Pago ejecutivo: Se trata de «cómo», no «cuánto»
Parece que estamos pasando de una era en la que «la codicia era buena» a una en la que «los celos están justificados» —las regulaciones de compensación ejecutiva que el gobierno está considerando ahora y defendidas por los activistas accionistas no son muy reflexivas, y creo que nacen de celos y desinformación.
Pero «¿Cuánto se debe pagar a los CEOs?» es la pregunta equivocada que se debe hacer ahora mismo. Las preguntas correctas son: «¿Cómo deben pagarse?» y, igualmente importante: «¿Los cambios en la forma en que se paga a los CEO deben ser obligatorios o voluntarios?»
La remuneración debe estar estructurada para atraer a los ejecutivos adecuados y dar a los ejecutivos incentivos efectivos para llevar a sus empresas a un gran rendimiento. La mala demostración de demasiadas empresas, a pesar de los amplios sueldos de los CEO y paquetes de equidad, y la compensación excesiva en momentos de bajo desempeño demuestra que el salario normalmente no está estructurado correctamente y que las prácticas de compensación ejecutiva necesitan una reforma seria.
Con demasiada frecuencia, los incentivos ejecutivos se basan principalmente en métricas financieras a corto plazo y rendimientos de los accionistas. Los resultados financieros son consecuencia de la formulación e implementación de la estrategia de una empresa. Los sistemas de incentivos eficaces deben centrarse en el aprendizaje y el crecimiento organizacional eficaces, las mejoras de los procesos y las métricas e hitos relacionados con el cliente. Además, las empresas deben diseñar paquetes de compensación para atraer a las personas adecuadas para implementar la estrategia de la empresa. Por ejemplo, es probable que los sueldos inferiores al mercado, junto con los incentivos agresivos relacionados con el desempeño individual, atraigan a personas emprendedoras automotivadas.
Las empresas también necesitan asegurar a sus ejecutivos una duración y horizontes más largos. Un CEO que teme ser despedido por no hacer finanzas a corto plazo no se centrará en el largo plazo. Una junta que participa activamente en la formulación e implementación de estrategias y compensa a un CEO por los hitos de implementación de la estrategia y supervisando el desempeño a largo plazo es más probable que comprenda, aprecie y aliente los esfuerzos de un CEO incluso si arrojan resultados financieros a corto plazo que se encuentran por debajo de expectativas. Por lo tanto, es urgente que las juntas evalúen anualmente el desempeño de sus ejecutivos para determinar su progreso hacia los objetivos a largo plazo. Simultáneamente, las juntas deben participar en la planificación activa de la sucesión para que no se encuentren buscando un CEO superestrella que los rescate de sus problemas financieros. Precisamente en esas situaciones los directores ejecutivos pueden negociar paquetes de compensación escandalosos.
Simultáneamente, las empresas deben deshacerse de prácticas atroces como los paquetes de despido superiores (más de dos veces la compensación anual), recaudación de impuestos, planes de prestaciones definidas, rendimientos garantizados de compensación diferida, vesting acelerada en caso de cambio de control y vesting basada en el tiempo de existencias restringidas. En cuanto a la cuestión de las acciones, las empresas deberían exigir que el capital salarial se basara en el rendimiento de la empresa en relación con su grupo de pares durante cinco a diez años.
Sería muy lamentable que, como ahora parece posible, cantidades masivas de regulación e intervención activa del gobierno fueran las fuerzas dominantes que determinaran cómo los ejecutivos estadounidenses son compensados. Los topes salariales, los accionistas «dicen sobre el sueldo», los límites de la relación entre el salario del CEO y el salario de los trabajadores, el nombramiento de un zar federal de compensación y etiquetar el pago de incentivos como salario que causa un riesgo excesivo; todo esto reduciría la innovación en las empresas estadounidenses y perjudicaría a los accionistas sin necesariamente reducir el excesivo compensación ejecutiva.
La segunda conjeturación gubernamental y accionista sobre la remuneración crearía un ambiente de miedo en el que ninguna junta se atrevería a intentar un enfoque diferente del rebaño o que se adapte a la estrategia particular de la empresa. Y una talla única definitivamente no se ajusta a todos cuando se trata de compensación: cuando las estrategias comerciales difieren entre las empresas, sus prácticas de compensación también deberían diferir. Peor aún, la regulación gubernamental probablemente tendrá consecuencias involuntarias sin frenar el salario excesivo. Por ejemplo, si se ordenara la relación máxima entre el salario del CEO y el salario de los trabajadores, las empresas podrían responder externalizando el trabajo de los trabajadores menos remunerados en lugar de limitar la remuneración del CEO.
Si bien la reforma de la compensación es necesaria, debe provenir de dentro, de ejecutivos y consejos, actuando en el mejor interés de la compañía.
— Escrito por V.G. Narayanan
