Para desarrollar habilidades de liderazgo, practique en un entorno de bajo riesgo

La mayoría de los cursos de liderazgo tienen como objetivo enseñar ideas, compartir las mejores prácticas y aumentar los conocimientos. Pero las personas exitosas rara vez se convierten en mejores líderes porque sabe más. Se convierten en mejores líderes porque seguir adelante en lo que saben. Ese seguimiento requiere «coraje emocional», voluntad de sentir los sentimientos que surgen cuando corremos riesgos y rompemos viejos patrones. Ese coraje es esencial para gestionar a las personas de manera eficaz para construir puentes, plantear y abordar problemas difíciles y gestionar la oposición. ¿Cómo se obtiene el coraje emocional? No se aprende escuchando una conferencia. Ni siquiera los juegos de rol funcionan del todo porque los sentimientos no están ahí. La mejor manera es practicar en situaciones en las que percibido el riesgo es mucho mayor que el real riesgo.

••• Era el segundo día de un programa de liderazgo intensivo que dirijo una vez al año y había 20 participantes en la sala. Gupta y Priya* estaban de pie en medio del grupo, uno frente al otro. «¡No puedo hacerlo!» Gupta insistió mientras Priya estaba de pie frente a él, esperando. Más temprano ese mismo día, Gupta me contó que había oído a Priya hablar de él a sus espaldas y que estaba enfadado y dolido. En el pasado, en la «vida real», en lugar de enfrentarse directamente a Priya, Gupta se habría vuelto pasivo-agresiva, quejándose con los demás a sus espaldas y encontrando formas de debilitarla. Lo entrené para que hablara directamente con ella al respecto, algo que le resultaba nuevo y aterrador. «¿Qué siente?» Le pregunté. «¿Es una sensación de 'malestar del estómago'?» Preguntó, riendo entre dientes incómodos. «Claro», dije. «Y no espere a que eso pase. Diga lo que tenga que decir _mientras_ sensación de «malestar estomacal». Gupta hizo una pausa y miró fijamente al suelo. Estaba, literalmente, sudando. Hablé con Priya, no sabía lo que iba a decir Gupta y esto también era nuevo para ella, ya que tendía a evitar la confrontación directa. Pero, me dijo, se sentía abierta y preparada. «Mire directamente a Priya», lo animé, «Corra el riesgo». La mayoría de los cursos de liderazgo son _acerca de_ liderazgo: enseñar ideas, compartir las mejores prácticas y aumentar los conocimientos. Pero las personas exitosas rara vez se convierten en mejores líderes porque _sabe_ más. Se convierten en mejores líderes porque _seguir adelante_ en lo que saben. El seguimiento requiere lo que yo llamo, _coraje emocional_, que es la voluntad de sentir los resentimientos que surgen cuando corremos riesgos, rompemos viejos patrones y probamos nuevas formas de actuar. Y _eso_ es la forma en que nos convertimos en mejores líderes. El liderazgo es difícil de una manera muy práctica. Se trata de gestionar la política de manera hábil y eficaz para lograr lo más importante; construir puentes entre las personas, los departamentos y los silos; plantear temas de los que es difícil hablar de una manera que otros estén de acuerdo en abordarlos; actuar con valentía en situaciones de riesgo; presentarse en los momentos críticos de liderazgo con confianza; conectar con las personas de una manera que inspire su compromiso, responder de manera productiva a la oposición sin perder la concentración; tratar hábilmente a las personas que se resisten; y construir relaciones de confianza, incluso con personas o personas difíciles no le gusta. Aumentar el coraje emocional es la clave para poder correr cualquiera de estos riesgos. Entonces, ¿cómo hace crecer esos músculos? Escuchar una conferencia no sirve. Incluso los juegos de rol no son tan útiles porque no son lo suficientemente «reales»; puede que nos enseñen las habilidades, pero no aumentan nuestra valentía lo suficiente como para utilizarlas en situaciones difíciles. Y eso es lo que importa. Por otro lado, correr riesgos en la «vida real», antes de que esté preparado, tiene posibles consecuencias. Practicar una hábil confrontación mientras aún está desarrollando su habilidad podría dañar las relaciones con posibles repercusiones nefastas en su trabajo. ¿La solución? Practique en situaciones en las que _percibido_ el riesgo es mucho mayor que el _real_ riesgo. En nuestra formación de liderazgo, la situación era real. Gupta sintió todo lo que sentiría en una situación similar en el trabajo. Pero una ejecución descuidada de su habilidad recién aprendida de alzar la voz y ser directo no tuvo consecuencias reales. Riesgo percibido alto, riesgo real bajo. Pruébelo usted mismo. Piense en algo en lo que quiera mejorar: dar comentarios, escuchar, ser conciso y directo, mantener conversaciones difíciles, cualquier cosa que piense que lo convertirá en un mejor líder. Bien, pruebe esa habilidad en una situación de bajo riesgo. Por ejemplo, supongamos que hay un error en su factura de teléfono móvil. Llame al representante del servicio de atención al cliente y practique ser claro, conciso y directo. Puede que se sorprenda de lo difícil que es seguir adelante. ¿Y si no asumen la responsabilidad? ¿Lo perderá? ¿Va a dar marcha atrás por miedo a sonar como un imbécil? ¿O seguirá siendo fuerte, educado y directo? Vaya despacio y sienta todas las sensaciones que surjan. Esas son las sensaciones que sentirá en situaciones de mayor riesgo, porque así es como se siente el riesgo. Así que siga adelante y asuma el riesgo, sabiendo que las consecuencias reales del fracaso son bastante bajas. ¿Por qué hacer todo esto? Porque así es como ampliamos nuestra libertad de actuar en lo que es más importante para nosotros. «Priya», dijo Gupta, y volvió a hacer una pausa antes de continuar. «Escuché que me llamaba 'Gupta que habla demasiado. ' Tal vez hablo demasiado, pero me dolió oír que se burlaba de mí. Si estoy haciendo algo que le moleste, acérquese directamente a mí y dígamelo». Había silencio en la habitación. Todos miramos a Priya, que parecía triste. «Lo siento», dijo. Gupta dejó escapar un gran suspiro de alivio y todos, incluida Priya, lo aplaudieron. _*Los nombres se han cambiado para proteger la privacidad_ _Nota del editor (21/12/21): Hemos actualizado los seudónimos de este artículo para evitar utilizar un nombre que pueda considerarse ofensivo en algunas culturas._