Para crear una cultura sólida, cree reglas que sean exclusivas de su empresa
Para crear algo distintivo en el mercado, primero tiene que crear algo distintivo en el lugar de trabajo. El autor sostiene que las «reglas impactantes» son la base de una cultura poderosa. En otras palabras, si hace cosas en su empresa que los forasteros no pueden entender del todo, puede que lo esté haciendo bien. El artículo incluye algunos ejemplos de empresas, incluida una de Amazon. Jeff Bezos insistió durante años, a pesar de que Amazon crecía a pasos agigantados, en que los escritorios de la empresa «se construían comprando puertas baratas en Home Depot y clavándoles patas». Por supuesto, una empresa con decenas de miles de empleados y miles de millones de dólares en ingresos podría pagar escritorios elegantes para sus programadores y ejecutivos. Pero esta impactante regla recordó a todo el mundo que «aprovechamos todas las oportunidades para ahorrar dinero y poder ofrecer los mejores productos al menor coste».
••• Ben Horowitz,[el destacado capitalista de riesgo](https://a16z.com/author/ben-horowitz/) detrás de algunas de las empresas emergentes de más rápido crecimiento de Silicon Valley, sale con un[libro intrigante](https://a16z.com/book/whatyoudo/), llamado _Lo que hace es lo que es,_ que hace hincapié en el poder de la cultura, más que en la tecnología o el dinero, como motor del éxito empresarial. Una de sus ideas más intrigantes es que las culturas poderosas se construyen en torno a lo que él denomina «reglas impactantes», rituales y prácticas que son memorables, tan «bizarros», que las personas de la organización «encuentran casi a diario» y que las personas que se enteran de ellas se preguntan por qué son necesarias. El argumento de Horowitz es tan simple como poderoso: no se puede crear algo único y atractivo en el mercado a menos que primero cree algo único y atractivo en el lugar de trabajo. Las organizaciones realmente buenas trabajan de manera tan distintiva como esperan competir. Por eso Tom Coughlin, entrenador en jefe de los New York Giants de 2004 a 2015, cuya fanática atención a los detalles en el campo de juego ayudó a su equipo a ganar dos Super Bowls, insistió en que sus jugadores llegaran a las reuniones cinco minutos antes de la hora de inicio prevista. Si llegaban a tiempo, oficialmente se les daba por atrasados y estaban sujetos a una multa. Se llamaba»[Hora de Coughlin](https://www.wsj.com/articles/when-youre-on-tom-coughlin-time-it-gets-late-early-1451522628)», y marcó el ritmo de toda la organización. También es la razón por la que Jeff Bezos insistió durante años —a pesar de que Amazon crecía a pasos agigantados— en que los escritorios de la empresa «se construían comprando puertas baratas en Home Depot y clavándoles patas». Por supuesto, una empresa con decenas de miles de empleados y miles de millones de dólares en ingresos podría pagar escritorios elegantes para sus programadores y ejecutivos. Pero esta impactante regla recordó a todo el mundo que «aprovechamos todas las oportunidades para ahorrar dinero y poder ofrecer los mejores productos al menor coste». En cuanto descubrí el argumento de Horowitz en apoyo de reglas impactantes, me di cuenta de que explicaba muchas de las prácticas fascinantes, coloridas y únicas en muchas de las organizaciones de alto rendimiento que he estudiado. Quicken Loans, con sede en Detroit, la dura empresa de servicios financieros que comenzó como una disrupción digital, es ahora la mayor originadora de hipotecas hipotecarias del país. Su cultura está obsesionada con una regla no negociable: todas las llamadas o correos electrónicos de los clientes deben devolverse el mismo día que se reciben, incluso si llegan minutos antes de que el empleado se vaya. «Somos fanáticos de esto», dijo Dan Gilbert, el fundador de la empresa, a los nuevos empleados en una sesión de formación a la que asistí. «Estamos al margen de los lunáticos». De hecho, Gilbert dio a todas las personas presentes en la reunión (literalmente cientos de ellas) su extensión de marcación directa y les dijo: «Si está demasiado ocupado como para» devolver el correo de voz de un cliente, «lo haré por usted». ¿Por qué se presta tanta atención a esta regla? Porque uno de los principios competitivos clave de Quicken Loans es que»[el sentido de la urgencia es la apuesta para jugar](https://www.nytimes.com/2013/06/09/your-money/at-quicken-loans-a-culture-geared-to-customer-service.html)», y esta regla da vida a esa sensación de urgencia. Es la versión de Dan Gilbert de Coughlin Time. Hace años, me sumergí en[el colorido (y exitoso) mundo de Cranium](https://www.inc.com/magazine/20020101/23798.html) , el fabricante de juegos de mesa afincado en Seattle que revitalizó una categoría agotada de entretenimiento familiar y produjo algunos de los títulos más icónicos de las últimas décadas. Dondequiera que fuera, ya fuera con los diseñadores de productos, el personal de TI o el CFO, todo el mundo se preguntaba si un producto, proceso o reunión en particular era CHIFF. ¿Qué es CHIFF? Es sinónimo de inteligente, de alta calidad, innovador, amable y divertido, y era un espíritu que pretendía impregnar todos los aspectos de la forma en que la empresa hacía negocios, desde sus juegos hasta su proceso de contratación, sus reuniones y el diseño de las oficinas. Es importante destacar que CHIFF era más que un espíritu abstracto. Conocí a un alto ejecutivo a tiempo completo cuyo título formal era «campeón del CHIFF». Su trabajo consistía en examinar todos los rituales, prácticas y procesos de la empresa y asegurarse de que cumplían con los estándares del CHIFF. Además, los empleados tenían derecho a cuestionar y oponerse a cualquier aspecto de la vida organizacional que consideraran que no estaba a la altura de lo normal. «Esto no parece CHIFF», decían, o: «¿No podemos hacer que esto sea más CHIFF?» A decir verdad, cuando salí de Seattle, puse los ojos en blanco ante toda esta charla de CHIFF. Como forastero, no entendía por qué este acrónimo tenía tanta importancia a vida o muerte dentro de la empresa y por qué formaba parte de la vida diaria allí. Sin embargo, con el tiempo, cuando conocí la cultura en Texas A&M, una de las universidades más distintivas del país, me di cuenta de que mi malestar era una prueba más del poder de las normas impactantes. Los estudiantes de Texas A&M no se rigen por las versiones empresariales de «reglas impactantes» (al fin y al cabo, se trata de un campus, no de una empresa), pero tienen tantos rituales y tradiciones coloridos que harían correr a Harry Potter y sus compañeros de clase de Hogwarts por su dinero. He aquí un pequeño ejemplo. Los alumnos de último año y exalumnos suelen condimentar sus conversaciones con el término «¡Vaya!» — que es como suelen terminar los muchos «gritos» diferentes de la escuela (canciones de lucha y otras expresiones del espíritu rah-rah). Pero a los estudiantes no se les permite decir «Vaya» hasta que comiencen su tercer año y las infracciones de la regla están mal vistas. “[Cultura Aggie](https://www.tamu.edu/traditions/aggie-culture/)» no es exactamente lo mío, pero la mayoría de los casi 70 000 estudiantes de Texas A&M no podrían imaginarse la vida sin él. Y tienen una expresión, que han estado recitando durante décadas, para captar lo que hace que su cultura sea tan distinta: «Desde fuera mirando hacia adentro, no puede entenderlo. Desde dentro mirando hacia fuera, no puede explicarlo». Esa es una buena manera de captar el poder de la cultura en las organizaciones de todo tipo de campos: para crear algo distintivo en el mercado, primero tiene que crear algo distintivo en el lugar de trabajo. También habla del papel de las «reglas impactantes» como piedra angular de una cultura poderosa. En otras palabras, si hace cosas en su empresa que los forasteros no pueden entender del todo, puede que lo esté haciendo bien.