Para cambiar su estrategia, primero cambie su forma de pensar
Parece que todo el mundo en estos días está buscando un modelo de negocio disruptivo. Pero un modelo de negocio es sólo una parte de la ecuación. Igualmente importante es el mental detrás del modelo de negocio, así como un medición modelo para ambos. Es la combinación de modelos mentales, empresariales y de medición que permite que ocurra una transformación real.
La industria aérea es una historia de advertencia de lo que sucede cuando las empresas emitan nuevos modelos de negocio sin traer los modelos mentales asociados.
Durante más de 40 años, Southwest Airlines ha sido una fuerza disruptivo en la industria aérea, creando una categoría completamente nueva y un récord 43 años consecutivos de rentabilidad. Las compañías aéreas tradicionales como United, American y Delta tienen una amplia gama de tarifas con cabinas multiclass, flotas heterogéneas y rutas radial. La innovación de Southwest fue centrarse en tarifas bajas con cabinas de clase única, flotas homogéneas y rutas punto a punto.
Desde el principio, el cofundador del Southwest Herb Kelleher vio su competencia no como otras aerolíneas, sino como formas alternativas de transporte, ya sean automóviles, autobuses o trenes. Quería permitir a la gente volar que de otra manera no hubiera sido capaz de hacerlo. Por lo tanto, su modelo mental no era cómo ganar cuota de mercado de otras aerolíneas, sino cómo crear un mercado completamente nuevo para los viajes aéreos.
Este no fue el único diferencia en los modelos mentales entre el suroeste y los transportistas tradicionales. Kelleher es conocido por decir: «Les digo a mis empleados que estamos en el negocio de servicios, y es incidental que volemos aviones». Otros transportistas vuelan aviones que transportan personas. Southwest sirve a la gente que usa aviones.
En los primeros años, otras aerolíneas intentaron copiar el modelo de negocio de Southwest con esfuerzos como Continental Lite, Ted de United y Song de Delta. Todos estos esfuerzos fracasaron. Los portadores culparon a una mala ejecución. Cuando Continental cerró Lite, el CEO Gordon Bethune dijo: «No se implementó de una manera orquestada». La razón más profunda fue que se implementó un nuevo modelo de negocio sin un nuevo modelo mental o de medición.
Los transportistas tradicionales todavía estaban pensando en su negocio como aviones voladores en lugar de pensar en servir a la gente, aún preocupándose por captar cuota en lugar de hacer crecer el mercado, y aún midiendo el éxito basándose en lo bien que utilizaban los aviones en lugar de en lo bien que servían a los pasajeros.
Por el contrario, empresas como JetBlue decidieron emular todo el sistema de Southwest: modelo mental, modelo de negocio y modelo de medición. Al igual que Southwest, JetBlue se centra en la gente sobre aviones, con la misión de «traer a la humanidad de vuelta a los viajes aéreos». Más allá de las métricas financieras habituales, JetBlue también mide la fortaleza de su cultura y la calidad de su experiencia. Como resultado, JetBlue es un ganador habitual del premio «Best Places to Work», lidera la industria en la lealtad de los clientes y es constantemente rentable.
Es fácil culpar a un negocio fallido de hacer las cosas equivocadas, pero rara vez los líderes se dan cuenta de que el fracaso radica en su propio pensamiento. Bethune y los otros líderes de aerolíneas pensaron que el modelo Southwest consistía en eliminar los costos. Pero ese fue el resultado, no la estrategia. Lo que Bethune debería haber dicho fue: «No estábamos listos para priorizar a la gente sobre los aviones». La lección es una lección que el CEO de United, Oscar Muñoz, debería prestar atención mientras busca convertir la reacción contra el vuelo 3411 en un«momento de la cuenca» para la aerolínea, ya que busca «poner a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos».
Estamos en medio de una migración masiva de modelos de negocio, desde la gestión de activos y la prestación de servicios hasta la creación de tecnologías y la organización de redes. De acuerdo con investigación por uno de nosotros (Barry), los modelos de negocio basados en la tecnología y en la red son más rentables, permiten un crecimiento más rápido y son más recompensados en el mercado.
Muchas empresas tienen «envidia de plataforma» y están tratando de emular los modelos de negocio basados en la red de empresas como Uber, Amazon, Airbnb y Paypal. Pero antes de empezar a copiar sus modelos de negocio, que el ejemplo de Southwest sea una lección. Copiar un modelo de negocio sin copiar un modelo mental dará lugar a resultados decepcionantes. Tienes que cambiar cómo piensas antes de poder cambiar lo que haces, y luego cambiar lo que mides para cerrar el bucle.
Considere el reciente anuncio de Volkswagen de que planea adelantar a Tesla en la carrera de coches eléctricos. El jefe de la marca de VW dijo que la compañía tendrá «ventajas de costes saltando» gracias a su plataforma MQB, una arquitectura modular para la construcción de automóviles.
VW está replicando el modelo de negocio de Tesla pero con el modelo mental equivocado. VW piensa en sí mismo como un fabricante de automóviles que utiliza tecnología. Tesla, por otro lado, se considera a sí mismo como una empresa de tecnología que fabrica automóviles. VW diría que sus coches tienen computadoras sofisticadas. CEO de Tesla Elon Musk ha dicho del Modelo S, «Es un ordenador muy sofisticado sobre ruedas».
Esta diferencia en los modelos mentales genera modelos de medición muy diferentes. Con una mentalidad de fabricante, la industria del automóvil está muy enfocada en medir los cambios de un año modelo a otro. Por el contrario, la mentalidad tecnológica de Tesla lo tiene pensando en términos de versiones y descargas de software en lugar de años modelo y envíos. Musk ha dicho: «La mayoría de los coches no mejoran con el tiempo. Pero el Model S se pone más rápido y mejor».
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GE muestra que las empresas heredadas pueden adoptar un nuevo modelo mental y de medición con un cambio en el modelo de negocio. El CEO Jeff Immelt ha dicho, «Hemos tomado la decisión de que vamos a tratar de ser a la vez una empresa de plataformas y una empresa de aplicaciones.... Queremos tratar el análisis como si fuera el núcleo de la empresa en los próximos 20 años como lo ha sido la ciencia de los materiales en los últimos 50 años».
GE reconoce que un modelo de negocio en red requiere una organización en red. La vicepresidenta Beth Comstock se centra en transformar GE en una «organización emergente.» GE también está utilizando métricas muy diferentes para sus negocios de plataforma. Las métricas clave son activos en la plataforma, en lugar de aumentar el margen o los ingresos. Esto es apropiado para un negocio de plataforma, ya que mide la capacidad de crecimiento exponencial en el futuro, en lugar de los resultados de los cambios incrementales en el pasado o en el presente.
Hay oportunidades para traer nuevas ideas a cada industria y función. Por ejemplo, la mayoría de los minoristas son comerciantes que utilizan tecnología. Amazon es un tecnólogo que empodera a los comerciantes. Los minoristas tradicionales se obsesionan con las métricas incrementales, como las ventas en la misma tienda que están vinculadas a los objetivos empresariales. Por el contrario, el 80% de las estadísticas de Amazon proporcionan comentarios sobre cómo está ayudando a los clientes lograr su metas.
La revolución digital está obligando a todas las empresas a pasar de modelos de negocio centrados en productos y servicios a aquellos que aprovechan redes y plataformas. Este cambio requiere disipar miopía, adoptando nuevos modelos organizativos, y desaprendiendo viejos hábitos. Es un cambio fundamental en la forma en que piensas y en lo que mides. Pero una vez que alinee sus modelos mentales, empresariales y de medición, estará bien en su camino hacia una transformación digital exitosa.
— Mark Bonchek Barry Libert Via HBR.org
