Para fomentar la innovación, cultivar una cultura de valentía intelectual

Si quiere que su equipo innove, tiene que crear una cultura de valentía intelectual, en la que los miembros del equipo estén dispuestos a estar en desacuerdo, disentir o desafiar el status quo, incluso cuando eso requiera que se arriesguen a ser avergonzados, marginados o castigados. Como líder, hágalo posible recompensando (o castigando) la vulnerabilidad y la asunción de riesgos. El autor sugiere siete formas de marcar el tono correcto en su equipo y fomentar la seguridad psicológica. Por ejemplo, responda de forma constructiva a los comentarios o las malas noticias y, si los rechaza, explique exactamente por qué. Además, anime a las personas a pensar más allá de sus funciones y a considerar la posibilidad de asignar a alguien el papel de abogado del diablo. Quizás lo más importante es la vulnerabilidad del modelo. Comparta sus errores. Haga preguntas exploratorias. Admita lo que no sabe.

••• Cuando una organización deja de innovar, solo es cuestión de tiempo que fracase. Pero, ¿qué hace que una empresa deje de idear nuevas ideas? Durante los últimos 20 años, he estudiado muchas organizaciones fallidas y una de las cosas que veo siempre es una erosión casi imperceptible de la valentía intelectual. La valentía intelectual es la voluntad de estar en desacuerdo, disentir o desafiar el status quo en un entorno de riesgo social en el que podría sentirse avergonzado, marginado o castigado de alguna manera. Cuando la valentía intelectual desaparece, las organizaciones desarrollan patrones de ceguera deliberada. La burocracia entierra la audacia. La eficiencia aplasta la creatividad. A partir de ahí, el status quo se calcifica y se produce un estancamiento. La responsabilidad de crear una cultura de valentía intelectual recae en el liderazgo. Como líder, usted marca la pauta, crea el ambiente y define las normas imperantes. Que su empresa tenga o no una cultura de valentía intelectual depende de su capacidad para establecer un patrón de vulnerabilidad recompensada en lugar de castigada. Permítame compartir dos ejemplos. **Equipo A: Vulnerabilidad castigada:** El año pasado, pasé un día con un equipo de desarrollo de software, un grupo de personas con talento y con grandes expectativas puestas en sí mismas. Este equipo se retrasó, superó el presupuesto y no progresó como se esperaba. Cada miembro del equipo tenía un historial de sólido desempeño individual, por lo que la perspectiva de fracasar en este proyecto creaba un nivel de ansiedad y frustración que no había experimentado antes. El líder había dado al equipo orientación sobre el diseño de experiencia de usuario específico que prefería, pero cuando los miembros del equipo trataban de ofrecer un punto de vista alternativo, interrumpía la conversación y les decía que volvieran a trabajar. Cuando por fin se dio cuenta de que sus ideas de experiencia de usuario no estaban funcionando, reaccionó con enfado y señaló el fracaso del equipo en una reunión general. Esto activó el instinto de autocensura de todos y dejó al equipo en un silencio agobiante. Ahora era arriesgado que cualquiera dijera lo que realmente pensaba, así que los miembros del equipo se dedicaron a la gestión de riesgos, a la prevención del dolor y a la prevención de pérdidas, una reacción razonable. Justo cuando el líder necesitaba inspirar a su equipo, creó un estupor colectivo y sus acciones se vieron acompañadas de cumplimiento, desinterés y falta de pensamiento crítico por parte del equipo. **Equipo B: Vulnerabilidad recompensada:** Trabajé con otro equipo de desarrollo de software en otra empresa. Tenían la fecha límite para lanzar una nueva versión y habían estado trabajando día y noche. Debido a lo que estaba en juego, el margen de error era bajo y la presión estaba alta. Pero en este caso, los miembros del equipo no parecían preocupados por el riesgo social y alzaron la voz independientemente de la jerarquía y el poder con energía y entusiasmo. He visto a un nuevo miembro del equipo rechazar la sugerencia de un líder sénior. Otra persona hizo una pregunta ingenua. Otra compartió un error que había cometido y del que quería hablar. En resumen, el nivel de seguridad psicológica de la sala coincidía con el nivel de exposición personal necesario para desafiar el status quo. Se involucraron en actos de vulnerabilidad pequeños y grandes sin miedo al ridículo ni a las represalias. ¿Por qué? Porque se les había dado licencia para estar en desacuerdo. Lo más impresionante fue la habilidad del equipo para mantener la abrasión creativa y la disidencia constructiva sin caer en una tensión debilitante, ataques personales o silencio. El líder premió los actos de vulnerabilidad de los equipos con permiso para participar en más actos de vulnerabilidad. Ese patrón pasó a ser la norma. ¿Cómo lo hizo el líder del equipo B? Creó comodidad y protección para que los miembros del equipo alzaran la voz. Los empleados participan de forma natural en la detección de amenazas a medida que interactúan en el lugar de trabajo. Si ven pruebas de que otros empleados han sido marginados, avergonzados o castigados de alguna manera por su posición, género, etnia, edad, neurodiversidad u otra variable demográfica, utilizan esa información para decidir si son vulnerables o no, incluso para algo tan aparentemente benigno como hacer una pregunta. Por ejemplo, un empleado nuevo puede dudar en hacer una pregunta porque se da cuenta de que no está autorizado a contribuir hasta que gane más tiempo. O puede que una mujer de color no exprese una visión importante porque es testigo de casos de prejuicios raciales y de género. Al reducir el riesgo social, puede crear una cultura de valentía intelectual y aumentar las probabilidades de que las personas se sientan cómodas alzando la voz. Basándome en mi investigación con equipos diversos y globales, he encontrado siete formas de crear valentía intelectual en su equipo: - **Quite el dedo del botón del miedo**. Hay muchas maneras en las que los líderes crean miedo, a menudo sin siquiera darse cuenta. Puede que interrumpan groseramente a alguien en la conversación, pongan los ojos en blanco o simplemente ignoren a alguien durante una reunión. También hay formas más manifiestas, como avergonzar públicamente a alguien por hacer una pregunta. Una versión más suave sería simplemente poner los ojos en blanco. El miedo hace que las personas se autocensuren y se queden en silencio. Así que esté atento a las formas en las que pueda hacer que los miembros del equipo se asusten, incluso sin darse cuenta, y cambie su comportamiento. - **Asignar disenso**. Si asigna a miembros específicos de su equipo para que impugnen un curso de acción o encuentren defectos en una decisión propuesta, elimina gran parte del riesgo personal de la persona y lo sustituye por un permiso institucional. Esto permite que la valentía intelectual se convierta en la norma y no en la excepción. Considere la posibilidad de cambiar la función para que determinados miembros del equipo no sean tildados permanentemente de defensores del diablo. Y no ponga siempre a la misma persona en ese papel: mezcle quién lo asume según la habilidad, los antecedentes y el temperamento. - **Anime a las personas a pensar más allá de sus funciones**. Invitar a su gente a salir de sus silos tácticos y funcionales crea más oportunidades de pensamiento divergente, lo que les permite conectar cosas que normalmente no están conectadas. Por supuesto, debe gestionar el proceso con cuidado y discernir cuándo la disidencia constructiva está cediendo el paso a un descarrilamiento destructivo. - **Responda de manera constructiva a los ideas disruptivos y a las malas noticias**. Cuando alguien de su equipo ofrezca una idea disruptiva o comparta una mala noticia, asegúrese de comunicar una respuesta emocional positiva mediante su lenguaje corporal y señales no verbales. Esto puede incluir sonreír, mirar directamente a la otra persona (si está en la misma habitación) y asentir con la cabeza. Esto indica que tiene una gran tolerancia a la franqueza y que protegerá a su pueblo en su derecho a disentir. La forma más obvia de hacerlo es escuchar con empatía y curiosidad y con el objetivo de entender, lo que transmite la sensación de que están emprendiendo un viaje juntos para resolver un problema y la disidencia forma parte del proceso. - **Cuando rechace los comentarios, explique por qué**. Cuando rechace la opinión o sugerencia de un miembro del equipo, explíquele por qué no la adoptó. Su respuesta considerada aumentará las probabilidades de que la persona siga dando su opinión. - **Pesar en último lugar**. Hablar primero cuando ostenta el poder posicional censura en voz baja a su equipo. Escuche atentamente, reconozca las contribuciones de los demás y, a continuación, registre su punto de vista teniendo en cuenta lo que otros ya han dicho. - **Vulnerabilidad del modelo**. Recuerde que la vulnerabilidad es exponerse a la posibilidad de sufrir daños o pérdidas. Si usted mismo modela y refuerza un patrón de vulnerabilidad, es más probable que otros hagan lo mismo. Comparta sus errores. Haga preguntas exploratorias. Admita lo que no sabe. Fomentar la seguridad psicológica no es fácil; se requiere un alto nivel de inteligencia emocional y un ego muy controlado. Podría decirse que la tarea más importante de un líder —quizás por encima de la de crear una visión y establecer una estrategia— es fomentar un contexto en el que las personas reciban cobertura aérea a cambio de franqueza. Así es como se crea una cultura de valentía intelectual.