Para formar un equipo ganador: entrevista con el entrenador Bill Walsh

Al unirse a la augusta compañía de Knute Rockne, Paul Brown y Vince Lombardi, el ex San Francisco 49ers y actual entrenador de fútbol americano de la Universidad de Stanford, Bill Walsh, es reconocido como una de las figuras más importantes de la historia del fútbol. Walsh, al igual que otras leyendas del entrenador, ha hecho mucho más que producir equipos ganadores consistentemente: en su caso, tres campeonatos del Super Bowl para los 49ers en ocho años y una organización consagrada en la prensa como «El equipo de los 80». Durante sus diez años de carrera con los 49ers y como entrenador en la escuela secundaria, la universidad y los niveles profesionales, Walsh desarrolló un estilo de juego singularmente reflexivo y un exitoso sistema de gestión de equipos que se ha convertido en uno de los más respetados en el juego moderno.

Menos psicólogo que Rockne, y nunca disciplinario como Lombardi, Walsh produce ganadores a través de un enfoque empresarial para maximizar el potencial de jugadores y entrenadores. Su habilidad para analizar fríamente a los oponentes, igualando sus debilidades con las fortalezas de sus equipos, ha hecho de las victorias por detrás un sello distintivo de Walsh en el fútbol.

Se cree que era demasiado cerebral para una posición superior para la que el macho extremo se consideraba durante mucho tiempo una cualidad ineluctable, durante años Walsh se vio obligado a contentarse con puestos de entrenador asistente. Apreciado sin embargo por sus habilidades en la ofensiva, Walsh fue honrado por perfeccionar a los quarterbacks All-Pro Dan Fouts, Kenny Anderson y Greg Cook.

En 1977, a los 47 años, Walsh se convirtió en entrenador de fútbol de Stanford. Ese año, llevó a un equipo de Stanford moderadamente talentoso a un ranking nacional y a una victoria en el Bluebonnet Bowl. En 1979, Walsh fue nombrado entrenador y director general de un espantoso equipo de los 49ers que había sido prácticamente desmembrado a finales de la década de 1970 por la mala administración y las horrendas decisiones de personal.

Walsh comenzó inmediatamente a desarrollar planes estratégicos y de personal de largo alcance para los 49ers. También se centró en lo que otros entrenadores habían considerado las minucias del juego: coreografías minuto a minuto de las prácticas, desglosar las tácticas individuales y grupales en partes, y definir responsabilidades y establecer objetivos tanto para los jugadores como para los entrenadores.

Esta temporada, Walsh ha recibido el máximo galardón para un entrenador: los ex asistentes de Walsh son entrenadores de la NFL en Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, Nueva York (Jets) y San Francisco.

Retirándose después de su tercera victoria en el Super Bowl en enero de 1989, Walsh firmó como analista de fútbol para NBC Sports, evitando numerosas ofertas para entrenar profesionalmente antes de impresionar al mundo del fútbol en 1992 al regresar como entrenador en jefe en Stanford.

Esta entrevista fue realizada por Richard Rapaport, escritor residente en San Francisco y editor colaborador de Foco de San Francisco y Forbes/lo antes posible. Su comentario político aparece frecuentemente en Knight-Ridder y en otras cadenas de periódicos de Estados Unidos.

HBR: ¿Ves un vínculo entre la gestión y el coaching?

Bill Walsh: Veo entrenadores y ejecutivos que hoy tienen habilidades más similares que nunca. Cuando estaba con los 49ers, era entrenador y gerente general, por lo que mis deberes estaban más orientados a los negocios que los de muchos entrenadores principales de la NFL. La NFL de hoy es un mundo muy complejo, y un gran conocimiento futbolístico por sí solo no hará que tu equipo llegue al Super Bowl.

Históricamente en el deporte, ha habido una figura central en la organización cuya presencia domina todo y cuyos juicios la gente se identifica. Esa persona es el dictador, y todos los demás simplemente hacen lo que dice. En muchos sentidos, el antiguo sistema era mucho más fácil para todos los involucrados. El dictador dio órdenes y todos los demás simplemente las seguían.

Ahora trabajar con éxito con las personas de la organización exige más del entrenador o del ejecutivo. En el entrenamiento, lo considero como la capacidad del entrenador para condicionar la mente de los atletas y entrenarlos para que piensen como una unidad, mientras que al mismo tiempo, se asegura de que cada atleta aborde su propio juego con total concentración, intensidad y habilidad. Nunca debería haber un momento en el campo de fútbol en el que un jugador no se sienta desafiado tanto física como intelectualmente. Es por eso que el viejo enfoque de porra es dejar el fútbol de la misma manera que deja el negocio.

¿Qué está sustituyendo al antiguo enfoque?

Hoy en día, la dirección reconoce que para tener una organización ganadora, tiene que estar más informada y ser más competente para tratar y desarrollar a las personas. Este es el cambio más fundamental. La verdadera tarea en el deporte es reunir a grupos de personas para lograr algo. En los viejos tiempos, el enfoque era bastante tosco. La organización simplemente descartaría a un jugador que no encajaba en un molde específico y predefinido. Si un jugador no se ajustaba a la forma en que la gerencia quería que se comportara, o si hacía que la organización se sintiera incómoda, se deshizo de él. Esa fue la respuesta típica.

Hoy, tanto en el deporte como en otros lugares, el individualismo es la regla general. Algunas de las personas más talentosas son las que son más independientes. Esto ha exigido a la gerencia un cambio fundamental en el arte y la habilidad de la comunicación y en el desarrollo organizacional. Lo que es más importante, ha habido mucho más reconocimiento y reconocimiento de la singularidad de cada individuo y de la necesidad que tiene la gente de cierto grado de seguridad.

¿Cómo se traduce eso en equipos ganadores?

Los equipos que han tenido más éxito son los que han demostrado el mayor compromiso con su gente. Son los que han creado el mayor sentido de pertenencia. Y son los que más han hecho internamente para desarrollar a su gente. Ese compromiso ha surgido en la personalidad de las organizaciones. Es cierto para los Redskins, los Raiders y, por supuesto, los 49ers.

¿Cuál es el mayor obstáculo para crear este tipo de organización?

El entrenador debe dar cuenta de su ego. Tiene que dejar caer o eludir la barrera del ego para que la gente pueda comunicarse sin miedo. Tienen que sentirse cómodos de no ser ridiculizados si resultan estar equivocados o si sus ideas no están directamente en línea con las de sus superiores; ahí es donde llega el gran avance. Eso es lo que se necesita para construir una organización exitosa y ganadora.

Ese enfoque fue sin duda fundamental para el éxito de los 49ers. Contribuyó a crear un entorno en el que nuestro equipo podía ser más flexible y adaptable a la hora de responder a los movimientos inesperados de nuestros oponentes.

Intenté eliminar el factor miedo de la mente de la gente para que se sintieran cómodos abriendo la boca. Sabían que podían equivocarse una vez y luego, cuando obtuvieran un poco más de información, cambiaran de opinión y no se les degradara por ello. De hecho, recordé a nuestro cuerpo técnico que esperaba que cambiaran sus opiniones e impresiones con el tiempo. Es bastante natural: cuanta más información desarrolles, más rápido cambiarán las cosas.

Pero tener una enorme confianza en sí mismo parece esencial para un líder, especialmente en los deportes profesionales. ¿Cuál es el papel del ego saludable frente al malsano en una organización competitiva como un equipo de fútbol?

El inglés es un idioma maravilloso hasta que llega a la palabra «ego». Nosotros, los estadounidenses, usamos esa palabra para cubrir un amplio espectro de significados: confianza en sí mismos, seguridad en sí mismos y asertividad, atributos que la mayoría de la gente considera positivos.

Pero hay otro lado que puede arruinarle a un equipo o a una organización. Eso es distraerse con tu propia importancia. Puede provenir de tu inseguridad al trabajar con otros. Puede ser la necesidad de llamar la atención sobre ti mismo en el ámbito público. Puede ser la sensación de que los demás son una amenaza para tu propio territorio. Todas estas son manifestaciones negativas del ego, y si no estás alerta a ellas, te desvías y tu trabajo se difunde. El ego en estos casos hace que las personas sean insensibles a cómo trabajan con los demás y termina interfiriendo con el objetivo real de cualquier esfuerzo grupal.

El CEO de Turnaround

En 1979, cuando llegué a los 49ers, las cosas estaban tan mal con el equipo como podían. Los aficionados de los 49ers habían sido decepcionados hasta el momento que se habían vuelto indiferentes a lo que estaba pasando con el equipo. Sabía que no podíamos derribarlos aún más diciéndoles: «Ahora estamos reconstruyendo de verdad». Se les había entregado esa línea del personal directivo y técnico anterior durante los últimos años. No podíamos separar al equipo y esperar que la gente venga a los partidos, vea un concurso competitivo y ellos mismos.

No tenía un plan maestro. Era simplemente cuestión de mantenernos a flote mientras nos preparábamos para el futuro. Teníamos que formar un equipo entretenido y competitivo, pero lo que realmente teníamos en mente es construir hacia el futuro del campeonato.

Sabía que no podíamos llegar allí simplemente gastando dinero. El dinero es una faceta importante, por supuesto, pero necesitas habilidad, confianza y entrenamiento para ganar partidos de fútbol. Cuando llegó la temporada de los 49ers en 1981, ganamos nuestro primer campeonato con el calendario salarial más bajo de la NFL.

Mis dos primeras temporadas me enseñaron que incluso en la derrota puedes progresar si tienes confianza, paciencia, un plan y un calendario. Uno de los mayores problemas del coaching son las personas que te rodean que no entienden lo que se necesita para hacer el trabajo o que pierden los nervios. Siempre hay soluciones rápidas y críticas instantáneas que se escriben en las páginas de deportes. Los entrenadores en jefe reciben presión de la propiedad, de los aficionados, de la prensa, de los entrenadores asistentes y de los jugadores. Es posible que piensen que te mueves demasiado rápido o que no lo suficientemente rápido. Los dueños suelen ser los peores. El equipo es su inversión, así que los nervios y el ego se interponen en el camino. Tienen que sentir que te tienen bajo sus pulgares cuando te contratan y cuando te despiden.

Con el dueño de los 49ers, Eddie DeBartolo, Jr., me aseguro de que tuviera algo por escrito frente a él, un plan que habíamos desarrollado y que estábamos implementando. Escribí un manual de operaciones, un manual de personal, un manual de presupuesto y un conjunto general de descripciones de trabajo. Expuse el trabajo de cada jugador, evalué a cada miembro del equipo y establecí nuestros objetivos y expectativas sobre dónde estábamos y dónde queríamos. Un alto grado de documentación da la sensación de que su inversión está en buenas manos. Afortunadamente para mí, Eddie nunca interfirió con los cambios que quería hacer. Escuchó y se mostró entusiasta, al menos en los primeros años. Más tarde no escuchó tan bien.

Frente a todo eso, tienes que ser resuelto en cuanto a hacia dónde te diriges y cómo planeas llegar allí. Y aunque puedas fallar, aunque no se desarrolle, nunca entrarás en pánico. Mucha gente fracasa en la forma en que reacciona a la presión. La mayoría de los entrenadores pierden los nervios al final del partido. Cuando lo hagan, los jugadores se volverán unos contra otros e intentarán protegerse de las críticas. En el momento en que eso sucede, tienes gente trabajando en contra de sus propios intereses.

El entrenador que tiene el descaro de seguir con un programa hasta el final amargo es el que más a menudo obtendrá los mejores resultados.

¿Cuáles crees que son las habilidades de gestión esenciales de un entrenador de éxito?

El papel del entrenador principal comienza con el establecimiento de un estándar de competencia. Tienes que demostrar un sólido conocimiento práctico del juego. El entrenador debe ser capaz de funcionar de forma eficaz y decisiva en las situaciones más estresantes. Y el entrenador debe demostrar ingenio; en particular, es responsable de diseñar un sistema de fútbol que no sea simplista. El sistema del entrenador en jefe nunca debe reducir el juego hasta el punto en que pueda culpar a sus jugadores por el éxito o el fracaso simplemente porque no abrumaron físicamente a los oponentes.

Los entrenadores exitosos se dan cuenta de que los equipos ganadores no están dirigidos por individuos individuales que dominan la escena y reducen al resto del grupo a marionetas. Los equipos ganadores son más como foros abiertos en los que todos participan en el proceso de toma de decisiones, tanto entrenadores como jugadores, hasta que se toma la decisión. Otros deben saber quién está al mando, pero un entrenador debe comportarse democráticamente. Luego, una vez tomada una decisión, el equipo debe estar motivado para seguir adelante y ejecutarla.

¿Qué se necesita para crear un proceso de toma de decisiones en el que las personas sientan que pueden participar?

Comienza con las expectativas que establece el entrenador. Es parte del trabajo esperar que todos los miembros de la organización sean expertos en su área particular de responsabilidad, que perfeccionen sus habilidades continuamente y que estén comprometidos física e intelectualmente con el equipo. El entrenador debe dejar claro que espera que todos participen y ofrezcan sus pensamientos, impresiones e ideas como voluntarios. El objetivo es crear un canal de comunicación que permita que la información importante llegue de abajo a arriba.

Sobre el trabajo organizado

Siempre he creído que debería haber una asociación de jugadores de fútbol. Pero a veces la asociación ha actuado en contra de los mejores intereses de las bases. Esa fue la historia de la huelga de jugadores de la NFL de 1983. Había necesidades de ciertos jugadores que deberían haberse abordado y no lo fueron. Cosas como su seguridad, servicios médicos y el estado de los campos. Pero el sindicato no creía que estas cosas fueran importantes. Para ellos eran puros dólares. Fue un ejemplo de cómo los jugadores estaban dirigidos y obligados a seguir a personas que no entendían los temas importantes.

Los jugadores confían en gran medida en el asesoramiento empresarial de agentes y abogados; a menudo estos asesores se encargan de todos los aspectos de la vida de los jugadores. Y a veces los jugadores aceptan los juicios de las personas que se aprovechan de sus emociones y sospechas. Supongo que no es tan sorprendente que haya incluso algunos dirigentes sindicales del deporte profesional que utilizan el sindicato como una forma de satisfacer sus propias necesidades a expensas de los miembros.

Pero aunque una huelga pueda estar mal dirigida, sería un terrible error subestimar el poder inherente a la agrupación de personas. Los jugadores desarrollan una tremenda lealtad mutua, y ese vínculo no les permitirá ceder ante los dueños.

Durante la huelga de 1983, los 49ers hicieron uno de los mejores trabajos de la NFL al trabajar alrededor de la huelga y curar al equipo después. Cuando te enfrentas a un problema como una huelga, tienes que ser sensible sin demostrar debilidades ni vacilar. No perdí la comunicación con los jugadores en huelga. Tenía empatía por ellos y no era confrontativo. Estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para mantener al equipo unido. Y aunque sentí que la dirección sindical estaba equivocada, entendí que los jugadores estaban obligados a seguirlo.

Durante los partidos de los 49ers, mis entrenadores y yo siempre intentamos responder a lo que decían los jugadores. Sabíamos que necesitábamos su opinión. Y a menudo marcó la diferencia. Por ejemplo, en un partido contra Nueva Orleans en 1987, le dije al equipo en el descanso que llamaríamos una jugada de pase en particular cuando estuviéramos dentro de la línea de 30 yardas de los Saints. En el estrés del momento, cuando llegamos allí, simplemente no pensé en enviar la obra. Pero al margen, Steve Young, nuestro mariscal de campo suplente, me lo recordó de inmediato. No dudó un poco. Lo llamé y marcamos.

No podía preocuparme por avergonzarme porque había olvidado lo que dije en el vestuario. Íbamos tras los resultados. Todos queríamos ganar.

Si eso es lo que se necesita para ser un entrenador exitoso, ¿cuáles son las cualidades que definen al futbolista moderno?

La clave para ser un jugador de fútbol moderno es la capacidad de responder más rápido, tanto mental como físicamente, que el otro jugador. Algunas personas son naturalmente más rápidas físicamente. Pero para ganar, hay que ser más rápido como equipo. Debes vencer a tu oposición al puñetazo cada vez.

La fuerza física y la velocidad son ventajas importantes, pero aún más ventajoso es tener un entrenamiento que te permita responder de forma inteligente a lo que te enfrentes. Esto significa más precisión, mejor ejecución y respuesta más rápida que tus oponentes. Bajo el estrés extremo de las condiciones de juego, un jugador debe condensar su intelecto y centrarlo en pensar de forma más rápida y clara que la oposición.

¿Cómo logras esa rapidez y capacidad de respuesta en tus equipos?

Todo está en la forma en que te preparas. La preparación nos permite superar el hecho de que tal vez no seamos el equipo con más talento físico. Durante la década de 1980, los 49ers pueden no haber sido tan talentosos como los Gigantes de Nueva York o los Chicago Bears, que tenían ventajas mensurables en velocidad o fuerza. Pero pudimos compensarlo en la forma en que nos preparamos para un partido.

Algunos entrenadores confían en planes relativamente simplistas. Cuando sus planes no funcionan, dicen que fueron los jugadores los que no bloquearon lo suficiente, no corrieron lo suficiente o simplemente no fueron lo suficientemente duros. Hemos ido más allá de ese patrón de fracaso y de señalar con el dedo. La responsabilidad del éxito del equipo comienza con el entrenador, que desarrolla el plan que luego ejecutan los jugadores, que están muy bien preparados.

Estar preparado empieza por identificar las habilidades esenciales que nuestro equipo necesita para competir eficazmente. El siguiente paso es crear un formato para enseñar esas habilidades. Aquí en Stanford, nuestras prácticas y planes de juego son mucho más detallados que los utilizados por la mayoría de nuestros oponentes. Hay más que aprender con nuestros esquemas, por lo que exigimos más compromiso mental y concentración de los jugadores.

¿Cómo abordas el trabajo de estructurar las prácticas para que tus jugadores estén preparados?

Creo en prácticas extremadamente precisas, minuciosas y estructuradas minuciosamente. Centramos mucho más el intelecto y pensamos mucho más en lo que hacemos en la práctica que otros equipos. Tenemos cinco o seis habilidades o técnicas que queremos que cada uno de nuestros jugadores pueda usar para llevar a cabo su tarea, donde nuestros oponentes suelen tener solo uno o dos.

Tomemos un liniero ofensivo, por ejemplo. Antes de que se rompa el balón, ese guardia o tackle podría tener solo tres o cuatro segundos para decidir qué tipo de técnica de bloqueo usar en el hombre frente a él. Digamos que hay cuatro técnicas de bloqueo que puede usar. Por cierto, su hombre se posiciona, por la situación en el juego, por lo que ha aprendido a esperar de su oponente, podrá seleccionar una de esas técnicas.

Muchos otros equipos adoptan un enfoque más simplista. Enseñan a sus jugadores un enfoque, una técnica. Nuestro enfoque da a nuestros jugadores más dimensión. Cuando jugamos a potencias como Notre Dame, Texas A&M o Washington, tenemos que usar nuestras dimensiones adicionales para compensar que nos han superado físicamente. Esa es la parte intelectual del juego. Esa es la zona en la que pedimos más a nuestros jugadores de lo que nuestros oponentes les piden a los suyos.

¿Cómo enseñas esas habilidades?

La herramienta más importante para hacer las cosas es el ejercicio. Por ejemplo, trabajamos en simulacros para enseñar a los corredores sobre la protección de pases contra los apoyadores blitzing. Tienes que identificar las 6 situaciones diferentes que pueden ocurrir. Luego tienes que dedicar el tiempo para trabajar en esas 6 situaciones y también las 20 técnicas que quieres que tus running backs puedan aplicar. Al enseñar esas habilidades, a veces quieres que participen tus guardias y cabos cerrados, o incluso toda la unidad ofensiva. Todo eso requiere preparación, disciplina y concentración tanto por parte de los entrenadores como de los jugadores.

Por la forma en que entreno, sé de antemano cómo voy a hacer las prácticas de toda la temporada. He establecido las prioridades de lo que necesitamos lograr y he asignado el tiempo para enseñar las habilidades necesarias.

Establezco el programa mucho antes de salir al campo de juego para poder utilizar de la manera más eficiente el tiempo disponible para aprender y para que los jugadores no se aburren ni se distraigan. Los jugadores deben saber con claridad y en todo momento exactamente qué es lo que tienen que salir de cualquier ejercicio dado. Después de 35 años de entrenamiento, he descubierto que no puedes hacer nada en menos de 10 minutos o en más de 20 minutos.

Otra distinción en los ejercicios es entre las habilidades y técnicas que se pueden enseñar individualmente y las que requieren grupos. También es fundamental asignar tiempo para jugar en equipo y crear segmentos de práctica que se centren en la ejecución de determinadas jugadas y situaciones de juego específicas para las que quieres estar preparado.

¿Por qué es importante preparar tantas habilidades para tantas contingencias?

Hacer juicios bajo un estrés severo es lo más difícil que hay. Cuanta más preparación tengas antes del conflicto, más podrás hacer en una situación clínica, mejor te irá. Por esa razón, en la práctica quiero asegurarme de que hemos tenido en cuenta todas las situaciones críticas, incluidas las desesperadas al final de un partido, en las que tal vez solo tengamos una oportunidad de conseguir la victoria. Incluso en esa circunstancia, quiero que tengamos una obra preparada y ensayada. Digamos que son los últimos 20 segundos de un partido y estamos perdiendo. Ya hemos practicado 6 jugadas que podemos aplicar en esa situación. De esa manera, sabemos qué hacer y podemos ejecutar las jugadas con calma. No tendremos dudas en nuestra mente, tendremos más aplomo y podremos concentrarnos sin caer presa de la desesperación.

¿Puedes recordar un caso específico en el que esto realmente valió la pena para uno de tus equipos?

En 1987, bajamos 26-20 contra Cincinnati. Volvimos a tener el balón en su línea de 25 yardas a falta de dos segundos de juego. Podría haber sido una situación desesperada. Ponemos tres receptores a la izquierda y Jerry Rice a la derecha. Joe Montana cogió el balón, miró a la izquierda, falsificó la bomba y luego tiró a la derecha, donde Rice estaba cubierto de hombre a hombre en la zona de anotación. Fue un touchdown y ganó un partido importante para nosotros. Pero no habría ocurrido si no hubiéramos estado preparados.

Necesitas tener un plan incluso para el peor escenario. No significa que siempre vaya a funcionar; no significa que siempre tengas éxito. Pero siempre estarás preparado y en tu mejor momento.

«Es necesario tener un plan incluso para el peor escenario. No significa que siempre vaya a funcionar».

Pero lo mismo se aplica a prácticamente todas las situaciones en cada punto del juego. Digamos que estás en la defensa y dentro de tu propia línea de 25 yardas. La situación puede variar, por lo que hay una serie de detalles para los que debe prepararse. Tienes un tercer abajo y pulgadas. Tercera bajada y pies. Tercero abajo y yardas. Dentro de la línea de 15 yardas, todo eso cambia, y dentro de la 5 vuelve a cambiar. Cada situación es diferente, y para cada una puedes tener 15 situaciones de juego diferentes para practicar. Tienes que dedicar tiempo a todas ellas, tienes que practicar obras de teatro y tienes que trabajar con individuos. Y luego hay que juntar todas las situaciones separadas para dar continuidad al juego del equipo.

Uno de los atributos más impresionantes de tus equipos 49ers fue su capacidad para tomar lo que algunas personas podrían considerar una desventaja y usarlo en su beneficio. ¿Trabajaste en desarrollar esta habilidad?

Se me ocurren varios casos en los que intentamos trabajar conscientemente en los jugadores para revertir lo que en el fútbol suelen ser desventajas paralizantes. Uno jugaba en la carretera. En el fútbol, la ventaja de jugar en casa suele ser decisiva. Pero pudimos unirnos, jugar en territorio enemigo y alimentarnos de las emociones de la situación, sin dejarnos intimidar por los otros equipos ni por sus fans.

Para lograrlo, condicionaría a los 49ers a la adversidad. Hablaríamos de cómo se siente volar al territorio enemigo. Hablaríamos de lo que se te pasa por la cabeza cuando sales al campo. Nos permitió convertir nuestra condición de forasteros en nuestra ventaja. Cuando hablaba con el equipo, usaba ejemplos de los primeros días de la Segunda Guerra Mundial como ilustraciones de las luchas desesperadas y heroicas que podríamos emular. Al hablar de lo que podría ser una desventaja, exaltamos a nuestra gente. Lo hemos convertido en una ventaja.

El otro ejemplo es el factor perjuicio. Algunos equipos se deshacen cuando un jugador estrella se lesiona. Con los 49ers, una lesión a menudo servía para despertar al equipo a jugar más duro. De nuevo, mi enfoque era hablar de ello abiertamente. Me gustaría señalar que los jugadores de reserva siempre tenían que estar preparados, y que cuando tuvieran la oportunidad, deberían mejorar el rendimiento del jugador lesionado. De nuevo, utilicé ejemplos históricos de la guerra. Por ejemplo, en la Guerra Civil, las personas mejor entrenadas, los de primera línea e incluso los generales, fueron a menudo los primeros en caer. A menudo eran las reservas las que lograban la victoria. Así que cuando nuestras reservas salieron al campo, estaban condicionadas a sentirse así y sabían lo que se esperaba. Se sentirían mucho más positivos al entrar en el juego.

Al enseñar habilidades a tus jugadores, ¿cómo organizas tu propio pensamiento sobre los jugadores a los que intentas llegar?

Toma un grupo de diez jugadores. Los dos primeros estarán supermotivados. Las superestrellas suelen cuidarse solas. Cualquiera puede entrenarlos. Los cuatro siguientes, con la motivación y la dirección adecuadas, aprenderán a rendir a la altura de su potencial. Las dos próximas serán marginales. Con una atención constante, podrán lograr algo de valor para el equipo. Los dos últimos te harán perder el tiempo. No estarán contigo por mucho tiempo. Nuestro objetivo es centrar nuestro detalle organizacional y nuestro coaching en los seis medios. Son los que más necesitan y se benefician de tu dirección, monitoreo y consejo.

¿Cómo logras un equilibrio entre las habilidades de grupo y la disciplina, por un lado, y la individualidad del jugador, por el otro?

Van juntos en la definición de las dos direcciones que debes seguir al mismo tiempo. Primero, desarrollas dentro de la organización y los jugadores un aprecio por el papel que desempeña cada atleta en el equipo. Hablas con cada jugador y le haces saber a cada uno que, en algún momento, estará en condiciones de ganar o perder una partida. Puede ser una jugada en toda una carrera para un jugador determinado o muchas jugadas en cada juego para un Joe Montana. Pero la cuestión es que el trabajo de todos es esencial. Cada persona tiene un papel específico y responsabilidades específicas. Y cada jugador tiene que estar preparado tanto mental como físicamente al máximo para desempeñar ese papel.

«En algún momento, cada jugador estará en condiciones de ganar o perder un partido».

En segundo lugar, hablas con cada jugador e indicas la importancia de la participación de todos en el proceso; que es importante que todos se expresen, ofrezcan ideas, explicaciones, soluciones y fórmulas. Quieres que todos entren en el flujo de ideas, incluso ideas que pueden parecer extremas en su creatividad.

En realidad, estás luchando por dos cosas al mismo tiempo: una organización en la que las personas entiendan la importancia de su trabajo y se comprometan a vivir dentro de los límites de esos trabajos y a tomar dirección; y una organización en la que las personas se sientan creativas y adaptativas y estén dispuestas a cambiar de opinión. sin sentirse amenazado. Es una combinación difícil de conseguir. Pero también es lo último en administración.

¿Hay alguna situación con un jugador que ejemplifique este equilibrio entre dar dirección explícita y permitir la creatividad individual?

Tomemos a Joe Montana, por ejemplo. Es una combinación perfecta de los dos aspectos vitales que son necesarios para desarrollar la grandeza como quarterback.

La fórmula para el éxito de la ofensiva de los 49ers fue una forma altamente disciplinada y muy estructurada de utilizar el pase hacia adelante. Para que nuestro sistema funcione, Joe tuvo que dominar las disciplinas para saber a qué receptor lanzar, cuándo y por qué. El éxito del equipo dependía de la capacidad de Joe para trabajar dentro de ese marco. En consecuencia, el trabajo del entrenador era usar ejercicios y repeticiones para que Joe desarrollara movimientos casi automáticos y capacidad de toma de decisiones.

Pero hay una cualidad extra que se necesita para que un mariscal de campo se convierta en campeón mundial, o, en el caso de Joe, el mejor de la historia. Y esa es una respuesta instintiva, espontánea y natural a las situaciones que surgen en los juegos. Parte de la grandeza de Montana fue que 10% a 15% de la época en que sus instintos espontáneos se soltarían y marcarían una diferencia fenomenal en el resultado de un partido.

Es tarea del entrenador encontrar lo mejor de ambos bandos. Teníamos que tener un sistema de fútbol muy estructurado y también queríamos un juego instintivo y espontáneo.

¿Cómo se hace el trabajo de entrenar a un jugador como Montana para que desarrolle ese tipo de equilibrio?

Al principio, tuvimos que animar a Joe a confiar en sus instintos espontáneos. Tuvimos cuidado de no criticarlo cuando usó sus habilidades creativas y las cosas no salieron bien. En la práctica, trabajamos repetidamente con Joe en obras específicas. Cuando lo colocaron en un partido, solo llamamos a esas jugadas porque sabíamos que debía estar seguro de que podía ejecutarlas. Pero no lo saltamos en el momento en que rompería el patrón. En cambio, lo alimentamos para que usara sus instintos. Tuvimos que permitir que se equivoque de vez en cuando y que viviera con ello.

Por supuesto, con diferentes jugadores el problema adquiere un aspecto diferente. En el caso del mariscal de campo Steve Young, fue casi todo lo contrario. Tuvimos que trabajar con él para ser lo suficientemente disciplinados como para vivir dentro del estricto marco de lo que estábamos haciendo. Steve es un gran atleta espontáneo y un gran corredor. Pero descubrimos que teníamos que reducir el número de veces que usaría sus instintos y aumentar su voluntad de mantenerse dentro de los límites del concepto de equipo.

Por ejemplo, estaríamos en un punto de un partido en el que habíamos diseñado una jugada especial para abrir de par en par la defensa y anotar un touchdown. En sus primeros días, Steve podría no haber tenido la disciplina para esperar a que se desarrollara esa obra. En cambio, vería una apertura y correría con el balón para una ganancia de cinco yardas. Dejaba que sus instintos y emociones afectaran su paciencia con la jugada y su confianza en que todo el equipo podía ejecutar.

Como entrenador, ¿cómo sabes lo que se necesita para sacar lo mejor de las habilidades de un jugador joven?

Lamentablemente, no hay nada exacto al respecto. La experiencia es realmente el único profesor. Tenía 47 años cuando me convertí en entrenador de la NFL. Por lo general, ese trabajo le llega a las personas cuando tienen entre 35 y 40 años. Estuve en un puesto subordinado como entrenador asistente durante un período de tiempo más largo que la mayoría, así que me vi obligado a analizar, evaluar y aprender a apreciar los papeles que otras personas desempeñan más de lo que yo podría tener. En retrospectiva, tuve suerte.

Fútbol universitario: el enfoque profesional

Parte del acuerdo que trajo a Bill Walsh de vuelta a Stanford en 1992 fue que se le permitiera elegir a sus entrenadores asistentes. De los nueve asistentes, uno, Fred VonAppen, es un ex entrenador de los 49ers, y cuatro, Bill Ring, Mike Wilson, Tom Holmoe y Keena Turner, son ex jugadores de los 49ers. Turner, un apoyador externo que jugó en los cuatro equipos del campeonato del Super Bowl de los 49ers, era conocido como el «líder del jugador». Como dice Walsh, «la fuerza interior de Keena y el liderazgo silencioso y discreto ejemplificaron la personalidad de los 49ers».

El respeto de Walsh por los jugadores continúa en Stanford, donde, según Turner, una de las mayores fortalezas de Walsh es su capacidad para fomentar la comunicación y un sentido de afinidad entre los jugadores. «El entrenador Walsh no es una figura de autoridad que grita órdenes», insiste Turner. «En cambio, promueve la cercanía. Una de las principales preocupaciones que Bill transmite a sus asistentes es que nunca degradamos a un jugador, que ni siquiera gritamos. Debemos entrenar de forma respetuosa».

Pero durante los primeros meses de prácticas de Stanford, Turner también se dio cuenta de que la mitología y las expectativas que se habían ido acumulando en torno a Walsh podían ser tan engañosas y perjudiciales como potencialmente animadoras. «Donde la gente se pierde con respecto a Bill es esa etiqueta de 'genio' con la que se le ha ensillado. No siempre es cierto que la manera de Bill sea la única forma en que funciona, y él también lo sabe. Y no quiero pintarlo como un santo. Anima a los asistentes a respetar a los jugadores, pero no es como si nunca se hubiera ido con un tipo».

Un factor que sigue sorprendiendo a Turner es el plan de organización de Walsh. «Bill tiene un plan para todo. Por ejemplo, tomemos nuestro partido en Notre Dame el pasado mes de octubre. En el entretiempo, bajábamos 16 puntos, y estoy seguro de que todos los que miraban nos habían dado de baja. Pero en el vestuario, no había sensación de pánico. Tuvimos una discusión tranquila y reflexiva sobre cómo hacerlo. Los jugadores lo manejaron porque Bill había sentado las bases. Nos había preparado para estar 16 puntos por debajo. Todo lo que tenía que preguntar era: '¿Lo empacas o averiguas cómo ganar?'»

La respuesta fue decididamente la última. En la segunda mitad, un equipo decidido de Stanford, que recuerda bastante a los Walsh 49ers, marchó al campo y aplastó metódicamente a Notre Dame por 33 a 16.

Pero si desarrollar a tus jugadores es un arte inexacto, seguramente habrá errores. ¿Cómo tratas con ellos?

Una y otra vez en el desarrollo y selección del personal, hay que tener en cuenta los errores de cálculo. En los deportes profesionales, la persona que mejor trata con el personal es la persona que reconoce sus errores y los trata de la manera más rápida y eficaz. Eso podría significar adoptar un enfoque a largo plazo, o podría significar la liberación de un jugador.

Tomemos nuestra redacción de John Taylor en 1986. John llegó a los 49ers como receptor abierto del estado de Delaware. Tenía un gran talento físico, pero no tenía mucha experiencia en jugar al fútbol sofisticado. Simplemente calculamos mal cuánto tardaría John en estar listo para jugar en la NFL. En consecuencia, nos decepcionó. John no se adaptaba bien a la competencia, parecía confundido y frustrado, y había perdido el entusiasmo.

Pero en lugar de renunciar a él, adoptamos un enfoque a largo plazo y más paciente. Esperamos un año más para permitirle madurar y crecer en este nivel de competencia y en el papel que queríamos que desempeñara. Ahora es un All-Pro y uno de los grandes receptores del juego.

La otra cara sería la decisión que tomé con Thomas «Hollywood» Henderson. Era una persona muy brillante, articulada y encantadora, pero también tenía un hábito de drogas incontrolable. Tomé una decisión calculada que implicaba un alto riesgo cuando lo adquirimos de Dallas: que podía nutrir y rehabilitación personalmente e influenciar a Thomas para que volviera a convertirse en un gran apoyador. Fue un error de cálculo de mi parte. Le di todas las oportunidades de trabajar, pero finalmente tuve que decidir que simplemente no iba a funcionar.

Cuando llegues a ese punto, tienes que hacer un retiro controlado y bien planificado. Te arrepientes de la decisión que has tomado, pero tienes que vivir con ella y tienes que salir de ella por ti mismo. Esa es una faceta importante de la buena gestión: decidir cómo reconocer tus errores.

¿Simplemente los pasas por alto? ¿Culpas a alguien más? ¿Estás tan inseguro que tu ego no te deja hacer nada más que mantener que tu decisión original fue correcta? Podría haber mantenido a Thomas Henderson en el equipo, pero entonces los 49ers no se habrían convertido en campeones del mundo. O podría haber tenido al público culpando a Thomas o culpando a un entrenador asistente. Pero ninguno de esos enfoques habría ayudado al equipo.

En este caso, no quería avergonzar públicamente a Thomas, pero sí quería mostrarle al equipo que todavía tenía el control y que el abuso de drogas no sería tolerado. Simplemente teníamos que movernos lo más suavemente posible para liberar a Thomas por cualquier número de razones, sacarlo de la foto. Cometí un error, lo reconocí y decidí qué hacer al respecto.

Si el problema del personal es tan importante, ¿tienes una metodología para evaluar a los jugadores?

Usamos un sistema de clasificación de cinco categorías para categorizar a las personas que estamos viendo. El primero es el jugador estrella que no puede fallar. El segundo es un jugador que algún día será titular y jugará durante varios años. El tercero formará parte del equipo, y el cuarto tiene una especialidad aislada: cubrirá patadas de inicio o batea de campo. El quinto es alguien que formará parte del escuadrón y te ayudará jugando sólidamente en un papel de respaldo.

Quieres tantas superestrellas como puedas conseguir. Cuantas más estrellas, mejor. Pero la diferencia entre ganar y perder es el último 25% de tu gente. La mayoría de los entrenadores pueden entregar los 75 mejores%. Pero los últimos 25% solo florece en los detalles, en la orquestación de habilidades, en la forma en que te preparas.

Cuando vas a un draft, ¿cuáles son los detalles que buscas en un jugador?

Siempre es una combinación de factores que se suman a la persona adecuada. Es su nivel de habilidad natural. Es su instinto competitivo. También es la historia de ese atleta; su capacidad para aprender, retener y aplicar lo que ha aprendido; y su capacidad para trabajar bajo estrés con otras personas.

Entonces tienes que ser capaz de proyectar esas cualidades en el espacio o rol que el atleta desempeñaría para tu equipo. Y tienes que hacerlo a lo largo del tiempo, pensando en el corto, medio y largo plazo. Por ejemplo, un jugador podría entrar y desempeñar un papel determinado en su primer año, y luego en su segundo año ese papel podría desarrollarse o mejorarse. Después de varios años, ese jugador podría terminar en un papel de largometraje, y luego volver al papel en el que comenzó a medida que el desgaste del juego comienza a pasar factura.

Usted ha dicho que uno de los atributos más importantes de cualquier organización es la forma en que trata a su gente. En el fútbol profesional, con el comercio frecuente y la competencia anual de los novatos por los trabajos de veteranos, cortar a un jugador veterano o convencerlo de que se retire es una gran parte de tu trabajo. ¿Cómo manejas esa parte del problema de personal?

Cualquier buen entrenador o gerente tiene que ser responsable de llevar a su gente a través de la organización. Puede ser la parte más difícil emocionalmente del trabajo. Cuando lo haces, a menudo terminas siendo la persona más impopular de la organización. Sin embargo, es parte del papel que debe desempeñar el líder. Tiene que hacerse y hacerse continuamente. Tienes que estar preparado para usar tu propio juicio profesional sobre cuándo y por qué es hora de que uno de tus jugadores lo abandone.

Como entrenador principal, me obligué a lidiar con este proceso en lugar de darle la espalda o dárselo a los entrenadores asistentes. De hecho, en esta área solo se puede escuchar tanto a los entrenadores asistentes porque, por lo general, preferirían tener jugadores veteranos en el equipo. Facilita su trabajo de coaching. Inconscientemente, creo que los entrenadores asistentes se sienten mucho más cómodos con los jugadores de diez años que con los novatos. Los entrenadores se han hecho amigos de los veteranos, tienen mucha fe en ellos, se entienden. Y los veteranos ya saben lo que los entrenadores quieren que se haga en el campo.

En el deporte, existe un arco de utilización que describe las carreras de la mayoría de los atletas. Con eso me refiero a una curva que un entrenador puede usar para proyectar lo que un jugador puede hacer ahora, el año que viene y dentro de diez años. Un jugador puede ser una superestrella este año, pero con lesiones leves robándole y empezando a sumar, no será una superestrella dentro de tres años. Y luego en la siguiente fase tienes que empezar a pensar en reemplazarlo.

La mayoría de la gente no se da cuenta, pero los jugadores que reciben toda la atención suelen ser los que están en el lado negativo de sus carreras. Irónicamente, la organización suele pagar más dinero a los miembros del equipo que están en la curva descendente como jugadores. Cuando los jugadores empiezan a terminar sus carreras pero siguen jugando eficazmente, tienes que recordarte a ti mismo cómo usarlos. Tienes que medir cómo practican, qué les pides que hagan en el campo, en qué tipo de situaciones los usas, cuánto tiempo de juego tienen. Todos estos son factores que, en última instancia, llevan al punto en que se juzga que un jugador más joven también podría hacer el trabajo. Ese jugador más joven está en una curva ascendente en el arco. Es entonces cuando tienes que hacer tu jugada.

¿Cómo haces ese movimiento sin asestar un golpe aplastante al jugador veterano?

Habrá algo de sufrimiento y no hay forma de evitarlo. Es simplemente parte del proceso. Habrá angustia, frustración e ira. Pero el entrenador tiene que tomar la decisión de mejorar el equipo. El peligro real es si la decisión dirigida a mejorar el equipo lleva a tanta amargura que las consecuencias hacen que otros jugadores tomen partido. Cuando el equipo se divide, la decisión ha hecho más mal que bien.

Por eso, gestionar las emociones de las personas es una parte tan importante del trabajo del entrenador. Empiezas reconociendo que tu decisión causará algún sufrimiento. Luego haces todo lo que puedas para suavizar los bordes, reducir la angustia y la frustración, comunicar tu propia sensibilidad y, en cierto sentido, incluso manipular al jugador.

¿Recomiendas manipular a la gente en lugar de ser honesto?

Lo más fácil es ser sincero y directo. De hecho, suena genial decir que vas a ser honesto y directo. Pero los disparos insensibles, parecidos a un martillo, que se entregan en nombre de la honestidad y la apertura suelen causar el mayor daño a las personas. El daño termina repercutiendo en toda la organización. Con el tiempo, las personas perderán el factor de vinculación que necesitan para tener éxito. Y con el tiempo, esa franqueza te aislará de las personas con las que trabajas.

La verdadera tarea es guiar a las personas a través de los tiempos difíciles, cuando son degradados o se encuentran al final de sus días de juego, y ayudarles a mantener la mayor autoestima posible. Estas son las tareas que definen realmente el trabajo del gerente. El trabajo de un gerente no es simplemente tener un escritorio lleno de fotos familiares y una pared cubierta con placas para un buen comportamiento. Es desarrollar las habilidades para entender y tratar con las personas.

Ha descrito una variedad de tareas a las que el entrenador debe ser sensible, incluida la capacidad de tomar decisiones difíciles y la necesidad de suavizar los límites cuando se trata de tratar con las personas. ¿Qué ha hecho que tu sistema tenga tanto éxito?

El resultado final en los deportes profesionales es ganar. Todo tiene que centrarse en ese producto: ganar partidos de fútbol. Otros vástagos —las relaciones públicas, el merchandising, el enfoque filosófico de alto sonido— significan poco en comparación con tener éxito en el campo de juego.

Pero ganar no significa necesariamente ser vencedor en todos los partidos. No es ganar todos los partidos a toda costa. Tenemos que recordarnos a nosotros mismos que no estamos tratando de ganar un solo partido. Es una temporada y una serie de temporadas en las que el equipo gana más partidos de los que pierde y cada miembro del equipo juega a la altura de su potencial. Si desarrollas continuamente tus habilidades y perfeccionas tu enfoque, ganar será el resultado final.

Pero he visto entrenadores que son simplemente demasiado sentimentales, que se permiten ser demasiado indulgente acerca de «romper a la vieja familia». Van a perder de vista el resultado final. Y hay otro tipo que es severo, duro y contundente. Pero sacrifican la lealtad de la gente que les rodea. En esa situación, la gente siempre tiene miedo de ser la próxima en irse. Estos entrenadores rara vez tienen éxito sostenido.

En algún punto intermedio están los entrenadores que saben que el trabajo es ganar, que saben que deben ser decisivos, que deben pasar por fases a las personas a través de sus organizaciones y, al mismo tiempo, son sensibles a los sentimientos, lealtades y emociones que las personas tienen hacia los demás. Si no tienes estos sentimientos, no sé cómo puedes guiar a alguien.

He pasado muchas noches sin dormir tratando de averiguar cómo iba a eliminar gradualmente a ciertos jugadores por los que tenía fuertes sentimientos, pero ese era mi trabajo. No me contrataron para hacer nada más que ganar.

— Escrito por Richard Rapaport