Para crear una empresa diversa a largo plazo, desarrollar el talento juvenil

Desarrollar talentos diversos desde dentro suena como un trabajo pesado. Pero la mayoría de las personas desarrollan sus carreras paso a paso, habilidad por habilidad. Al entender cómo las habilidades de dos trabajos se superponen o están próximas entre sí, las empresas pueden crear formación específica para ayudar a los empleados a cerrar las brechas de habilidades y diversidad. Por ejemplo, los datos del censo muestran que el 27% de los analistas de compensación son afroamericanos, hispanos o nativos americanos, en comparación con el 15% de los analistas financieros, a pesar de que muchas habilidades se superponen. Formar a los analistas de compensación en materia de presupuestación e información financiera les ayudaría a dar ese salto, no solo a generar capital para la empresa, sino también a ofrecer beneficios reales a los trabajadores, con un aumento salarial de 31 000 dólares al año.

••• Estados Unidos —y las empresas estadounidenses— están realizando una introspección muy necesaria sobre la raza y la equidad en el lugar de trabajo. Las empresas de todo Estados Unidos afirman sus compromisos con la diversidad. Sin embargo, ya se han asumido compromisos antes y, hasta la fecha, los esfuerzos de diversidad se han esforzado por cumplir. Desde que los gigantes tecnológicos empezaron a publicar informes sobre la diversidad en 2014, el progreso ha sido lento: Facebook, por ejemplo, pasó[del 3% de trabajadores negros al 3,8% entre entonces y 2020](https://www.cnbc.com/2020/06/12/six-years-into-diversity-reports-big-tech-has-made-little-progress.html). Pero el problema es mucho más antiguo y amplio que la tecnología: entre 1985 y 2016, el porcentaje de hombres negros en la dirección de las grandes empresas estadounidenses [aumentó solo un 0,2%, del 3% al 3,2%](https://time.com/5696943/diversity-business/). ¿Por qué estos esfuerzos no están ganando terreno? Para que los empleadores progresen de manera significativa, tienen que centrarse menos en la contratación y más en crear las escaleras mecánicas internas necesarias para captar diversos talentos desde dentro. Un impedimento para muchas iniciativas de diversidad corporativa es que se centran demasiado solo en la contratación. Por ejemplo, las dos primeras tablas de[El compromiso de Google con la diversidad de 175 millones de dólares](https://blog.google/inside-google/company-announcements/commitments-racial-equity/) implican la contratación y la contratación, mientras que Target se ha comprometido a[aumentar su contratación diversa en un 20%](https://www.cnbc.com/2020/09/10/target-pledges-to-increase-number-of-black-employees-by-20percent.html). Del mismo modo, [el número de firmas que contratan en las HBCU](https://www.wsj.com/articles/in-a-bid-to-diversify-firms-expand-business-school-recruiting-11603716519) (Históricamente, los colegios y universidades negros) han aumentado drásticamente este año. Son objetivos maravillosos y loables. Pero cuando las empresas ponen la mira en el mercado de talentos externo, asumen erróneamente que la reserva de talentos diversos es fija y que compiten en un juego de suma cero. Dado que las tasas de participación femenina y minoritaria en muchas ocupaciones profesionales pueden ser bajas (por ejemplo, solo el 5% de los veterinarios, el 6% de los actuarios y el 9% de los pilotos son personas de color, [según la Oficina del Censo de los Estados Unidos](https://usa.ipums.org/usa/)), intentar contratar su camino hacia la diversidad es, en el mejor de los casos, una propuesta a largo plazo. Sin embargo, la mayoría de las empresas pasan por alto su mayor activo potencial a la hora de crear un lugar de trabajo más diverso: sus propios empleados. Después de todo, la diversidad no está distribuida de manera uniforme en toda la organización. Según[un estudio de McKinsey de 2018](https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace), las mujeres y las personas de color representan el 64% de los puestos de nivel inicial, pero solo el 32% de la suite ejecutiva. Una clave muy prometedora, cercana e inmediata para promover la diversidad es volver a capacitar a los empleados para que puedan pasar a trabajos en los que actualmente son predominantemente blancos o masculinos. Esto exige un nuevo enfoque del desarrollo del talento. Empresas[gastar mucho en aprendizaje y desarrollo](https://coassemble.com/blog/industry/a-review-of-2018-learning-and-development-budget-allocations), pero gran parte se centra en los sistemas, el conocimiento de los productos, la formación sobre el cumplimiento o los beneficios educativos destinados simplemente a mantener a los empleados comprometidos. Se gasta relativamente poco en [formación mensurable](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/getting-more-from-your-training-programs) para ayudar a los trabajadores a ascender, incluso entre las empresas que hacen grandes esfuerzos por contratar una fuerza laboral más diversa. Una vez que entre, estará solo. El efecto neto de centrarse exclusivamente en la contratación es un techo de cristal no deseado para quienes trabajan más abajo en el organigrama, ya que reduce las oportunidades de ascenso. Desarrollar talentos diversos desde dentro suena como un trabajo pesado. Pero la mayoría de las personas desarrollan sus carreras paso a paso, habilidad por habilidad. Al entender cómo las habilidades de dos trabajos se superponen o están próximas entre sí, las empresas pueden crear formación específica para ayudar a los empleados a cerrar las brechas de habilidades y diversidad. Por ejemplo,[Datos censales](https://www.census.gov/acs/www/data/data-tables-and-tools/data-profiles/2018/) muestra que el 27% de los analistas de compensación son afroamericanos, hispanos o nativos americanos, en comparación con el 15% de los analistas financieros, a pesar de que muchas habilidades se superponen. Formar a los analistas de compensación en materia de presupuestación e información financiera les ayudaría a dar ese salto, no solo a generar capital para la empresa, sino también a ofrecer beneficios reales a los trabajadores, con un aumento salarial de 31 000 dólares al año. Las empresas tienen que hacer cinco cosas para que esto suceda: ## **No se limite a rastrear la representación, haga un seguimiento de la movilidad.** Un axioma de la teoría de la gestión es que lo que se mide, se hace. Sin embargo, la mayoría de las empresas solo tienen estadísticas generales sobre el número de mujeres o personas de color que componen su fuerza laboral. Eso no ofrece mucha información sobre si su empresa permite que las personas que contrata tengan éxito. Para evaluar el progreso hacia una cultura verdaderamente inclusiva, es importante hacer un seguimiento de quién está ascendiendo dentro de la empresa. Al fin y al cabo, la prueba está en el pudín: si los empleados eligen quedarse y avanzar en sus carreras, eso es un buen indicio de que se sienten respetados. ## **Punto de referencia para fijar objetivos factibles.** No saber cómo se compara su progreso con el de sus compañeros le impide apreciar lo que es posible. En un análisis que realizamos, descubrimos que las disparidades en las tasas de movilidad de los empleados negros frente a los blancos variaban casi un 50% en las empresas de tecnología de la lista Fortune 100. No saber la posición de su empresa en ese espectro hace que sea muy fácil hacerse un pase de pasillo culpando a la piscina y no a sus políticas. Históricamente, los datos de referencia solo podían obtenerse de las pocas empresas que publicaban informes anuales sobre diversidad. Sin embargo, dado que los informes sobre diversidad se publican normalmente solo a nivel empresarial, suelen ser demasiado amplios para ser útiles. Saber que el 46% de la fuerza laboral de un compañero es negra o hispana en general no le ayuda a fijar objetivos de diversidad para la contratación de científicos de datos. Las nuevas fuentes de datos, como LinkedIn y Burning Glass, extraen los perfiles en línea de decenas de millones de trabajadores para ofrecer puntos de referencia para compañeros, funciones y ubicaciones específicos y garantizar una mayor capacidad de acción. ## **Identifique las reservas de talento.** Para cubrir los puestos de alta prioridad con los diversos talentos que ya están en sus filas, tiene que empezar por mapear dónde está ese talento. Sorprendentemente, pocas firmas tienen un atlas detallado de su propio personal para identificar las reservas de talento poco apalancadas. Para empezar, las empresas tienen que hacer un seguimiento de la representación puesto por puesto, no solo a nivel empresarial, para poder entender las disparidades entre las funciones, las unidades de negocio y las ubicaciones. Pero desbloquear la movilidad ascendente depende de saber qué habilidades tienen los empleados, no solo la función que desempeñan. Al trazar las habilidades de cada puesto, se identifican las capacidades que los trabajadores pueden aprovechar a medida que progresan. Comprender no solo la demografía de cada grupo de trabajadores, sino también sus habilidades, destaca las oportunidades de tender puentes entre las reservas de talentos y los desiertos de talentos con vías específicas de aprendizaje y promoción para que los trabajadores lleguen a donde tengan más valor. ## **Evalúe el estado de su oleoducto.** La mayoría de las firmas hacen un seguimiento de la diversidad de sus altos directivos, pero menos trabajan al revés para analizar qué tan sólida es su cartera interna para cubrir las funciones a medida que van surgiendo. ¿Cuántos candidatos diferentes tiene en cada nivel? Saber dónde está reducido su banco pone de relieve los cuellos de botella a la promoción desde dentro y le permite centrar sus esfuerzos. ## **Cree una escalera mecánica de talentos para promover la diversidad.** Para aprovechar el talento existente, tiene que identificar un conjunto más diverso de trabajos «secundarios» para cada puesto. Eso, a su vez, requiere que compare los requisitos de cada puesto para ver las reservas de talentos adyacentes, lo que puede no resultar obvio, y las habilidades que cerrarán la brecha entre ellas. Eso le permitirá invertir en recursos de formación para apoyar la transición. Pero construir las vías de mejora adecuadas no basta. Recuerde que los empleados necesitan un mapa para entender las opciones de ascenso y las habilidades que les permitirán ascender. La diversidad no tiene por qué ser un juego de suma cero. Las empresas pueden hacer crecer el pastel de talentos diversos invirtiendo en la movilidad de sus empleados y, al mismo tiempo, contratando más. Este enfoque sostenible y orgánico ofrece la mejor oportunidad de crear culturas que sean realmente inclusivas y de lograr todos los beneficios empresariales que ello conlleva.