Supere sus prejuicios y cree un gran equipo

Tuve un viaje poco probable a la cima. Nacido en la India, llegué a los Estados Unidos en enero de 1968 cuando tenía 22 años con 8 dólares en el bolsillo y una licenciatura en ingeniería mecánica en el IIT de Bombay. Treinta y un años después, pasé a ser presidente y director ejecutivo de una empresa global de la lista Fortune 300. ¿Cómo ocurrió esto? Tuve suerte, sin duda. Pero hay una lección más profunda en mi historia que espero ayude a otros a crear equipos excepcionales y excepcionalmente diversos. Irónicamente, mi historia es una historia sobre cómo superar mis propios prejuicios sobre la diversidad y, luego, utilizar estos conocimientos ganados con tanto esfuerzo para crear uno de los equipos de liderazgo y junta directiva más diversos del mundo.

Durante mi mandato (1999-2009) como presidente y director ejecutivo de la empresa de materiales especiales Rohm and Haas, tuvimos uno de los equipos de liderazgo más diversos de nuestro sector, y quizás de las empresas estadounidenses, con los 50 mejores compuestos por más de un puñado de hombres y mujeres de todas partes del mundo y de todos los colores de piel: blanco, amarillo, marrón y negro. En la junta, teníamos dos mujeres exitosas (la Dra. Marna Whitington y la Dra. Sandra Moose), una afroamericana (Rick Mills), una latina (Jorge Montoya), una europea (el Dr. Ronaldo Schmitz), una asiática (yo) y una canadiense (el Dr. John McArthur). La principal firma de contratación de ejecutivos, Egon Zender, como parte de la evaluación del talento cuando Dow Chemical se fusionó con Rohm y Haas en la primavera de 2009, nos describió como la «mejor universidad de directores ejecutivos» que habían visto en su vida.

Pero Rohm y Haas no siempre fueron así. Cuando dejé mi puesto en Filadelfia para mudarme a Londres en la primavera de 1979 para trabajar como director financiero de nuestra atribulada filial británica, colegas míos me dijeron: «Raj, no sabe lo que es», me dijeron: «Raj, no sabe cómo es», y supusieron que nadie más que los estadounidenses blancos y posiblemente los ingleses blancos (porque hablaban el idioma y hacían presentaciones elocuentes) tenían la oportunidad de ascender a la cima peldaños de la empresa. Y en los años transcurridos desde entonces, me he enfrentado a la misma declaración de mujeres y minorías (afroamericanas, latinas y asiáticas), así como de mis dos hijas adultas (una doctora en medicina y la otra abogada de derechos civiles y ambas exitosas a su manera).

Con el tiempo, he reflexionado sobre mi propia trayectoria y la de mi empresa en términos de diversidad, y esto es lo que he llegado a la conclusión en términos de lo que funciona y lo que no funciona y, lo que es más importante, por qué la diversidad es más que un imperativo moral, es un imperativo empresarial basado en el aumento evidencia que las empresas con consejos de administración y líderes diversos superan a sus pares con el tiempo:

Su organización debe creer firmemente que la diversidad es fundamental para el éxito a largo plazo. Para que una empresa pueda acceder a los mejores talentos posibles, debe acceder a la reserva de talentos más amplia posible. Para lograrlo, deben retener y ascender únicamente en función del rendimiento y el potencial de la persona, independientemente del país de origen, el color de la piel, el género o la orientación sexual.

Comprenda que se necesitan dos para bailar un tango y el mero tokenismo no funciona. Las empresas deben garantizar condiciones de competencia equitativas para que todos los empleados desarrollen su potencial y contribuyan al éxito de la organización. Esto requiere una transparencia total en la forma en que se evalúa, desarrolla y asciende a las personas. Las meras palabras y las políticas no bastan. Se requieren pruebas tangibles. En el caso de Rohm y Haas, este proceso comenzó en serio en 1985 con el nombramiento de un ciudadano griego, el Dr. Basil Vassilou, para dirigir nuestras operaciones en Europa; seguido de un cubano, Henri Martínez, al frente de nuestras operaciones en Latinoamérica a partir de 1988; un indio americano (yo) al frente de las operaciones en Asia Pacífico en 1993. Aceleramos nuestros esfuerzos al enviar a una mujer, la Dra. Nance Dicciani, a dirigir nuestras operaciones en Europa en 1999 (la primera en ocupar un puesto tan importante de nuestro sector); a una venezolana (Rueben Salazar) y a una coreana (YiHyon Paik) a dirigir nuestras operaciones en Japón; a un afroamericano (Charles Hill) como director financiero de nuestra filial en Japón; y la lista sigue y sigue. Esto dio un mensaje claro a la organización de que la única consideración para avanzar en la empresa era el desempeño y el potencial de las personas y su profundo compromiso con los valores fundamentales de la empresa.

Una gran responsabilidad recae también en las personas, y esta lección me llevó tiempo y esfuerzo aprender. Las personas deben creer que las condiciones son equitativas y que si trabajan duro e inteligentemente y cumplen sus compromisos, no hay límite en cuanto a su avance. Tienen que estar preparados para aceptar comentarios honestos sobre sus necesidades de desarrollo. No hay lugar para las dudas ni el cinismo. En mi caso, tuve que matar mis propios demonios con el tiempo: una deferencia extrema hacia la autoridad, una reticencia muy cuidadosa a la hora de expresar mis puntos de vista, la creencia de que solo los hombres blancos o estadounidenses ocuparán los primeros puestos. Llevó tiempo e intervención interna y externa. En la empresa, tuve la suerte de tener algunos mentores destacados, como el director financiero Fred Shaffer, que me contrató en 1971, dos directores ejecutivos sucesivos, Vince Gregory y Larry Wilson, y el director de operaciones europeas, el Dr. Basil Vassiliou. Me presionaron con fuerza y casi me exigieron que dejara atrás las limitaciones que me había autoimpuesto, de lo contrario sería una pérdida para la empresa y para mí. La intervención externa la llevó a cabo una destacada psicóloga y entrenadora ejecutiva, la Dra. Karol M. Wasylyshyn, a partir de 1987. Sinceramente, estaba muy preocupado al principio, pero me convertí en un ávido creyente en el valor de la intervención externa. De hecho, Karol intervino y entrenó durante un período de casi 25 años, de 1986 a 2009, a muchos de mis colegas, con un gran impacto.

Amplíe la noción tradicional de tutoría. La idea de que la mejor tutoría proviene de personas exitosas que se parecen a usted (una mujer que es mentora de una mujer, un asiático que asesora a una asiática) es una suposición errónea. La mejor tutoría proviene de personas exitosas que son percibidas como la corriente principal de la organización. Por ejemplo, un hombre blanco exitoso en una empresa estadounidense o europea, un alto directivo coreano en una empresa coreana; pueden ayudar a una persona de diversos orígenes a comprender la cultura de la organización y ser un buen consejo.

Reconozca que un equipo de liderazgo diverso ofrece un rendimiento superior a largo plazo. Ahora está aumentando evidencia respaldando esta afirmación. Los equipos diversos mantienen un diálogo más profundo, consideran una gama más amplia de opciones y evitan las trampas de una visión miope. Lo apoyo firmemente basándome en mis propias experiencias. La diversa junta directiva de Rohm and Haas desempeñó un papel decisivo en hacer las preguntas correctas cuando la familia y los fideicomisos Haas desearon ceder la propiedad de la empresa. Insistieron en que analizáramos las implicaciones más amplias para las partes interesadas, contratáramos a los mejores asesores desde el principio, dedicáramos tiempo suficiente a explorar todas las opciones y negociáramos un contrato de venta que se aplicara en todas las condiciones. A lo largo de nuestros 15 años de diversidad, el desempeño de nuestra empresa superó con creces el S&P 500, según la rentabilidad total para los accionistas (TSR): nuestra rentabilidad a 15 años que finalizó el 31 de marzo de 2009 fue del 13%, frente a su 6%; nuestra rentabilidad a 10 años fue del 12% frente a su -3%; y nuestra rentabilidad a 5 años, del 18%, estuvo fuera de lo común en comparación con el -5% del S&P. Lo que es aún más gratificante es que los ejecutivos de Rohm y Haas que decidieron marcharse tras la fusión con el Dow hayan alcanzado los niveles más altos en muchas empresas de todo el mundo.

El compromiso con la diversidad es un viaje y lleva tiempo. Los resultados no se obtienen de forma instantánea, sino que requieren esfuerzos continuos, incluida la toma de algunas decisiones audaces a lo largo del camino. El entorno empresarial ha evolucionado enormemente en la última década con la globalización, los cambios tecnológicos y la aparición de empresas líderes de todo el mundo, lo que aumenta la necesidad de equipos más diversos. Esto significa que tiene que contratar, retener y promover a los mejores talentos, entender las diversas necesidades de los clientes y entender mejor el entorno competitivo. No tengo absolutamente ninguna duda de que el futuro será cada vez más prometedor para las organizaciones que realmente tengan líderes diversos en todos los niveles.

En un acto para conmemorar mi 25 aniversario con Rohm and Haas, hice la siguiente observación a mis colegas: «Me han hecho sentir como en casa en cualquier parte, cuando empecé a sentirme fuera de lugar en todas partes». Esta es la declaración definitiva de haber logrado una cultura verdaderamente diversa.