Superar los desafíos más difíciles y comunes como entrenador

Los grandes directivos se esfuerzan por hacer lo correcto por parte de sus empleados: tratarlos bien, motivarlos para tener éxito y proporcionar el apoyo y el entrenamiento que cada persona necesita. A menudo es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente cuando se trata de entrenar. Eso es porque el entrenamiento requiere tiempo, habilidad y una planificación cuidadosa. Y hay ciertos tipos de personas que pueden resultar particularmente difíciles de entrenar para los gerentes. Piense en el Eeyore de su equipo, que es pesimista en todo momento, o en la persona que rechaza su consejo con una sonrisa en la cara. No es justo para usted ni para el empleado darse por vencido, entonces, ¿qué hace?

Hablé con Susan David, fundadora del Instituto de Entrenamiento Harvard/McLean y autora del artículo de HBR» Agilidad emocional» para obtener su visión de algunas de las situaciones de entrenamiento más irritantes a las que se enfrentan los gerentes y qué hacer al respecto.

Como ocurre con la mayoría de las dificultades interpersonales en el trabajo, el primer paso es analizarse a sí mismo. David dice que el problema suele empezar en la cabeza del gerente. «Cuando una líder entrena a alguien a quien ha identificado como «desafiante», significa que el gerente tiene un apego a una idea sobre esa persona», explica. Podría pensar: Esta persona es muy pesimista, o Esto va a ser difícil. «Hay una buena cantidad de investigaciones que muestran que ese tipo de orientación no va a ser útil», afirma. Estar «apegado» a esas ideas deja poco «espacio para el cambio, la esperanza o el optimismo».

Para superar esta mentalidad, hay varias cosas que puede hacer.

1. Supongamos que el cambio es posible. Si se mete en alguna situación de entrenador suponiendo que las personas son quienes son, se está preparando a usted y a su entrenador para el fracaso. «Está haciendo una pérdida de tiempo porque no puede ayudar a alguien a cambiar si no cree que es capaz de hacerlo», dice David. Pregúntese si va a entrar en el contexto con una idea preconcebida que está socavando de manera fundamental lo que está intentando hacer. Si es así, pruebe los siguientes pasos.

2. Adoptar un punto de vista alternativo. Si tiene pensamientos negativos sobre la persona a la que necesita entrenar (p. ej., Es tan negativo. Es una deprimida. La verdad es que no confío en él.), es difícil mostrar compasión o curiosidad. «Una de las herramientas fundamentales de un entrenador eficaz», dice David, «es adoptar una perspectiva diferente». En lugar de pensar: «Esta persona es…», pruebe con «Una opinión de la persona es que puede ser bastante negativa. ¿Qué otras opciones hay?» Piense en las demás personas con las que trabaja. ¿Hay alguien que no parezca compartir su punto de vista y que realmente disfrute trabajar con él? Intente ponerse en la piel de ese colega. Busque pruebas que desconfirman o casos en los que su subordinado directo hace lo contrario de lo que espera, adoptando una postura positiva o neutra, por ejemplo.

3. Gestione sus emociones. Cuando se sienta con su entrenador, trae consigo todas sus emociones y estrés. «El entrenamiento no se hace en el vacío», dice David. Puede que sienta miedo, frustración o ansiedad. Quizás le preocupa que si no ayuda a esta persona a cambiar, no lo vean como un líder eficaz. Todas estas emociones incómodas son normales, no intente ignorarlas ni reprimirlas. «Si va a una sesión de entrenamiento sin darse cuenta de sus emociones, es posible que se amplifiquen. O se produce una filtración emocional, en la que sus verdaderos sentimientos se muestran a pesar de sus intentos de sofocarlos». explica David. Es mucho mejor dedicar tiempo a reconocer cómo se siente antes de ir a la sesión.

Esto no solo hará que se sienta mejor, sino que también ayudará al proceso de entrenamiento. De hecho, dice David, el tipo de estado de ánimo que aporta y crea en la sesión tiene un gran impacto en lo que es capaz de lograr. «Los estados de ánimo positivos conducen a un pensamiento más amplio, de «todo va a ir bien», mientras que los estados de ánimo negativos conducen a un pensamiento más analítico y crítico», afirma. Piense en lo que quiere hacer en la reunión de entrenadores e intente adaptarse a su estado de ánimo en consecuencia. Por ejemplo, si quiere que el entrenador piense estratégicamente sobre cómo llevar su proyecto al siguiente nivel, es mejor que vaya con un estado de ánimo positivo. Y si proyecta una actitud negativa y frustrada, es poco probable que pueda alcanzar su objetivo.

Esto no quiere decir que deba ir a todas las sesiones de entrenamiento con un enfoque despreocupado. A veces un tono positivo no es apropiado. Quizás quiera ayudar a su entrenador a analizar una situación que ha ido mal. La clave es pensar en lo que está intentando lograr. Luego, cuando su objetivo esté claro, adapte el estado de ánimo a la tarea.

También le pregunté a David qué hacer en algunos escenarios específicos y difíciles. Por supuesto, cada situación es diferente y lo que haga dependerá del contenido de su entrenamiento, de su relación con el entrenador y de la cultura de su organización, pero estas sugerencias pueden ayudarlo a empezar:

Escenario #1: Su entrenador es pesimista y está a la defensiva.

Su subordinada directa estropeó una parte importante de un proyecto y ella se niega a admitirlo. En cambio, insiste en que siguió las instrucciones o en que su enfoque habría funcionado si otras personas hubieran hecho su trabajo. Esto puede resultar frustrante, pero la buena noticia es que no necesita golpearse la cabeza contra la pared. «A veces los líderes se enganchan a intentar que la otra persona vea los hechos», dice David. Si está intentando desesperadamente que reconozca su error, puede que nunca lo consiga. «Las personas están diseñadas para autoprotegerse y si alguien se defiende, puede que sea casi imposible persuadirlo de ’los hechos’», afirma.

Abandone la necesidad de que el entrenador vea las cosas exactamente a su manera. «Algunos directivos abordan el entrenamiento como un medio para lograr que alguien haga qué ellos quieren que lo hagan», dice. En vez de eso, piense en lo que indica la actitud defensiva. «Lo más probable es que se sientan amenazados», postula David. «Y como entrenador, es su trabajo ayudar a la persona a sentirse segura psicológicamente». Una forma de hacerlo es crear una perspectiva compartida. Céntrese en lo que sí está de acuerdo. Haga que describa su versión de los hechos e indique dónde está de acuerdo. «No importa que la persona tenga una perspectiva diferente, siempre y cuando puedan pasar a la resolución de problemas juntos», afirma. «El entrenamiento funciona mejor cuando se pone en la piel de la otra persona y se llega a una versión compartida de lo que tiene que suceder».

Escenario #2: Su entrenador carece de confianza.

Tiene un empleado con talento que simplemente no cree que tenga lo que hace falta. Debido a esta inseguridad, se socava a sí mismo delante de los demás y no hace todo lo que es capaz de hacer. David reconoce que puede ser muy difícil fomentar la confianza en este tipo de personas. Pero no es imposible. Ella explica: «Si le dice a alguien: ‘Caramba, no tiene la confianza en sí mismo necesaria para darse cuenta de que es bueno en su trabajo y está socavando su capacidad de conseguir un ascenso’, no ayuda». Y hacer elogios tampoco ayuda porque la mayoría de las veces, la persona descarta cualquier halago que le dé, pensando: Solo lo dice para que me sienta mejor.

Una solución es tener la suya propia, un cumplido. En lugar de dar elogios generalizados como: «Es muy buena en su trabajo», concéntrese en algo específico que ella haya hecho bien. Entonces ayúdela a analizarlo y a analizar sus habilidades y puntos fuertes. Pregunte: ¿Qué significa ese halago para usted? ¿Por qué cree que elijo dárselo? » Las investigaciones han demostrado que este tipo de intervenciones tienen efectos a largo plazo en la baja autoestima», explica David. También puede ayudar a un subordinado directo a ser propietario de un halago dado por otra persona. Por ejemplo, podría decir: «He oído a John decirle que ha hecho un buen trabajo con el informe trimestral. ¿Por qué cree que dijo eso? ¿Qué hay del informe que le impresionó especialmente?» Esto protegerá contra cualquier descuento que pueda hacer la persona.

Entonces puede ir un paso más allá y ayudar a su subordinado directo a aplicar esas habilidades en otros lugares. «Mi jefe dijo que se le da muy bien resolver problemas. ¿Cómo podemos aprovechar su fortaleza y ampliarla a otras áreas? ¿Cómo puede resolver mejor los problemas con sus compañeros?» David explica: «Está buscando formas de incorporar el pensamiento positivo».

Escenario #3: No confía en su entrenador.

Uno de los miembros de su equipo ha sido dramáticamente inconsistente. A veces saca un proyecto del parque. Otras veces apenas cumple con sus plazos. No está seguro de si puede confiar en él, pero quiere entrenarlo para que sea más fiable.

La buena noticia es que el proceso de entrenamiento tiene por objeto generar confianza. «La monitorización y el registro están integrados desde el principio, por lo que no parece que los esté comprobando cuando están haciendo algo mal», afirma David. No se obsesione demasiado con lo confiable que es la persona. Confíe en el proceso. Puede que quiera establecer expectativas explícitas y decir algo como: «Vale, hagamos un mapa de cómo podría ser esto. ¿Cuáles son las tres medidas que va a tomar y cuándo?» Entonces puede hacer un seguimiento adecuado.

Pero si cree que la persona es deshonesta o que no cumple repetidamente los objetivos que ha acordado de común acuerdo, entonces recuerde que hay límites para el entrenamiento. Puede que necesite pedir ayuda a Recursos Humanos, contratar un autocar externo o dejar ir a la persona.

«El entrenamiento tiene que ver con un cambio positivo», dice David. Por supuesto, se encontrará con circunstancias difíciles, pero recuerde que preocuparse o centrarse en esos desafíos no lo hará avanzar ni a usted ni a sus subordinados directos. Deje espacio para el cambio que quiere ver.