Outsourcing: ¿Dónde dibujará la línea?
El Departamento de Defensa debe informar al Congreso de que en el Afganistán, Las tropas estadounidenses siguen siendo superadas en número por contratistas privados. Se describe que los contratistas desempeñan funciones auxiliares para que el personal militar pueda concentrarse en tareas básicas. ¿Suena familiar? ¿Cuántas empresas conoce que han subcontratado actividades «no básicas» para centrarse en su «competencia básica»?
La tendencia es popular en la gestión de la información, ya que la nueva tecnología ha facilitado la externalización de esa tarea. La programación de software, la introducción, el procesamiento y el almacenamiento de datos, y tales tareas, ahora son realizadas de forma rutinaria por contratistas de grandes corporaciones, a menudo ubicadas en el extranjero. Esto incluso está dando lugar a la «computación en la nube», donde la propia función informática se relega a una colección masiva de servidores propiedad de unos pocos proveedores globales.
Pero la presión de la reducción de los presupuestos ha impulsado aún más la externalización, como lo demuestran las tareas que se ha pedido a los contratistas militares que realicen. Estos incluyen no sólo los servicios de lavandería y alimentación, sino también la construcción, mantenimiento e incluso vigilancia de puestos militares de avanzada. Los militares están descubriendo ahora que algunas de estas tareas, aunque no son misiones estrictamente «básicas» relacionadas con la batalla, son difíciles de contratar con eficacia y fiabilidad.
Ese es el núcleo del problema también en el sector comercial: la pregunta que hay que hacer no es si una tarea es «básica» o «no básica», sino si es «contratable» a un proveedor externo. Lejos de nosotros asesorar a los militares estadounidenses sobre cómo deben organizar sus misiones. Pero tenemos amplia teoría y evidencia para aconsejar a las corporaciones sobre dónde dibujar la línea de externalización.
Ronald Coase ganó el Premio Nobel de Economía de 1991 por su teoría sobre esta cuestión, publicada en la década de 1930. Las características de la transacción, argumentó, pueden hacer difícil, o costoso, contratar una tarea a un forastero. En tales casos, sería mejor que la empresa hiciera el trabajo en sí misma, razonó. La investigación desde entonces nos ha ayudado a entender mejor qué determinó estos «costos de transacción». Hay dos puntos que vale la pena mencionar aquí.
En primer lugar, los proveedores externos pueden tener que invertir en activos y tecnologías únicos para proporcionar el servicio. Si hay demanda de varios compradores, esto no es un problema, como se muestra en el sector de procesamiento de información. Pero, ¿y si la NASA pide a proveedores externos que proporcionen servicios de lanzamiento para sus futuras misiones? De hecho, se le está pidiendo a la NASA que envíe gente donde ninguno ha ido antes (Marte), pero con un presupuesto cada vez menor. La solución: ¡externalizar! Pero debido a que la NASA será el comprador único de estos servicios, cualquier proveedor necesitará asegurarse de que la NASA comprará sus servicios antes de invertir demasiado en el negocio. Este problema de contratación es lo que llevó a la NASA a experimentar con diversos mecanismos para proporcionar el incentivo adecuado a los empresarios.
En segundo lugar, garantizar la calidad y el «ajuste y acabado» del producto del proveedor puede ser un problema. La NASA se enfrentará a ese problema en el futuro; Boeing ya lo ha hecho. Con su proyecto Dreamliner 787, Boeing buscó un nuevo enfoque de ingeniería y producción, relegando más trabajo a los proveedores y manteniendo la integración final consigo mismo. Pero Boeing encontró difícil realizar un seguimiento de los horarios de los proveedores y asegurarse de que las piezas de diferentes proveedores encajan como se pretendía. Los conocidos retrasos que han resultado llevaron a Boeing este verano a comprar proveedores clave y recuperar un control más estricto sobre la cadena de suministro.
Esta es la lección clave de la evidencia: las tareas que son difíciles o costosas de externalizar requieren una dosis extra de manejo. O deberías hacerlo internamente. La peor solución es externalizar y luego administrar insuficientemente la transacción. Boeing se está dando cuenta de esto y haciendo correcciones. Según se informa, el Departamento de Defensa ha decidido enviar más personal al Afganistán para supervisar a los contratistas.
En este sentido, el término «externalización» es desafortunado. Con cada tarea subcontratada viene una nueva responsabilidad de gobernar esa tarea adecuadamente. La carga de fabricar una pieza o administrar un centro de llamadas puede transferirse a una empresa externa. Pero la responsabilidad de gestionar al proveedor y garantizar la calidad no cede. Negar esto equivale a la miopía de gobierno.
Ben Gomes-Casseres se especializa en estrategia de alianza a Escuela Internacional de Negocios Brandeis. Puede ponerse en contacto con él en bgc@brandeis.edu. Actualmente está escribiendo un libro sobre alianzas con Harvard Business Press. Para obtener más información sobre Ben, consulte su página de perfil en Monitor Talent.
— Escrito por Benjamin Gomes-Casseres
