Para crear un equipo ágil, comprometerse con la estabilidad organizacional
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A menudo se nos dice que para hacer frente a cambios repentinos y dramáticos, las empresas deben ser ágiles y resilientes. Eso nunca ha sido más cierto que hoy, mientras tratamos de responder a los cambios provocados por la pandemia del coronavirus. Pero nueva investigación que hemos estado involucrados sugiere, paradójicamente, que para lograr una agilidad y resiliencia genuinas, las empresas primero tienen que comprometerse con la estabilidad.
Una base de estabilidad organizacional es lo que proporciona a las personas una sensación de confianza, seguridad y optimismo en tiempos de cambios disruptivo en el lugar de trabajo, lo que, a su vez, les permite mantener la calma, actuar racionalmente y adaptarse eficazmente a medida que evoluciona la situación. Con eso en mente, hemos ideado siete prácticas basadas en evidencias que los líderes pueden usar para construir una base estable durante la crisis actual.
Enfoque nítido
En medio de cambios significativos, la gente se distrae. Se preocupan por lo que está pasando y lo que podría suceder después. Las interrupciones extremas y amenazantes del tipo que estamos experimentando hoy pueden prompt comportamientos contraproducentes de afrontamiento y malas decisiones que van desde minimizar la amenaza hasta ceder al pánico, como se ve, por ejemplo, en el frenético acaparamiento que vacía los estantes de las tiendas.
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Para promover una respuesta más eficaz, los líderes deben establecer prioridades. La máxima prioridad en este momento, por supuesto, es ayudar a las personas a centrarse en lo que más importa: la salud y la seguridad. Esto significa que los líderes deben hacer todo lo posible para permitir, reforzar y tal vez reforzar las medidas de distanciamiento social para contener el brote. Después de eso, su siguiente prioridad es determinar qué tareas y funciones serán fundamentales para mantener el negocio en funcionamiento.
Los líderes deben ser disciplinados para identificar sus principales prioridades y luego comunicarlos a sus equipos, casi hasta el punto de exceso de comunicación. Debido a que muchos empleados de todo el mundo trabajan desde casa, el potencial de nuevas distracciones y falta de comunicación está maduro. Así que deje claro cuáles son sus prioridades, una y otra vez, y haga todo lo posible para ayudar a los empleados a centrarse en ellas.
Este no es un momento para seguir adelante con iniciativas «agradable tener» o transformaciones a nivel de todo el sistema. Ponga estos en espera mientras la empresa está en modo de supervivencia, y reevalúe sus prioridades. Algunas compañías farmacéuticas han hecho esto, por ejemplo, suspendiendo los trabajos sobre los proyectos existentes y concentrando sus esfuerzos en el desarrollo de antivirales y vacunas relacionadas con la pandemia.
Romper barreras
Los líderes deben estar en la búsqueda de obstáculos al rendimiento, que pueden socavar la estabilidad y sacudir la confianza. Estamos descubriendo rápidamente, por ejemplo, que nuestros sistemas y herramientas de teletrabajo no siempre pueden mantenerse al día con el repentino aumento de la demanda de trabajo remoto.
Las empresas tienen que proporcionar el mayor apoyo posible. Para facilitar las reuniones y las conexiones entre los empleados, las empresas pueden ofrecer múltiples medios de videoconferencia, eligiendo un par de aplicaciones alternativas para realizar copias de seguridad en caso de que falle la principal. Para proporcionar alivio a los padres que trabajan que también tienen que administrar el cuidado de los niños durante la jornada laboral, algunos líderes están programando reuniones fuera de horario, y otros están publicando grabaciones de video de baja resolución que se pueden ver asincrónicamente.
Como líder, debe mantenerse estrechamente en sintonía con los miembros del equipo a medida que se implementan nuevas herramientas y procesos de trabajo. Esto le ayudará a identificar rápidamente las fuerzas desestabilizadoras, las cortar de raíz y llegar a soluciones creativas. Anticipe barreras, planifique soluciones provisionales y, cuando sea necesario, implemente esas soluciones rápidamente para evitar nuevas interrupciones.
Optimizar errores
Los líderes crean seguridad psicológica entre equipos y empleados dando la bienvenida a sus ideas y probando sus sugerencias. También pueden hacerlo usando el fracaso como un momento enseñable para todos, evitando la culpa y en su lugar recolectando lecciones sobre lo que funcionó y lo que no. El tiempo dedicado en reuniones semanales de recapitulación para estos momentos enseñables puede ayudar a correr la voz.
Los líderes pueden infundir estabilidad mediante la realización de ciclos rápidos exámenes posteriores a la acción con individuos y equipos enteros. Estas deben ser conversaciones seguras que destapen lo que los miembros del equipo están aprendiendo y las mejores prácticas a medida que trabajan hacia nuevas formas de interactuar, así como experimentos que no fueron efectivos. La documentación de estas lecciones también ayudará en el mundo posterior a la pandemia con nuevos modelos para organizar y coordinar el trabajo.
Ford, 3M y GE Healthcare están realizando un trabajo ejemplar en este sentido, que han se asoció para producir rápidamente equipos que van desde máscaras faciales hasta ventiladores. Las empresas se están adaptando sobre la marcha con diseños de producción simplificados y nuevas cadenas de suministro para la obtención de piezas y componentes. Se trata de una iniciativa audaz y creativa que exige la optimización del fracaso a medida que el equipo intenta resolver una serie de problemas imprevistos, pequeños y grandes.
Construir optimismo
Napoleón dijo que los líderes son «distribuidores en esperanza». En medio de una crisis, los líderes necesitan proyectar confianza, fuerza y positividad. Esas son cualidades estabilizadoras, como es el optimismo. El viejo cliché es cierto: los líderes astutos saben que cada problema presenta una oportunidad. Si llaman la atención sobre estas oportunidades y empoderan a los equipos para que las aprovechen, pueden crear una sensación estabilizadora de optimismo.
Nada de esto significa negar la realidad o endulzar malas noticias, las cuales engendran cinismo y desconfianza. Los líderes deben reconocer de manera directa los reveses y las decepciones, y luego enfocarse —optimista pero pragmáticamente— en lo que se puede hacer para avanzar.
Tranquilizar a la gente
Las crisis y los cambios dramáticos crean ansiedad. Así que haz todo lo que puedas para relajar la mente de la gente afirmando sus roles, valor y futuro. Al igual que antes, sin embargo, es crucial equilibrar el realismo y el optimismo. No lo prometas demasiado.; si lo haces, erosionarás la confianza, piedra angular de la estabilidad. Dr. Anthony Fauci se ha distinguido en el Grupo de Tareas Coronavirus de la Casa Blanca como la autoridad de confianza y más creíble, y su reconfortantes apariciones en los medios proporcionan un modelo a seguir que otros líderes pueden emular.
En la medida de lo posible, concéntrese en compartir información concreta y positiva: sobre la salud financiera de la organización, sobre estrategias específicas para sobrevivir a la recesión económica, sobre planes que protegen a los empleados y su seguridad laboral. Estos mensajes tienen fuertes efectos estabilizadores, porque eliminan la duda y disipan el miedo. Del mismo modo, explicar la justificación de los recortes de manera directa y transparente ayuda a las personas a comprender y aceptar mejor su necesidad. Las noticias difíciles son más estabilizadoras que la comunicación engañosa o inexistente, que a menudo dejan a la gente asumiendo lo peor.
Además, es más importante que nunca durante el cambio disruptivo que los líderes tomen tiempo extra para controlar a su gente. Puede ser tan simple como hacer una llamada telefónica («Tuve un par de minutos y quería ver cómo estás») y luego escuchar atentamente las preocupaciones y preocupaciones. Una buena regla general: lo mejor es «registrarse» antes de «comprobar». Es decir, primero pregúntale cómo está la persona a la que has llamado, y cómo lo están haciendo sus familias. Hazles saber que te importa. Solo entonces pregunte cómo va su trabajo y cómo puede ayudarles a sobrellevar.
Como líder, no tienes que resolver todos los problemas prácticos o emocionales para ser útil. Sólo escuchar de manera empática puede marcar la diferencia. Usted puede proporcionar una influencia estabilizadora dando su tiempo, ofreciendo apoyo emocional y expresando aprecio.
Armonizar recursos
«Hacer más con menos» es un asesino de la moral en los mejores tiempos, y más aún cuando una crisis está absorbiendo el tiempo, la energía y la atención de la gente. Las personas agotadas y distraídas con muy pocos recursos solo agregan más inestabilidad a una situación ya de por sí gravosa. Así que concentre sus esfuerzos en equilibrar la ecuación de demanda de trabajo/recursos disponibles.
Considere lo que se está haciendo para ayudar a aliviar la enorme presión que se está ejerciendo sobre los profesionales médicos mientras intentan hacer su trabajo durante esta crisis sin las herramientas, el espacio y el equipo de protección personal que necesitan. En el lado de la demanda, se están aplicando directrices priorizar y triclasificar la atención al paciente; en el lado de la oferta, los recursos se incrementan a través de equipos de reciclaje, edificio capacidad de desbordamiento en los estacionamientos, y una cadena de suministro ampliada.
Una reacción común a la presión económica, por supuesto, el endurecimiento del cinturón: las empresas deciden reducir el gasto, detener la contratación, suspender los aumentos y promociones, e incluso despedir a los empleados. Sin embargo, antes de tomar medidas tan drásticas, haga una pausa y piense en cómo estas acciones llegarán a los empleados y socios comerciales. ¿Estabilizarán o desestabilizarán las cosas? Puede que sea necesario recortar costos, pero los líderes inteligentes piensan en el impacto en sus empleados ya estresados que necesitan mantenerse fuertes y saludables, y trabajan duro para encontrar alternativas creativas que pueden reducir las demandas y aumentar los recursos.
Si decide que tiene que tomar una acción desestabilizadora, como despedir a empleados, considere cuidadosamente cómo va a comunicar el mensaje. ¿Qué se necesita para proteger el negocio y cómo pueden los líderes hacerlo de una manera que minimice un impacto desestabilizador en las personas? Una empresa a la que aconsejamos tenía planes de reducir la «fruta baja» en un departamento, pero luego se detuvo para considerar las ramificaciones, y se dio cuenta de que podían distribuir el ahorro de costos de manera más amplia en toda la organización y aliviar la carga.
Plan de recuperación
Para proporcionar estabilidad mientras trabaja hacia la nueva normalidad, sea cual sea su aspecto, desarrolle un plan de recuperación. No tiene que ser perfecto, nadie tiene una bola de cristal. Simplemente haga lo que pueda para que los empleados sepan cómo podrían verse los primeros pasos de su recuperación. Incluso un plan de recuperación aproximado dará a los empleados algo en lo que centrarse, y hará que su trabajo se sienta menos intimidante cuando por fin gire la esquina. Demostrar progresos en contra de ese plan, incluso a medida que evoluciona, puede tener un efecto estabilizador importante desde el punto de vista psicológico.
Desarrollar planes de contingencia, también. Por ejemplo, para mantener la continuidad en caso de que las personas se enfermen durante esta crisis, muchos líderes están identificando copias de seguridad para roles clave y capacitando a los empleados para que asuman otros roles. Tales planes aumentan la confianza de que los equipos pueden absorber sacudidas. Incluso si estos escenarios no se presentan exactamente, el acto de planificación para emergencias crea estabilidad, al proporcionar a los equipos un plan de adaptación. Esto aumenta la confianza en su capacidad para manejar lo inesperado y les ayudará a trabajar con más calma y a volver a las operaciones con mayor rapidez.
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— Elaine Pulakos Robert B. (Rob) Kaiser Via HBR.org
