Para algunas plataformas, los efectos de red no son rivales para los conocimientos locales

¿Cuándo es posible que David derrote a Goliat en la economía de plataformas? El 25 de marzo, el poderoso Uber se retiró del sudeste asiático al vender sus operaciones en varios países a su rival local Grab. En la economía de Internet, a menudo vemos una dinámica en la que el ganador se lo lleva todo, lo que significa que una empresa domina su sector. Pero Uber contra Grab demuestra que las plataformas cuyo producto es físico (en lugar de digital) tienen que adoptar la localización para tener éxito. Cuando Uber lanzó su aplicación estándar para los clientes del sudeste asiático, Grab lanzó funciones que resolvían los desafíos locales a los que se enfrentaban los clientes y se llevó las recompensas.

••• ¿Cuándo es posible que David derrote a Goliat en la economía de plataformas? El 25 de marzo, el poderoso Uber se retiró del sudeste asiático al vender sus operaciones en varios países a su rival local Grab. La noticia sorprendió a muchos observadores. Grab, que [lanzado](https://www.wired.com/story/ubers-grab-on-the-developing-world/) su servicio en 2012 con 40 conductores en Malasia, llegó tarde al juego de los viajes, solo después de que Uber se hubiera establecido una posición formidable en los Estados Unidos. Tres meses después de la venta, en junio de 2018, Toyota decidió[para mil millones de dólares](https://www.cnbc.com/2018/06/12/toyota-will-invest-1-billion-in-southeast-asian-tech-company-grab.html) a Grab, en un intento por ampliar otras ofertas en la región, como la entrega de comida y los pagos electrónicos. Sin embargo, el revés de Uber en el mercado internacional no fue el primero. En 2016, la empresa vendió su operación en China a[Didi Chuxing](https://www.cnbc.com/2016/08/01/chinas-didi-chuxing-to-acquire-ubers-chinese-operations-wsj.html) debido a la feroz competitividad del jugador local. Según se informa, Uber había gastado[2000 millones de dólares en un período de dos años](https://www.cnbc.com/2016/08/01/5-reasons-why-uber-sold-its-china-business-to-didi-chuxing.html) intentando luchar contra Didi. Un año después, Uber admitió su derrota en otra región y vendió sus operaciones en Rusia a[Yandex](https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-11-24/uber-s-plan-to-merge-russian-business-with-yandex-approved). Parece ser una situación extraña. En el[economía de internet](/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy) a menudo vemos una dinámica en la que el ganador se lo lleva todo, lo que significa que una empresa o plataforma gobierna un sector determinado: Google domina las búsquedas en línea, Facebook domina las redes sociales, Twitter tiene el microblogueo, Netflix tiene el streaming de entretenimiento, YouTube comparte vídeos y Spotify tiene el streaming de música. Pero Grab contra Uber parece desafiar esta narrativa de que el ganador se lo lleva todo. ¿Cuándo y cómo puede un actor local más pequeño defenderse de un gigante mundial? ¿Y qué nos puede enseñar Grab sobre el futuro de las empresas de plataformas? Para los capitalistas de riesgo y el mercado financiero, ningún modelo de negocio es más atractivo que una plataforma. Básicamente, una plataforma es un mercado que conecta el lado de la oferta (bienes y servicios) y el lado de la demanda (las personas que quieren comprarlos). Por ejemplo, Uber y Grab conectan a pasajeros y conductores, Airbnb vincula a anfitriones y viajeros y Amazon vincula a compradores y vendedores. El espectacular crecimiento de estas empresas se explica comúnmente por los «efectos de red», un estribillo común entre los economistas y los académicos. Sostienen que el valor de una plataforma depende en gran medida del número de usuarios de cada lado de la bolsa. Cuantos más usuarios tenga una plataforma, más atractiva será y hará que más personas la utilicen. Y una vez que una plataforma alcanza un tamaño determinado, se piensa que se vuelve demasiado dominante como para derrocarla. Pero el triunfo de Grab sobre Uber ilustra que el tamaño es más un _consecuencia_ de éxito que el _fuente directa_ de eso. Cualquier plataforma aún necesita adaptarse al mercado de productos para tener éxito a largo plazo. Lo que funciona bien en un país puede funcionar mal en otro, especialmente cuando el producto que se vende es físico y no digital. Uber, como todos los servicios de transporte, nunca ha ofrecido ni ofrecerá un producto compuesto únicamente de «fragmentos» digitales, como hacen las empresas en los medios (Netflix y YouTube), la música (Spotify) o la publicidad (Facebook y Google). Cuando una estrategia de plataforma requiere mezclar lo digital y lo físico, el área de diferenciación está en la prestación de servicios en el mundo físico. Y en el mundo físico, los productos no pueden existir como una aplicación, como la de Uber, que solo tiene una versión y se despliega de manera uniforme en todo el mundo. Es una distinción sutil pero importante. A medida que más sectores adopten una estrategia digital (transporte, aviación, sanidad, energía, etc.), los directivos descubrirán que un conocimiento profundo de su mercado sigue siendo la defensa más potente contra la competencia. Estos sectores nunca han estado, ni estarán, compuestos únicamente por bits digitales. El transporte, la aviación, la atención médica y la energía requieren entrega física, mientras que los medios, la música y la publicidad no. Lo que Grab nos ha demostrado es que hay sectores en los que la digitalización favorece a los actores locales o actores que poseen un profundo conocimiento de las características específicas de sus industrias. De hecho, ese conocimiento es el requisito previo para la innovación. Anthony Tan, cofundador y director ejecutivo de Grab, comprendió que era imperativo entender, apreciar e incluir las distinciones regionales en un producto. En Filipinas, donde se hablan ocho dialectos principales, los representantes de atención al cliente de Grab hablan los dialectos locales cuando alguien los llama. Los pasajeros también pueden enviar mensajes de texto a los conductores a través de una función de chat con traducción automática. Estas características son elementos de diseño que Uber nunca mostró interés en perseguir en serio. Y a diferencia de Uber, que obliga a los conductores a aceptar pagos con tarjeta de crédito en nombre de transacciones «sencillas», Grab utiliza el efectivo. «Comprendimos la necesidad de ingresos diarios de los taxistas. Entendimos que mucha gente usa dinero en efectivo. Respetamos la cultura hiperlocal en los lugares en los que operamos»,[Tan dijo](https://www.techinasia.com/grabtaxi-stay-ahead-of-uber-southeast-asia). Las transacciones con tarjeta de crédito pueden realizarse sin problemas en California; no son prácticas para muchos conductores en Filipinas. El éxito de Grab también se debe a otras funciones: en Singapur, permite a los usuarios introducir códigos numéricos para las paradas de taxis cercanas en lugar de direcciones. En otras partes de Asia, donde la falta de confianza y los escasos registros de seguridad afectan al sector del taxi, Grab permite a los pasajeros recuperar el historial policial de los conductores a través de la aplicación y compartir rutas y números de matrícula con amigos y familiares. La aplicación también oculta los números de teléfono de los pasajeros del conductor como medida de seguridad adicional. Una vez más, Uber nunca tomó la iniciativa de ser pionero en este tipo de funciones. En Indonesia, la congestión vial es endémica. Grab decidió ofrecer viajes en moto, un servicio llamado GrabBike. Gracias a este servicio, la empresa ha superado a Google en cuanto a eficacia de sus sugerencias de planificación de rutas en Yakarta y sus alrededores: decenas de miles de motociclistas recorren carreteras secundarias y calles secundarias para evitar el tráfico y, al mismo tiempo, recopilan enormes cantidades de datos de GPS. Aunque no se puede afirmar que ninguno de estos ajustes sea un avance tecnológico, en conjunto han ayudado a Grab a ganarse a los consumidores locales. Desde esta perspectiva, el mayor error de Uber fue dejar que su aplicación permaneciera prácticamente sin cambios. En otras palabras, las innovaciones iniciales que hicieron que Uber fuera dominante también la dejaron vulnerable. Lo que Grab ha ilustrado vívidamente es que la adaptación local (la ventaja atemporal de las empresas tradicionales) es esencial para las empresas de plataformas. Históricamente, algunas plataformas no han adoptado la localización porque el atractivo del escalado rápido era demasiado como para resistirse. Pero los efectos de red no niegan la importancia de la personalización. Entonces, si un despliegue indiscriminado en todas las regiones geográficas es cada vez menos viable, ¿cómo pueden las empresas acelerar el crecimiento de la plataforma? Por improbable que parezca, una editorial japonesa puede encontrar un modelo a seguir para el crecimiento y la personalización de las plataformas. Recruit Holdings comenzó en la década de 1960 como una empresa de publicidad que publicaba revistas para solicitantes de empleo. (Hoy en día, la empresa se especializa en servicios de recursos humanos y contratación; entre sus adquisiciones se encuentran los sitios web de empleo estadounidenses Indeed y Glassdoor). Impulsada por la revolución de Internet a principios de la década de 2000, la empresa añadió mercados verticales como el sector inmobiliario, la industria nupcial, los viajes, los salones de belleza y los restaurantes. Pero pasar a la publicación digital y simplemente estar en línea tenía muy poco potencial de crecimiento. Durante ese tiempo, la dirección se dio cuenta de que los propietarios que publicaban anuncios en Recruit solían representar a pequeñas empresas. A pesar de ser ferozmente independientes, estos emprendedores tenían problemas con las tareas administrativas secundarias. Un salón de belleza, por ejemplo, podría conseguir más reservas con el servicio de publicidad online de Recruit, pero lo más probable es que siga basándose en la programación en papel, hecha a mano, para evitar que los clientes que llamen por teléfono se dupliquen. Durante los años siguientes, Recruit introdujo varias innovaciones para que las empresas siguieran utilizando su plataforma. En 2012, lanzó Salon Board, una plataforma basada en la nube para la gestión de reservas y clientes. La plataforma tuvo un éxito inmediato entre los salones de belleza, y la mejor función era una función de respuesta automática que aliviaba las cargas administrativas. Un año después, anunció AirRegi, una caja registradora de punto de venta que funcionaba con teléfonos inteligentes y mesas y que estaba integrada con un sistema de gestión de datos basado en la nube. En 2014, la empresa presentó AirWait, una aplicación que simplificaba el proceso de espera al permitir a los clientes hacer cola de forma virtual. En 2015 se puso en marcha AirPayment, lo que eliminó el quebradero de cabeza de las pequeñas empresas de procesar los pagos y gestionar el efectivo. «'¿Por qué nosotros?' es siempre la pregunta principal. ¿Hay alguna cualidad que nos dé la ventaja?» Yoshihiro Kitamura, el presidente de Recruit, me dijo. «Si no nos da ventaja, basta con una aplicación de Google o un complemento de Facebook para matarnos. Así que, al evaluar las oportunidades de negocio, debemos preguntarnos: '¿Realmente podemos hacerlo mejor que los demás?'» Por lo tanto, Recruit Holdings ofrece una estrategia alternativa para el crecimiento de la plataforma, en la que se centre menos en la dispersión geográfica que en la profundidad del mercado elegido. Lo más evidente es que WeChat de China ha seguido esta estrategia. Lo que antes era una aplicación de mensajería independiente ahora se considera una plataforma móvil indispensable para realizar pagos, reservar citas con el médico, archivar informes policiales, coger taxis, acceder a los servicios bancarios, realizar conferencias por vídeo, jugar y mucho más. WeChat es Facebook, Twitter, WhatsApp, Apple Pay y Electronic Arts, todo en uno. Amazon ha perfeccionado esta actividad de manera similar en los Estados Unidos. Empezó vendiendo libros, CD y DVD. Luego vinieron muchos más productos, el Kindle, el streaming de vídeo y su empresa de audiolibros, Audible. Cuando Amazon creó Alexa, su asistente digital, la empresa la posicionó como un portal para que los consumidores accedieran a todos los demás servicios de Amazon. Tanto WeChat como Amazon empezaron con ofertas básicas, pero poco a poco se fueron ampliando a nuevas áreas que se basaron en sus relaciones iniciales con los clientes de sus mercados nacionales más importantes. Hay indicios tempranos de que Uber también está optando por esta estrategia, como su creciente énfasis en Uber Eats, un servicio de entrega de comida, en el[resto de los mercados internacionales](https://www.odt.co.nz/opinion/editorial/uber-way) donde opera. A medida que el mundo adopta la digitalización en el transporte, la aviación, la atención médica y la energía, cada vez es más inalcanzable conquistar los mercados internacionales con un simple cambio de algoritmo. Facebook, Google, YouTube y Twitter solo lo podían hacer por la naturaleza de sus negocios, donde lo único que ofrecen son bits digitales. Pero para las plataformas que incluyen cualquier oferta física, el futuro parece más tradicional que en el pasado.