Para construir una empresa diversa a largo plazo, desarrollar talentos junior

Estados Unidos —y los negocios norteamericanos— están experimentando una búsqueda de almas muy necesaria sobre la raza y la equidad en el lugar de trabajo. Las corporaciones de toda América están afirmando sus compromisos con la diversidad.

Sin embargo, se han contraído compromisos antes, y hasta la fecha, los esfuerzos por lograr la diversidad han tenido dificultades para cumplir. Desde que los gigantes tecnológicos empezaron a emitir informes sobre diversidad en 2014, el progreso ha sido lento: Facebook, por ejemplo, del 3% de los trabajadores negros al 3,8% entre entonces y 2020. Pero el problema es mucho más antiguo y más amplio que la tecnología: entre 1985 y 2016, el porcentaje de hombres negros en la dirección en grandes empresas estadounidenses aumentó un mero 0,2%, de 3% a 3,2%.

¿Por qué estos esfuerzos no están ganando fuerza? Para que los empleadores logren progresos significativos, necesitan centrarse menos en la contratación y más en crear las escaleras mecánicas internas necesarias para aumentar diversos talentos desde dentro.

Un impedimento para muchas iniciativas de diversidad empresarial es que se centran demasiado sólo en la contratación. Por ejemplo, los dos primeros tablones en El compromiso de diversidad de $175 millones de Google implican la contratación y contratación, mientras que Target se ha comprometido a aumentar su diversa contratación en un 20%. Del mismo modo, el número de empresas que contratan en las HBCUs (Históricamente Colegios y Universidades Negras) ha aumentado drásticamente este año. Estos son objetivos maravillosos y loables. Pero cuando las empresas fijan su mirada en el mercado de talentos externos, asumen errónea que el conjunto de talentos diversos es fijo y que compiten en un juego de zero sum. Dado que las tasas de participación minoritaria y femenina en muchas ocupaciones profesionales pueden ser bajas (por ejemplo, sólo el 5% de los veterinarios, el 6% de los actuarios y el 9% de los pilotos son personas de color, según la Oficina del Censo. los Estados Unidos), tratar de contratar su camino hacia la diversidad es, en el mejor de los casos, una propuesta a largo plazo.

Sin embargo, la mayoría de las empresas pasan por alto su mayor activo potencial para crear un lugar de trabajo más diverso: sus propios empleados. Después de todo, la diversidad no se extiende uniformemente en toda una organización. De acuerdo con un estudio de McKinsey 2018, las mujeres y las personas de color representan el 64% de los puestos de nivel de entrada, pero solo el 32% de la suite ejecutiva.

Una clave muy prometedora, más cercana e inmediata para promover la diversidad es rematar a los empleados para que puedan trasladarse a empleos que actualmente son predominantemente blancos o masculinos. Esto exige un nuevo enfoque para el desarrollo del talento. Empresas gastar mucho en el aprendizaje y el desarrollo, pero gran parte de ella se centra en sistemas, conocimientos sobre productos, capacitación en cumplimiento de normas o beneficios educativos destinados simplemente a mantener a los empleados comprometidos. Relativamente poco se gasta en capacitación mensurable para ayudar a los trabajadores a ascender, incluso entre las empresas que hacen grandes esfuerzos para contratar una fuerza de trabajo más diversa. Una vez que estás dentro, estás por tu cuenta. El efecto neto de un enfoque exclusivo en la contratación es un techo de cristal no deseado para quienes trabajan más abajo en el organigrama, ya que cierra las oportunidades de progreso.

Desarrollar diversos talentos desde dentro suena como una carga pesada. Pero la mayoría de la gente construye carreras paso a paso, habilidad por habilidad. Al comprender cómo las habilidades de dos puestos de trabajo se superponen o se aproximan entre sí, las empresas pueden crear capacitación específica para ayudar a los empleados a superar las brechas de habilidades y diversidad.

Por ejemplo, Datos del censo muestra que el 27% de los analistas de compensación son afroamericanos, hispanos o nativos americanos en comparación con el 15% de los analistas financieros, a pesar de muchas habilidades superpuestas. Capacitar a analistas de compensación en presupuestos e informes financieros les ayudaría a hacer ese salto, no solo construyendo equidad para la empresa, sino también ofreciendo rendimientos reales a los trabajadores, al ritmo de una subida salarial de $31,000 al año.

Las empresas deben hacer cinco cosas para que esto suceda:

No solo rastree la representación, la movilidad de la pista.

Un axioma de la teoría de gestión es que lo que se mide se hace. Sin embargo, la mayoría de las empresas sólo tienen estadísticas amplias sobre el número de mujeres o personas de color que componen su fuerza de trabajo. Esto no ofrece mucha información sobre si su empresa está permitiendo que los que contrata tengan éxito. Para evaluar el progreso hacia una cultura verdaderamente inclusiva, es importante rastrear quién está avanzando dentro de la empresa. Después de todo, la prueba está en el pudín: si los empleados eligen quedarse y avanzar en sus carreras, eso es una buena indicación de que se sienten respetados.

Benchmark para establecer objetivos procesables.

No saber cómo tu progreso se acumula contra el de los compañeros te impide apreciar lo que es posible. En un análisis realizado, encontramos que las disparidades en las tasas de movilidad entre los empleados negros y blancos variaron casi un 50% en las empresas tecnológicas de Fortune 100. No saber dónde está su empresa en ese espectro hace que sea demasiado fácil escribir un pase de pasillo culpando a la piscina en lugar de a sus políticas.

Históricamente, los datos de referencia sólo podían obtenerse de las pocas empresas que publicaban informes anuales sobre diversidad. Sin embargo, dado que los informes sobre diversidad suelen publicarse sólo a nivel de toda la empresa, a menudo son demasiado amplios para ser útiles. Saber que el 46% de la fuerza laboral de un par es negro o hispano en general no le ayuda a establecer metas de diversidad para la contratación de científicos de datos. Nuevas fuentes de datos como LinkedIn y Burning Glass extraen los perfiles en línea de decenas de millones de trabajadores para ofrecer puntos de referencia para pares, roles y ubicaciones específicos para garantizar una mayor capacidad de acción.

Identificar reservorios de talento.

Para llenar roles de alta prioridad con los diversos talentos que ya están en tus filas, debes empezar por mapear dónde se encuentra ese talento. Sorprendentemente, pocas empresas tienen un atlas detallado de su propio personal para identificar grupos de talentos poco apalancados. Para empezar, las empresas necesitan realizar un seguimiento de rol de representación por rol, no solo a nivel de toda la empresa, de modo que puedan comprender las disparidades entre funciones, unidades de negocio y ubicaciones.

Pero desbloquear la movilidad ascendente depende de saber qué habilidades tienen los empleados, no solo en qué papel desempeñan. El trazado de las habilidades de cada rol identifica las capacidades que los trabajadores pueden aprovechar a medida que progresan. Comprender no solo la demografía de cada grupo de trabajadores, sino también sus habilidades pone de relieve las oportunidades de establecer un puente entre los reservorios de talento y los desiertos de talento con las vías específicas de aprendizaje y promoción para avanzar a los trabajadores hacia donde serán de mayor valor.

Evalúe el estado de su tubería.

La mayoría de las empresas realizan un seguimiento de la diversidad de su C-suite, pero menos trabajan hacia atrás para analizar cuán robusta es su canalización interna para cubrir los roles a medida que surgen. ¿Cuántos candidatos diversos tiene en cada nivel? Saber dónde está delgado su banco brilla un foco en los cuellos de botella para promover desde dentro y le permite enfocar sus esfuerzos.

Construye escaleras mecánicas de talento para avanzar en la diversidad.

Para aprovechar el talento existente, es necesario identificar un conjunto más diverso de puestos de trabajo «alimentadores» para cada rol. Esto, a su vez, requiere que compares los requisitos de cada rol para ver los grupos de talentos adyacentes que pueden no ser obvios, y las habilidades que colmarán la brecha entre ellos. Esto le permitirá invertir en recursos de capacitación para apoyar la transición. Pero construir los caminos correctos de mejora no es suficiente. Recuerde que los empleados necesitan un mapa para comprender las opciones de promoción y las habilidades que les permitirán avanzar hacia arriba.

La diversidad no tiene que ser un juego de zero sum. Las empresas pueden hacer crecer la tarta de diversos talentos invirtiendo en la movilidad de sus empleados al tiempo que contratan más. Un enfoque tan sostenible y orgánico ofrece la mejor oportunidad de construir culturas verdaderamente inclusivas, y de lograr todos los beneficios empresariales que conlleva eso.