras palabras, ¿cómo se pueden gestionar con éxito los factores estresantes laborales crónicos en su origen?
La respuesta a esta pregunta está en mejorar la partido, o buena adaptación, entre los trabajadores y el lugar de trabajo. Sí, está bien ayudar a las personas a sobrellevar el agotamiento, pero es más importante crear mejores ofertas laborales para ellas. Este artículo mostrará a los líderes y directivos cómo empezar.
Las diversas fuentes de desajustes
Los tipos de factores estresantes laborales crónicos que provocan el agotamiento: los «guijarros en el zapato» que llevan a agotamiento, cinismo e ineficacia — puede surgir de varios tipos de desajustes. Estos desajustes reflejan una mala combinación entre el trabajo y las necesidades humanas básicas, como las competencias, la pertenencia y la seguridad psicológica. Estos desajustes pueden ocurrir en seis áreas principales, que se aplican a todas las personas, independientemente de su trabajo:
- Carga de trabajo
- Control
- Recompensa
- Comunidad
- Equidad
- Valores
Un desajuste en carga de trabajo a menudo implica altas exigencias y recursos insuficientes para cumplir esas demandas con éxito (por ejemplo, falta de tiempo, personal, información, equipo,.) UN controlar el desajuste implica una autonomía inadecuada para hacer bien el trabajo, mientras que un recompensa el desajuste significa que un buen trabajo no recibe el reconocimiento ni las oportunidades adecuados. Comunidad los desajustes son más extremos en los lugares de trabajo socialmente tóxicos, donde hay descortesía, acoso o acoso, en lugar de confianza y apoyo mutuos. Un desajuste en equidad implica discriminación y prácticas inequitativas, mientras que un valores el desajuste significa que hay conflictos éticos, morales y legales en el lugar de trabajo. En nuestro libro, El desafío del agotamiento, describimos estas seis áreas con más detalle, en términos de partidos y desajustes, y damos ejemplos de cómo varias organizaciones se han esforzado por mejorar las partidas. Estas descripciones pueden ayudar a los lectores a evaluar qué desajustes pueden prevalecer en sus lugares de trabajo.
El marco de los seis desajustes se puede utilizar para entender mejor la verdadera naturaleza de los factores estresantes laborales crónicos. Por ejemplo, trabajamos con el CEO de una organización de 800 personas que creía que sus empleados tendrían valoraciones negativas sobre carga de trabajo (porque «todo el mundo se queja de que es demasiado») y recompensa (porque «todo el mundo quiere un salario más alto»). Sin embargo, tras realizar una encuesta de evaluación de la organización, el CEO se sorprendió al ver que, en cambio imparcialidad fue el desajuste más grave. Un factor estresante relacionado con la equidad que destacó: un «premio por servicio distinguido» que los empleados consideraron abrumadoramente que estaba manipulado para que se entregara a destinatarios que no lo merecían. Cuando quedó claro que los procesos de nominación y decisión eran muy despreciados y desconfiados, la empresa se propuso rediseñar este premio y, finalmente, accedió a una nueva forma de reconocer un servicio distinguido y recompensarlo adecuadamente. Cuando visitamos la organización un año después para hacer una evaluación de seguimiento de nuestra investigación, descubrimos que la cuestión de la equidad ya no era responsabilidad de la empresa. Este ejemplo demuestra que identificar el área específica de desajuste es tan importante como identificar el factor estresante; si el CEO hubiera intentado abordar las burlas sobre la adjudicación por servicio como un problema de «recompensa», podría haber agravado la situación al aumentar el premio en metálico asociado a ello.
Otro aspecto importante de pasar de los desajustes a los partidos es aumentar la flexibilidad. La búsqueda de la cabina de un avión de combate perfecta por parte de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos ofrece una valiosa lección. En la década de 1950, los ingenieros de la Fuerza Aérea emprendieron un enorme proyecto para medir las dimensiones exactas del cuerpo de un hombre promedio (en aquellos días, solo los hombres eran pilotos de la Fuerza Aérea). Desde la longitud de la espinilla hasta el ancho entre el pulgar y el meñique completamente extendidos, ningún cálculo era demasiado pequeño. Su objetivo era diseñar un asiento e instrumentos que fueran perfectos para la persona normal. El problema fue que descubrieron que no había personas que tuvieran el promedio en todas las medidas. Habían construido una cabina perfectamente normal en la que no cabía nadie. Hay que reconocer que, en lugar de darse por vencidos, dieron un giro al proyecto y diseñaron cabinas que se podían ajustar en las dimensiones críticas. Ese enfoque permitía a las personas con todas sus dimensiones personales distintas crear coincidencias con su entorno de trabajo.
Este ejemplo de desarrollar la flexibilidad en torno a las cualidades físicas nos coloca en la dirección correcta para explorar la flexibilidad en torno a las cualidades psicológicas a fin de crear mejores combinaciones entre los trabajadores y los trabajos. Por ejemplo, en nuestra investigación identificamos con frecuencia la microgestión por parte de los supervisores, un desajuste de controlar— como factor estresante para los empleados. La falta de control sobre cuándo, dónde y cómo trabajar frustra el sentido de autonomía y competencia de las personas. Pero, al igual que con el diseño de cazas a reacción, no existe una talle único para crear una partida a control. En lugar de intentar generar un sistema de control ideal, las organizaciones deberían fomentar un diálogo flexible que pueda adaptarse a las cualidades del supervisor, los empleados y la naturaleza de su trabajo.
Rediseñar los trabajos para crear mejores coincidencias
Mejorar las coincidencias (ayudar a las personas a encontrar satisfacción en un área de la vida laboral) puede alejar a los empleados del agotamiento y adoptar el compromiso con el trabajo. Los líderes deberían aceptar la idea de que desarrollar sus lugares de trabajo es un proceso creativo. Solucionar problemas no implicará aplicar una sola «práctica recomendada». El trabajo de un líder no consiste en encontrar la respuesta, sino en llevar a cabo un proceso de colaboración con los empleados para abordar los persistentes desajustes que los empleados experimentan en el trabajo. Recomendamos cinco pasos críticos:
1. Solicite información sobre los desajustes.
Aunque las evaluaciones suelen confirmar lo que los líderes piensan que está sucediendo, es importante que estén abiertos a aprender algo nuevo. La forma más directa para identificar los desajustes es preguntar a las personas (de forma anónima) sobre sus experiencias y sus sugerencias sobre cómo realizar mejoras. La administración de una encuesta inicia una conversación con los empleados. Sus respuestas son sus propuestas para que las consideren los líderes. ¿Qué son los factores estresantes laborales crónicos y cómo podrían modificarse o eliminarse?
A veces el mensaje es sencillo, como «la carga de trabajo es demasiado». Pero a menudo el mensaje tiene más matices. En algunas organizaciones, la carga de trabajo puede ser difícil, pero puede haber una mayor preocupación por la cantidad de autonomía que tienen los empleados con respecto a lo que hacen (un desajuste de controles). En otros entornos, las personas han indicado que podrían gestionar la carga de trabajo si los miembros del equipo pudieran trabajar juntos de una manera más respetuosa y cooperativa (un desajuste en la comunidad).
Tras pedir su opinión, es fundamental que los líderes resuman las conclusiones y las compartan públicamente. Esta es la única manera de transmitir que «hemos escuchado sus comentarios y esto es lo que hemos aprendido de ellos». En un artículo anterior de HBR, hemos observado que es fundamental que los líderes den su opinión a los empleados que se han tomado el tiempo de responder a las preguntas de la encuesta.
2. Gire para tener en cuenta un rango de coincidencias positivas.
El siguiente paso es desarrollar nuevas formas de hacer las cosas. Una presentación pública oportuna y reflexiva de los resultados de la encuesta para la organización en su conjunto, así como para cada unidad, continúa la conversación y pasa a centrarse en la posibilidad de un cambio positivo. Es importante pedir inmediatamente ideas sobre cómo hacer las cosas mejor. Este paso requiere una resolución creativa de problemas para encontrar soluciones viables para los desajustes persistentes.
Por ejemplo, una encuesta reciente que organizamos finalizó con una invitación abierta para compartir dos ideas para mejorar la experiencia de los encuestados en el trabajo. Las presentaciones de comentarios terminaron con una diapositiva en la que se resumían estas respuestas. Un grupo de trabajo puede basarse en esas ideas para desarrollar planes detallados de cambio.
3. Empiece por las metas alcanzables.
A menudo, cuando se diseñan mejores partidas, es más importante lograr ganancias pequeñas y tangibles rápidamente que embarcarse en un largo viaje hacia una gran ganancia. Por ejemplo, los directores de unidad de un hospital que visitamos se quejaron de un tedioso procedimiento para aprobar las horas extras de los enfermeros. Cuando se simplificaron estos procedimientos a raíz de la pandemia, los directores de la unidad disponían de más tiempo para dedicarlo a su carga de personal y pacientes. Además, recibir la autoridad para hacer estas aprobaciones demostró una muestra de confianza y respeto por parte de los superiores que no habían sentido antes. Esta fácil victoria mejoró sus niveles de control y carga de trabajo con un riesgo o coste mínimos para el empleador. Aunque su alcance es modesto, el cambio demostró la voluntad de los líderes de mejorar las condiciones laborales, así como el potencial de los empleados de opinar en las decisiones que afectaban a su vida laboral.
4. Utilice los principios de diseño.
La gente suele describir los procesos que provocan desajustes como demasiado complicados: normas y reglamentos que añaden medidas innecesarias a su trabajo e interrumpen la sensación de fluidez en su trabajo. Al rediseñar los trabajos, simplifíquelos siempre que sea posible. Si se añaden nuevas tareas, hay que restar otras tareas. Un buen diseño también equilibra la intensidad con los períodos de descanso. Alterna la participación social con el trabajo profundo a solas y alterna períodos de intensa concentración con períodos de reflexión tranquila.
Para los trabajos en los que es posible trabajar a distancia, las políticas estrictas de trabajo híbrido y solo de oficina pueden provocar muchos tipos de desajustes. A la gente le irritan las políticas inflexibles que insisten en que todo el mundo debe ir al lugar de trabajo siempre, cuando algunas tareas se pueden hacer igual de bien en casa. Desarrollar un proceso con un ritmo práctico de «tiempo juntos» equilibrado con «tiempo de soledad» (quizás remoto) puede tener un efecto positivo en la comunidad, la carga de trabajo, la equidad y las partidas de control.
5. Incorpore puntos de control en progreso.
Sean cuales sean las innovaciones que se desarrollen, deberán evaluarse, ajustarse y perfeccionarse continuamente. El verdadero progreso siempre implica practicar y corregir el rumbo. Un chequeo organizativo que evalúe los elementos centrales de las coincidencias entre el trabajo y la persona mantiene los esfuerzos por buen camino. La supervisión continua del lugar de trabajo mediante un proceso de cambio y mejora continua puede cambiar el concepto de «correspondencia entre el trabajo y la persona» de un ideal abstracto a una dimensión práctica de la gestión del lugar de trabajo.
Hemos descubierto que los gerentes de primera línea suelen ser un punto de inflexión importante para abordar los desajustes, ya que están en las mejores condiciones para trabajar con sus empleados y equipos a fin de identificar las áreas problemáticas y diseñar mejores soluciones. Con suficiente libertad por parte de la alta dirección, pueden ayudar a las personas a ajustar y personalizar su entorno de trabajo para permitir partidas productivas.
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En lugar de descubrir una solución milagrosa para eliminar el agotamiento, los ejecutivos necesitan una nueva forma de pensar sobre el liderazgo en el trabajo. La gestión en la tercera década del siglo XXI exige una mayor capacidad de respuesta a los desajustes que sufren los empleados en el trabajo, una mayor atención a sus motivaciones psicológicas y una mayor flexibilidad en el diseño y las condiciones laborales. Deben ampliar su capacidad para liderar la resolución colaborativa de problemas con los empleados y los directivos. Los empleados agotados indican la necesidad de corregir los desajustes en toda la organización, lo que tendrá implicaciones positivas para todos los empleados, no solo para unos pocos. Un reciente Encuesta de Gallup descubrió que el 80% de los trabajadores de todo el mundo «no están comprometidos» con su trabajo. Aunque no todos esos 80% están agotados, es probable que experimenten algunos elementos de agotamiento, cinismo o ineficacia en el trabajo. Mejorar la adecuación entre el trabajo y la persona no solo evita los resultados más negativos, sino que aumenta el potencial del lugar de trabajo de sacar lo mejor de los trabajadores del futuro.
