Para cambiar la opinión de alguien, deje de hablar y escuche

La mejor manera de influir en los demás es no decírselo su respuesta, pero para llegar a y responder — juntos. Escuchar es el camino clave al que ir desde su idea de nuestro idea. Por ejemplo, Samar Minallah Khan, la antropóloga y cineasta feminista paquistaní, escuchó a líderes tribales, expertos religiosos, expertos legales y habitantes locales hablar sobre una controvertida práctica tribal de resolver delitos «entregando» una hija del infractor a la familia que había sido agraviada. El hecho de que grabara estas conversaciones y luego convocara a la gente para que viera los vídeos llevó a las comunidades locales a cambiar la práctica, algo que podría no haber ocurrido si se hubiera limitado a argumentarles que la práctica estaba mal.

••• Samar Minallah Khan, la antropóloga y cineasta feminista paquistaní, se enfureció. Los líderes tribales locales vendían a niñas pequeñas como compensación por los delitos de sus familiares varones. Estos líderes, responsables de resolver las disputas legales en sus pueblos, actúan como jueces locales. Una práctica de larga data consistía en abordar los delitos graves «indemnizando» a una familia perjudicada y una hija de la familia causaba el daño. El padre o el tío culpables fueron considerados entonces «libres» y le dijeron al pueblo que la cuestión estaba «resuelta». Samar pensaba que esta tradición, llamada swara, era horrenda: cambió la vida de una niña para siempre, sin culpa propia. Pero aunque estaba enfadada, se dio cuenta de que nunca llegaría al resultado que quería si empezaba con ese enfado. Así que intentó otra cosa. En primer lugar, escuchaba más de lo que hablaba. Escuchó a los líderes religiosos (varones) explicar el uso de la swara y sus beneficios, y preguntó cómo habría interpretado el profeta Mahoma esa tradición. Escuchó a los padres y tíos que permitieron que sus crímenes fueran expiados de esta manera. Y escuchando, Samar aprendió tanto que le permitió salvar un abismo de diferencia aparentemente infranqueable. Samar había supuesto al principio que los padres cuyos crímenes estaban siendo perdonados de esta manera estaban encantados de dejar que sus hijas sufrieran por sus crímenes, pero cuando los escuchó, se enteró de que no lo estaban haciendo. Querían otro camino. Los líderes locales le dijeron que valoraban mucho la tradición. Los estudiosos de derecho musulmanes religiosos le dijeron que la swara era una forma de «responsabilidad indirecta», que no está permitida en el Islam. Y, por último, se enteró de que en tiempos anteriores las disputas también se resolvían enviando a una niña a la familia de un enemigo, pero no se quedaba allí permanentemente, sino que le hacían regalos y luego la enviaban de vuelta a la casa de sus padres. Todo esto lo grabó. Convocó a las comunidades locales para que vieran estos vídeos y hablaran entre sí sobre la tradición y sus implicaciones. Uno por uno, los líderes tribales locales cambiaron lo que consideraban la verdadera justicia. Decidieron que la swara podría sustituirse por una compensación monetaria. Samar creó el cambio no vendiendo _ella_ idea, pero crear una manera para que todos lleguen a una nueva idea, juntos. Lo que hizo Samar fue pedir a la gente que compartiera su punto de vista, sin intentar convencerlos del suyo. Parece algo para el guion de una película, no necesariamente un consejo práctico para los líderes empresariales. Pero tal vez debería serlo. El otro día me encontré pensando, con un poco de melancolía, en Samar durante una reunión terrible, pero no inusual. Un líder había pedido a 30 de sus mejores y más brillantes que se reunieran para poder escuchar sus opiniones sobre lo que él percibía como una brecha de marketing. Pero el propio diseño de la reunión significaba que escucharía muy poco: el orden del día consistía en tres horas de presentaciones y unos 15 minutos en total de preguntas y respuestas (si ninguna de las presentaciones se agotaba, claro). Me fui con la sensación de que realmente no quería escuchar, que lo que quería era convencer a las 30 personas presentes de su punto de vista para que pudiéramos convertirnos en su portavoz y arreglar su «brecha de marketing» para él. Y por el formato de la reunión, no me convencí de que quisiera hacerlo. A pesar de que no funciona muy bien, este enfoque es, por supuesto, común, en cualquier entorno en el que una de las partes intente convencer a otra de que cambie, ya sea en una organización, durante un debate político o en una polémica cena familiar. _Identifique qué ideas clave podrían convencerlos. Encuentre datos persuasivos. Comparta con entusiasmo. Combata sus hechos con los suyos._ Esta no es la manera de crear un cambio duradero. La mejor manera de influir en los demás es no decírselo _su_ respuesta, pero para llegar a _y_ responder — juntos. Escuchar es el camino clave al que ir desde _su_ idea de _nuestro_ idea. Para remodelar la idea según sea necesario y, en última instancia, crear el tipo de propiedad compartida que se necesita para que cualquier idea se convierta en una nueva realidad. La próxima vez que vaya a una reunión en la que se tome una decisión importante o se discuta un tema importante, haga el siguiente ejercicio que he utilizado para preparar los talleres que imparto sobre innovación y liderazgo: Busque una ficha o una hoja de papel (también servirá una servilleta de papel). Por un lado, escriba las ideas clave que puedan serle útiles para compartir. Digo «podría» porque reevaluará cualquier cosa una vez que aprenda más. Por otro lado, haga una lluvia de ideas sobre las preguntas que quiera hacer y las cosas que espera aprender. Por ejemplo, en la conferencia del Drucker Forum del año pasado en Viena, participé en una mesa redonda ejecutiva con John Hagel, Julia Kirby y Hal Gregersen para hablar sobre «el poder de innovar». Antes de que comenzara nuestra sesión, anoté un puñado de preguntas en el reverso de una ficha: - ¿Por qué asisten estos ejecutivos a nuestra sesión? ¿Cuál es su motivación? - ¿Cuál es el principal problema del «poder de innovar» en sus empresas? ¿Qué significa eso? _específicamente_ ¿qué aspecto? - ¿Creen que tienen ideas suficientes, demasiadas ideas o que no son de buena calidad? - ¿La innovación, para ellos, es un problema de selección de ideas, conexión o ejecución con el mercado o algo más? - ¿Se puede hablar de la «innovación» en términos generales, sin un contexto específico, y puede ser útil? - ¿A quién o qué conjunto de ideas escuchan ahora sobre la innovación? ¿Qué falta o por qué el set de ideas no funciona? No acabé haciendo todas esas preguntas, pero escribirlas significaba que estaba _preparado_ ser curioso, escuchar las motivaciones, las necesidades y las emociones. Elaborar una lista de preguntas puede ayudarle a estar preparado para _escuche_ a lo que realmente está sucediendo. La mayoría de nosotros no hacemos eso. La mayoría de nosotros escuchamos en la medida en que podemos entender los puntos de acuerdo o desacuerdo, o para preparar qué decir en respuesta, en lugar de aprender. Pero cuando lo hacemos, no escuchamos a otras personas sino que esperamos nuestro turno de hablar. Escuchar es prestar atención a. Escuchar significa ir más allá de los propios intereses, querer saber más y preocuparse por los intereses de los demás. No solo para escuchar las palabras, sino para prestar atención a las necesidades y los marcos de referencia subyacentes. Esa es la razón por la que aún no somos muy buenos oyentes. Nos tememos que si escuchamos, no estamos defendiendo nuestras propias ideas y por qué esas ideas son importantes. Nos temo que estamos renunciando a nuestras condenas. Pero todos podemos tener más fe en nosotros mismos. Y el uno al otro.