Para capacitar mejor a los trabajadores, averiguar dónde luchan

¿Qué compañía gastaría miles, o incluso millones, de dólares, año tras año, sin saber el retorno? Cuando se trata de formación y desarrollo de la fuerza de trabajo, muchos de ellos.

En un Encuesta 2014, el 55% de los ejecutivos dijo que una limitación importante para invertir en capacitación era que no sabían medir el éxito. Casi la mitad (49%) dijo que era difícil garantizar un retorno de la inversión (ROI). Y en otra encuesta, el 87% dijo que no podían calcular los rendimientos cuantificables de sus inversiones en aprendizaje. En resumen, las empresas tienen poca idea de si están gastando demasiado o no lo suficiente. Se trata de una cuestión particularmente aguda en el nivel de entrada, donde los empleadores han llegado a aceptar que los altos niveles de desgaste y los bajos niveles de productividad y calidad son normales.

Las razones de esta falta de comprensión no son difíciles de identificar. Para empezar, los empleadores no suelen recopilar ni analizar datos de rendimiento individuales. Tampoco cuantifican el costo de la alta rotación de los empleados. Pero es posible hacerlo mejor.

El modelo de negocio de Generation, una organización sin fines de lucro de empleo juvenil fundada por McKinsey & Company, donde ambos trabajamos, se basa en esa afirmación. Lanzada en 2015, Generation trabaja en cinco países (India, Kenia, México, España y Estados Unidos). Ha capacitado y colocado a 11.000 graduados en puestos de trabajo de nivel inicial en cuatro sectores: atención de la salud, tecnología, venta al por menor y venta y oficios especializados.

Una vez que estos graduados están en el trabajo, Generation mide su desempeño en relación con sus compañeros. Las métricas que seguimos incluyen: productividad, ahorro de costos en reclutamiento y capacitación, calidad, retención y velocidad de ascenso. Estas métricas pueden ser convertido en una estimación del ROI para el empleador. Los empleadores pagan Generación en función del ROI de los graduados que contratan. En última instancia, nuestro objetivo es que al demostrar el valor económico de nuestra formación, Generation pueda cobrar a los empleadores lo suficiente como para ser totalmente autosuficiente.

Una clave para nuestra formación es identificar con anticipación los desafíos que llevan a los empleados a abandonar puestos, lo cual es costoso para los empleadores. Al adaptar nuestra formación a esos desafíos, podemos reducir el rotación, ahorrando dinero a los empleadores.

Por ejemplo, en los Estados Unidos y la India, capacitamos a enfermeras asistentes para hospitales y hogares de ancianos. Estos son trabajos estresantes, con altas expectativas y alta rotación. Los empleadores pagan por esto; estimamos los costos de la alta rotación en tres a cuatro meses de salario por año por puesto.

Al diseñar nuestro programa de capacitación, comenzamos identificando actividades de «desglose» —tareas que diferencian a los de alto y bajo rendimiento — y asignándolas a palancas de ROI. Por ejemplo, de las 30 actividades que un asistente de enfermería puede hacer en su día, sólo siete son actividades verdaderamente desestructuradas. Una de esas actividades fue la observación y notificación de cambios en las condiciones de los pacientes. Para hacer bien este trabajo, encontramos que los asistentes de enfermería necesitaban ser capaces de combinar tanto habilidades técnicas, como entender qué monitorear y cómo reportar los resultados, como las conductuales, como el juicio y la empatía. Por lo tanto, la generación proporcionó capacitación intensiva que integró capacidades técnicas, conductuales y mentalidades en el desempeño de cada actividad. Tres cuartas partes de nuestra formación es práctica, proporcionando práctica práctica a través de juegos de rol, estudios de casos y simulaciones. Finalmente, expusimos a los participantes al entorno laboral desde el principio a través de sesiones en nuestros socios empleadores.

Al concentrarnos en las actividades que más importaban, pudimos reducir el período de entrenamiento a ocho semanas, mientras preparábamos a los graduados para tener éxito. Nuestro objetivo era demostrar a los empleadores el valor de esta capacitación en términos de productividad, calidad y retención, factores que pueden traducirse en una estimación del ROI.

El análisis realizado por el evaluador independiente Gallup y nuestro propio equipo de investigación encontró que cada uno de los asistentes de enfermería indios de Generation — 97% obtienen ofertas de trabajo después del entrenamiento — ahorró cerca del 10% del tiempo de turno de una enfermera supervisora, en comparación con un asistente no generacional. Los empleadores en los EE.UU. y la India también vieron una reducción del 70% en los costos de contratación y capacitación, y la retención a los 90 días fue de hasta el 80%; el estándar de la industria es inferior al 60%. Casi el 90% de los supervisores dicen que los graduados de Generation funcionan a la par o mejor que los compañeros no generacionales.

No es de extrañar, entonces, que los empleadores estén empezando a pagar por los asistentes de enfermería de Generation, trasladando a Generation hacia una financiación sostenible y lejos de depender de los financiadores filantrópicos. Además, los empleadores han explorado la creación de una nueva carrera acelerada solo para los asistentes de enfermería de Generation. El modelo también beneficia a los estudiantes: los graduados del programa de asistente de enfermería ven que sus ingresos anteriores se cuadruplican en los EE.UU. y seis en la India.

Nuestro éxito demuestra que las empresas deben considerar al personal de nivel inicial como una fuente de valor en lugar de costo, y deben evaluar el posible retorno de la inversión de una nueva contratación y tomar medidas sobre esa base. El argumento no es sólo que hacerlo ayudaría a los jóvenes a encontrar empleo (aunque sí lo hará), sino que también puede mejorar el rendimiento de maneras mensurables. «Ganar-ganar» es un término demasiado utilizado en los negocios, pero en este caso, el cliché encaja perfectamente. Una mejor formación basada en datos para puestos de nivel inicial puede beneficiar tanto a los empleados como a sus empleadores.

— Ali Jaffer Mona Mourshed Via HBR.org