De lo azul a lo negro

La fecha, que nunca olvidaré, fue el 30 de julio de 1981. El lugar era el hotel Park Lane de Nueva York. El evento fue una conferencia de prensa convocada por mi empresa, Landmark Communications, para anunciar lo que teníamos previsto hacer con nuestro transpondedor satelital recién adquirido. Incluso entonces, mucho antes de que la televisión por cable se convirtiera en la potencia que es hoy en día, un transpondedor era un activo que cualquier empresa de medios valoraría. Ubicado en un satélite de comunicaciones, recibiendo señales de una sola fuente en la Tierra y devolviéndolas a varias estaciones receptoras terrestres, este pequeño dispositivo permite incluso a los pequeños programadores de cable enviar señales de costa a costa.

Un silencio expectante se apoderó de las dos o tres docenas de periodistas presentes cuando me acerqué al micrófono. «Buenos días», empecé. «Soy Frank Batten, presidente de Landmark Communications. Estoy aquí hoy para anunciar el lanzamiento de un nuevo e interesante concepto de televisión por cable. El año que viene por estas fechas, ofreceremos la primera programación de televisión del país para todo tipo de clima. Será para todos los climas, las 24 horas del día. Lo llamamos… Weather Channel».

Primero, silencio. Luego, un gemido colectivo del público. Como dejaron muy claro las preguntas posteriores, casi todos en la sala pensaban que Weather Channel no tenía éxito, un desperdicio de un precioso transpondedor.

Veinte años después de la conferencia de prensa principal, Weather Channel es una de las marcas de medios más poderosas y confiables del mundo. Su sitio web asociado, www.weather.com, registra más de 3 000 millones de visitas a la página al año. La empresa tiene una presencia fuerte y creciente en los Estados Unidos y en todo el mundo en los periódicos, la radio, el cable digital y en una serie de tecnologías digitales emergentes. Algo sin salida.

Esta es la historia de cómo Weather Channel demostró que los escépticos estaban equivocados. Lo hizo siguiendo un camino peculiar hacia el éxito, un camino que desafía algunos conceptos erróneos populares sobre el emprendimiento corporativo. Tomemos como ejemplo la creencia generalizada de que un gran espíritu empresarial surge de una gran idea. Sí, un gran concepto es de vital importancia, pero también lo son las reservas de experiencia gerencial y técnica, el capital paciente y una reputación intachable de honestidad y franqueza. Otra suposición que con demasiada frecuencia pasa desapercibida es que las empresas sofocan el espíritu empresarial, que dos tipos en un garaje siempre golpean al gigante empresarial. No me creo eso. Según mi experiencia, el tipo adecuado de apoyo corporativo puede ser el mejor amigo de una gran idea. Pero ni siquiera ese respaldo puede eliminar la naturaleza intrínsecamente complicada de iniciar un nuevo negocio desde cero. Si se embarca en una nueva empresa, le garantizo que cometerá un montón de errores, algunos de ellos increíbles. Hacer realidad su sueño siempre llevará más tiempo y consumirá más recursos de los que había previsto, y el proceso puede llevar a personas bien intencionadas a dar la vuelta a la esquina.

Y en algunos casos, valdrá la pena.

El emprendimiento comienza en casa

Landmark Communications es una empresa de medios con sede en Norfolk, Virginia. Mi tío Sam Slover, conocido como el Coronel por su rango en la milicia de Virginia, era un empresario ambicioso y talentoso que, en los albores del siglo XX, empleó medios aventureros para crear un pequeño imperio periodístico. Durante las siguientes tres décadas, construyó el núcleo de Landmark al consolidar la propiedad de algunos de los periódicos más importantes de Virginia. En el proceso, estableció un estándar de competencia dura y basada en principios que aún guía a Landmark en la actualidad. Compartió la propiedad de su empresa con sus principales directivos. A cambio, les exigió una actuación extraordinaria. Y siempre buscaba formas de orientar a la empresa en nuevas direcciones, como cuando compró una emisora de radio con sede en Norfolk en 1932 y solicitó la segunda licencia de televisión de Virginia en 1948. Más de 40 años después de su muerte, mi tío sigue siendo la mayor influencia para mí y sigo intentando seguir su ejemplo.

En 1954, cuando tenía 81 años, el coronel me puso al frente de su empresa. Era una apuesta importante. La empresa empleaba entonces a unas 500 personas y tenía ventas de$ 8,7 millones. Es cierto que había tenido una buena educación y había crecido en el negocio, ya que mi madre y yo nos mudamos a la casa de mi tío tras la muerte de mi padre, cuando era muy pequeño. Pero solo tenía 27 años cuando tomé las riendas de Landmark, con apenas dos años de experiencia a tiempo completo en la empresa. «Manténgase suelto, Frank, y haga lo que pueda», me decía el coronel a modo de consuelo. Recuerdo ese consejo a menudo cuando me encuentro en situaciones difíciles.

Cuando puse los pies en la tierra, empecé a buscar formas de hacer crecer la empresa, como lo había hecho mi tío. Pero no teníamos los recursos para pagar los precios cada vez mayores por los periódicos o las estaciones de televisión afiliadas a las cadenas saludables, por lo que las vías obvias de crecimiento eran limitadas para nosotros. Como resultado, pedí a mis colegas en 1963 que se unieran a mí en la búsqueda de un negocio de los medios de comunicación que aún no se hubiera «descubierto».

En unos meses, nos topamos con un negocio así: la televisión por cable. El cable estaba entonces en pañales, y suministraba principalmente imágenes de televisión nítidas a las zonas rurales que estaban muy alejadas de los transmisores de televisión. Para convertirse en operador de cable, simplemente adquirió una franquicia del gobierno local, construyó una cabecera (una antena para recibir señales distantes y modularlas en cables coaxiales), colgó los cables de los postes de teléfono y de energía y conectó las líneas a los hogares de los suscriptores.

Me gustó el aspecto de este extraño negocio. La tecnología no era complicada. Comercializar un servicio de cable parecía similar a vender periódicos, un negocio que conocíamos muy bien. Y en muchos pueblos pequeños, donde la gente estaba cansada de estar fuera de la corriente cultural principal, el servicio se vendió solo.

En 1964, pagamos$ 15.000 para una franquicia sin construir en Roanoke Rapids, Carolina del Norte, a unas 100 millas al suroeste de Norfolk. Basándonos en este núcleo, durante la siguiente década y media, creamos TeleCable, una división emblemática que en 1980 se había convertido en el decimoquinto mayor operador de cable del país, con 230 000 suscriptores.

Operar sistemas de cable demostró ser un negocio maravilloso, especialmente para una empresa privada como la nuestra que dirigía otros negocios rentables. Fue una empresa intensiva en capital que podría generar grandes pérdidas fiscales en los primeros años debido a la depreciación acelerada de los costes de construcción. Cancelamos estas pérdidas inmediatamente con las ganancias de nuestros periódicos y, como empresa privada, no nos preocupaba registrar grandes pérdidas en libros. Nos concentramos en conseguir franquicias y crear nuestros propios sistemas, en lugar de comprar empresas en funcionamiento que podrían haber agotado la mayoría de sus deducciones de impuestos. Por lo tanto, recuperamos rápidamente el capital, mientras construíamos valiosos sistemas de cable en lugares como Lexington (Kentucky), Spartanburg (Carolina del Sur), Racine (Wisconsin) y los suburbios de Kansas City, Misuri y Dallas, en rápido crecimiento.

Pero las buenas oportunidades se agotan por sí solas eventualmente. En retrospectiva, me imagino que la primera ola de oportunidades de Landmark en la televisión por cable comenzó a llegar a su fin el 30 de septiembre de 1975, cuando HBO emitió la pelea por el título de los pesos pesados «Thrilla in Manila» entre Muhammad Ali y Joe Frazier. La lucha constituyó la primera transmisión nacional por satélite de programación por cable y provocó una verdadera revolución en la industria del cable. A partir de entonces, las cadenas de cable podrían ofrecer tarifas en todo el país que no estuvieran disponibles en las cadenas de transmisión. Podrían «transmitir de forma limitada» o ofrecer programación especializada a audiencias bien definidas. Por primera vez, los habitantes de la ciudad —que solían vivir cerca de las instalaciones de transmisión y que antes necesitaban poco la tecnología de cable— empezaron a exigir acceso a ella. Los enormes conglomerados de medios de comunicación intervinieron para satisfacer la demanda, pero Landmark optó por no competir en este entorno de fiebre del oro.

Pero como de costumbre, el cierre de una frontera supuso la apertura de otra.

La búsqueda de una nueva idea

A mediados de la década de 1970, en Landmark estábamos contemplando otro cambio empresarial. Junto con nuestros rivales en la industria del cable, habíamos creado nuevos y maravillosos oleoductos que, gracias a los satélites, ahora tenían el potencial de ofrecer nuevos tipos de programación a todo el país. Pero, ¿qué aspecto tendría esa programación y quién la crearía?

Landmark parecía una fuente poco probable de contenido innovador. Aunque éramos propietarios de varias estaciones de televisión afiliadas a la cadena, casi no teníamos experiencia en programación de televisión. ¿Qué se nos ocurre que aproveche nuestros puntos fuertes y no arruine el banco?

Un colega visionario sugirió una respuesta: un canal de noticias por cable que funcionara las 24 horas del día, los siete días de la semana. Me encantó la audacia absoluta del concepto y empecé a perseguirlo. Pero el destino intervino. En diciembre de 1977, me diagnosticaron un cáncer de garganta e inicié un viaje terapéutico de dos años que incluyó tratamientos de radiación y dos cirugías. Cuando volví a ponerme de pie, mi viejo amigo navegante Ted Turner había lanzado CNN y Landmark se vio obligado a buscar otras oportunidades.

Un día de abril de 1981, un capitalista de riesgo afincado en Chicago nos llamó la atención sobre esa oportunidad. Nos dijo que había elaborado un plan de negocios para un amigo suyo de póquer. Muchas compañías de medios de comunicación, incluida el Dow Jones, ya lo habían hecho público, confesó, pero quizás nos gustaría echarle un vistazo.

El amigo de póquer resultó ser John Coleman de Chicago. Coleman había sido meteorólogo durante sus 23 años de carrera televisiva. Había dejado su huella en las filiales de radiodifusión del norte de Illinois y en 1977 se unió a la ABC Buenos días Estados Unidos, donde se ganó una reputación nacional como un meteorólogo sólido con la energía y el talento de un showman.

Coleman quería crear una cadena de cable nacional de 24 horas dedicada exclusivamente a la cobertura meteorológica. Durante varios años, perfeccionó un plan y llevó a cabo una búsqueda infructuosa de patrocinadores financieros.

El capitalista de riesgo nos puso en contacto con Coleman, quien describió su concepto y demostró que era un gran vendedor: apasionado, comprometido y elocuente. Nos gustó su idea, pero nos propuso una arruga adicional: información meteorológica local detallada. Esta modificación surgió directamente de nuestra experiencia en el negocio del cable. Muchos de nuestros sistemas de cable ya tenían canales meteorológicos locales rudimentarios que utilizaban texto desplazable o imágenes en directo de vientómetros y termómetros, o ambos. Cada vez que uno de esos canales meteorológicos crudos dejaba de funcionar, llegaban quejas, más que cuando cualquier otro canal se apagaba temporalmente.

No estábamos muy seguros de cómo un canal meteorológico nacional podía ofrecer previsiones locales detalladas, pero uno de mis colegas tenía cierta experiencia con el teletexto, en el que el material impreso se transmite por satélite junto con una señal de vídeo. Varios operadores en Europa ya estaban experimentando con estos sistemas.

Coleman no tenía ninguna objeción, así que avanzamos en varios frentes. Empezamos a buscar un transpondedor de satélite que transmitiera nuestra señal. Lanzamos un programa de tecnología de choques con el objetivo de crear y transmitir esa señal. Iniciamos conversaciones con el gobierno para acceder a sus datos meteorológicos y empaquetarlos. Empezamos a hablar con los operadores de cable que algún día podrían emitir nuestra programación. Y, por supuesto, realizamos nuestras diligencias debidas y firmamos un contrato con Coleman.

En retrospectiva, deberíamos haberlo hecho mucho mejor en esas dos últimas tareas. Pero todos creíamos que el tiempo era esencial. La idea de una cadena de noticias por cable se le había escapado a Landmark porque no habíamos actuado con la suficiente rapidez. Seguro que otros grupos estaban pensando en un canal meteorológico y, con la misma seguridad, el mundo no necesitaba dos canales meteorológicos.

Además, había llegado la «psique de los tratos». Siempre he advertido a mis colegas que no caigan víctimas de su propia retórica sobre la maravilla de una propuesta de acuerdo, pero no seguí mi propio consejo. Intentamos dar un poco de realismo a las estimaciones de costes e ingresos de Coleman, pero nuestras expectativas financieras aun así resultaron ser tremendamente optimistas. Sabiendo lo que sé ahora, me pregunto cómo pensamos que Weather Channel podría sobrevivir únicamente con los ingresos por publicidad. Nos habían advertido de que ningún operador de cable estaría dispuesto a pagarnos una cuota de suscriptor, una cuota mensual per cápita que un operador paga a ciertos inquilinos principales, como ESPN y MTV, para garantizar su presencia en el sistema. Solo más tarde, después de demostrar el atractivo de nuestro canal a los televidentes, nos enteramos de que podíamos pagar subtasas y que ellos marcarían la diferencia entre cerrar Weather Channel y mantenerlo en funcionamiento.

Nuestro error de juicio financiero se vio agravado por un error legal y de gestión. El contrato que firmamos con Coleman tenía un trasfondo fundamentalmente conflictivo: tendría el control operativo casi total a menos y hasta que no cumpliera ciertos objetivos financieros mutuamente acordados, momento en el que Landmark podría tomar el control operativo del negocio.

El contrato prácticamente aseguraba un mal resultado si la empresa comenzaba a descarrilarse. Y esa contingencia era muy posible. Como muchos visionarios empresariales, Coleman estaba lleno de carisma y energía, pero tenía poca experiencia en gestión. Sin embargo, estábamos dispuestos a cederle el control operativo del negocio. No puedo culpar a Coleman por este error; éramos los empresarios y deberíamos haberlo sabido mejor. Creo que la psique de los tratos nos cegó. Como he dicho antes, cuando intente crear un nuevo negocio, cometerá grandes errores, y ese contrato fue uno de ellos.

Luchando con la tecnología

La conferencia de prensa en la que se anunció el Weather Channel puede haber decepcionado a los asistentes, pero aun así nos impuso un plazo imponente: ahora teníamos menos de un año (nuestra fecha de lanzamiento estaba prevista para el 2 de mayo de 1982) para decidir cómo obtener y entregar la información meteorológica local. No es para tanto. Todo lo que teníamos que hacer era desarrollar una tecnología completamente nueva para ofrecer previsiones locales actualizadas a cientos de sistemas de cable diferentes. Mientras tanto, tuvimos que crear una relación con el Servicio Meteorológico Nacional (NWS) desde el principio y, en el proceso, conseguir que esa venerable agencia cambiara su forma de hacer negocios.

Para 1981, el NWS y las agencias predecesoras llevaban más de un siglo en el negocio. Durante muchos años, recopiló e interpretó los datos meteorológicos de sus puestos de escucha en todo el país, que entonces sumaban unos 500. Pero por tradición, el NWS se mantuvo alejado de la distribución de su información. Esa tarea se dejó en manos de las empresas del sector privado, principalmente de los medios de comunicación, a las que se les dio acceso gratuito a los informes del NWS. El servicio en sí permaneció prácticamente invisible para el público, que no tenía ni idea de dónde obtenían los medios locales los datos meteorológicos. El NWS era tan modesto que la agencia era atacada con regularidad por parte de los políticos que buscaban eliminar el «despilfarro» gubernamental.

Reconociendo el valor de un perfil más alto, los líderes del NWS escucharon atentamente cuando John Coleman se acercó a ellos en el verano de 1981 con un plan que daría a la agencia una visibilidad sin precedentes. Les gustó especialmente la capacidad del canal propuesto para transmitir las alertas del NWS sobre condiciones meteorológicas adversas casi al instante a los lugares afectados. A cambio, necesitábamos que el NWS estandarizara sus previsiones en todo el país y adoptara protocolos específicos que permitieran que nuestra red de ordenadores pudiera utilizarlas.

Al final, las dos partes llegaron a un acuerdo y esperamos con nerviosismo a ver si el NWS podía cumplir su parte del trato antes de nuestra fecha de lanzamiento. Sin los datos del NWS, transmitidos de una forma que pudiéramos asimilar, el Weather Channel nunca llegaría a salir de la puerta de salida. Resulta que no teníamos por qué preocuparnos. Con el Congreso deseoso de mostrar su celo por recortar el presupuesto, el NWS tenía un poderoso incentivo para justificar su existencia.

Mientras tanto, tuvimos que inventar una forma de hacer que los datos del NWS fueran utilizables. En pocas palabras, necesitábamos crear un sistema en el que las previsiones de zonas, alertas y relojes del servicio meteorológico pudieran «direccionarse» o enviarse a un sistema de cable individual, condado, zona de previsión o alguna combinación de ellos. Nuestros tecnólogos, que trabajaban con contratistas externos, crearon un sistema nacional de direcciones basado en los condados. «Me familiaricé más con los condados», dijo un participante más tarde, «de lo que quería».

Al mismo tiempo, tuvimos que diseñar una tecnología que pudiera combinar una señal de vídeo analógica con una señal de texto digital. La señal de vídeo, por supuesto, mostraría nuestra programación nacional. Pero metido en esa señal habría un enorme volumen de información textual digitalizada, con todas las direcciones. En todo el país, tal como lo imaginamos, cada sistema de cable individual descargaba la señal de vídeo principal y también extraía su propia información meteorológica localizada en forma de texto digitalizado.

Afortunadamente, contábamos con expertos en tecnología con mucho talento interno, un recurso que no estaba disponible para los emprendedores solitarios. Se decidieron por algo llamado intervalo de supresión vertical, o VBI, como lugar para incluir la información del texto en la señal más grande. (Podría continuar con las páginas explicando VBI, pero basta con decir que la idea era meter el texto de la previsión local en pausas imperceptibles en la señal que llegaba a su televisor). Nuestros expertos desarrollaron un sistema que pasó a llamarse Weather STAR, que significa «receptor direccionable con transpondedor de satélite». Durante el otoño y principios del invierno de 1981, nos esforzamos por perfeccionar esta nueva tecnología, ya que sabíamos que se acababa el tiempo. Finalmente, a principios de 1982, pusimos el STAR en buen estado para su lanzamiento. Nuestros técnicos y contratistas se merecen un enorme reconocimiento por un logro paradójico: establecieron estándares altos y luego los relajaron cuando el reloj exigía resultados inmediatos.

Tardíamente, nos dimos cuenta de que obtendríamos un beneficio imprevisto de nuestras inversiones en el STAR. Gracias a nuestros sistemas de cable, comprendimos el poder del «rastreo», el texto que aparece continuamente por la parte inferior de la pantalla del televisor en muchos canales hoy en día. En aquel entonces, los rastreos seguían siendo una novedad y los espectadores los leían detenidamente. A medida que se perfeccionaba la ESTRELLA, nos dimos cuenta de que el rastreo podía incluir anuncios localizados, una propuesta de venta única, en la jerga publicitaria, y que finalmente utilizamos con gran éxito desplazando, por ejemplo, el nombre de un concesionario local cuando publicábamos un anuncio nacional de neumáticos Michelin.

Nuestra montaña rusa personal

En los meses previos al lanzamiento, logramos muchas cosas, incluida la construcción y el equipamiento de la sede de Weather Channel en Atlanta. Nunca podríamos haber terminado este proyecto a tiempo sin la experiencia interna que habíamos desarrollado en nuestros periódicos y estaciones de televisión y en TeleCable. Cada vez que el Weather Channel necesitaba apagar un tipo de incendio en particular, robábamos cuerpos de una operación más grande de Landmark y los enviábamos a casa cuando se apagaba el incendio. Esas personas se aseguraron de que pudiéramos gestionar la mayoría de las dificultades tecnológicas que pudiéramos encontrar.

Cada vez que el Weather Channel necesitaba apagar un tipo de incendio en particular, robábamos cuerpos de una operación más grande de Landmark y los enviábamos a casa cuando se apagaba el incendio.

El lanzamiento, como he mencionado, estaba previsto para el 2 de mayo de 1982. Nuestro plan era presentar el Weather Channel al mundo en la convención anual de lo que entonces se llamaba la Asociación Nacional de Televisión por Cable (ahora es la Asociación Nacional de Cable y Telecomunicaciones). Transmitíamos la señal del canal desde Atlanta a un banco de monitores de televisión en Las Vegas, que mostraban a los operadores y proveedores de cable reunidos la transmisión nacional, así como nuestra arma secreta: las previsiones locales. Llamarían a John Coleman desde su nueva sede en Atlanta para reunir a los operadores con uno de sus inspiradores argumentos de venta. Y estaría presente en Las Vegas para presentarles el inicio de nuestra programación en directo.

Al final, nuestro lanzamiento se llevó a cabo según lo previsto, aunque no sin problemas. De hecho, el fin de semana anterior al lanzamiento fue con los nudillos blancos hasta el final. Tras una serie de cuasidesastres, nuestro equipo técnico consiguió tender un cable al salón de baile de Las Vegas, donde estarían los operadores y proveedores de cable al día siguiente. Con impaciencia, el técnico principal conectó el televisor, presionó unos botones y… apareció en la pantalla una imagen casi indescifrable, casi borrada por la nieve electrónica.

Como si fuera el momento oportuno, un hombre misterioso, al que uno de mis colegas había llamado «el duende», entró en el salón de baile. Puede que haya trabajado para una productora local, o quizás era empleado de una empresa telefónica local. En cualquier caso, el duende ya se había materializado en varios momentos cruciales de ese extraño fin de semana, y aquí estaba una vez más. «Ya sabe», dijo con naturalidad, «lo que necesita es una minirregona Dynair».

Nuestros técnicos supieron inmediatamente de qué hablaba. Una minirmopa es un amplificador de vídeo que restaura la señal de vídeo perdida. Por desgracia, no es el tipo de cosas que ni siquiera un técnico de vídeo bien preparado tiene por ahí.

Pero el duende sí. Dejaré que el ingeniero jefe de TeleCable, Nick Worth, que nos ayudó a supervisar nuestros esfuerzos ese día, retome la historia. «El duende mete la mano en su bolsa y saca una minirregona Dynair. La cogí y la conecté, equilibramos la línea y, de repente, voilà, tuvimos una señal hermosa en el salón de baile. Hasta el día de hoy, creo que enviaron a nuestro duende para ayudarnos». Tras algunos errores más, incluido un corte de energía en el salón de baile 15 minutos antes de la emisión, accionamos el interruptor y presentamos Weather Channel a nuestros colegas del sector.

Problemas de dinero

Una vez que el público reunido probó la oferta de Weather Channel, tuvimos el placer de anunciar que habíamos firmado acuerdos de afiliación, es decir, acuerdos con operadores de cable, para 4,2 millones de suscriptores. En 1982, fue un récord para las cadenas de cable en el momento de su lanzamiento.

Lamentablemente, no llegamos a suficientes hogares como para vender anuncios de forma eficaz, que eran nuestra única fuente de ingresos. Nielsen Media Research, la voz de la autoridad en lo que respecta a los índices de audiencia de televisión, ni siquiera se molestó en las cadenas de clasificación que llegaban a menos de 15 millones de hogares. Así que teníamos menos de un tercio de los hogares que necesitábamos para que Nielsen demostrara que alguien estaba viendo nuestro producto. Añadimos una media de 125 000 nuevos suscriptores por semana durante los primeros seis meses, pero los recién llegados nos costaron más en inversiones de capital de lo que nos hicieron ganar en publicidad.

Mientras tanto, nuestros costes operativos se dispararon. Estábamos perdiendo casi$ 1 millón al mes. No estábamos solos: Los Wall Street Journal informó que ESPN perdía$ 20 millones al año, y Ted Turner me confesó que su titán WTBS subvencionaba a la CNN. Pero eso era frío y reconfortante. Si los veteranos del cable no podían doblar la esquina, ¿cómo podríamos nosotros?

A medida que nuestros problemas financieros se agravaban sin una solución aparente, decidimos que teníamos que tomar el control operativo de la red. En una reunión individual en abril de 1983, le pedí a Coleman que dejara su puesto de operaciones y permaneciera como presidente. Se negó y presentó una demanda para impedir que Landmark cambiara su situación en la empresa.

Lo que hizo que el enfrentamiento fuera especialmente irritante es que nosotros mismos habíamos redactado el contrato que nos llevó a este lío. Nuestra batalla legal con Coleman solo se resolvió cuando acordamos darle 30 días para encontrar patrocinadores que le compraran el Weather Channel a Landmark. El precio acordado era$ 20 millones, lo que probablemente representaba poco más de la mitad de lo que habíamos invertido en la empresa. Si Coleman no podía conseguir el dinero, tomaríamos el control del negocio y teníamos la intención de cerrarlo de la manera más honorable y humana posible.

Lo que hizo que el enfrentamiento con Coleman fuera especialmente irritante es que nosotros mismos habíamos redactado el contrato que nos llevó a este lío.

Coleman no pudo encontrar un patrocinador y el 15 de agosto dejó abruptamente nuestro trabajo. Nos sentimos enormemente aliviados, pero no teníamos nada que celebrar. Era hora de preparar el terreno para un entierro.

Entonces ocurrió algo asombroso. De la nada e independientemente unos de otros, varios de nuestros principales operadores de cable contactaron con nosotros. «Si lo que necesita son cuotas de suscriptor para seguir adelante», nos dijeron, «consideraríamos pagarlas». Hasta entonces, habíamos supuesto que nunca nos pagarían subtasas. Llegamos a esa conclusión durante nuestra fase de diligencia debida, y nuestras creencias se vieron reforzadas por las condiciones del mercado en 1983, cuando tantos nuevos servicios de programación buscaban espacio en los canales que algunos incluso ofrecían a los operadores de cable de pago por el acceso a los canales. Dadas las circunstancias, pensamos que tendríamos que hacerlo únicamente con los ingresos por publicidad.

Lo que había cambiado desde nuestro primer vistazo era que algunas cadenas de cable muy publicitadas habían dejado de funcionar. La relativa escasez de canales de programación por cable comprobados estaba causando nerviosismo entre los prestamistas que financiaban la expansión de la infraestructura de cable. Confiaban en una amplia variedad de programas para estimular la demanda de cable de los consumidores. «Wall Street cree que lo que impulsará el cable es la programación diferenciada», nos dijo una operadora. «Es más barato pagarle que aceptar otra subida de los tipos de interés». A finales de 1983, 15 de las mayores compañías de cable habían firmado nuevos contratos de tres años con pago con Weather Channel. No estábamos fuera de peligro, pero ahora estábamos de pie para recibir algo como$ 4 millones en subtasas en 1984. Extrapolando eso y añadiendo ingresos por publicidad realistas, pensamos que podríamos alcanzar el punto de equilibrio en 1986.

Incluso hoy, todavía no puedo creer nuestra increíble suerte. Pero la suerte se arraiga en un terreno bien arado. Durante muchos años de arduo trabajo y trato justo, mis colegas del lado del cable de Landmark habían construido relaciones sólidas y una sólida reputación en la industria del cable. Conocíamos el sector muy bien, aunque no podíamos anticipar cómo su economía cambiaría a nuestro favor en un momento crucial, y sus principales actores nos conocían. Sabíamos adónde ir, qué decir y cómo decirlo. Y cuando llegaron las dificultades, teníamos un grupo de personas con mucho talento (gerentes, vendedores, técnicos y otros) a las que podíamos sacar de sus funciones habituales y poner en servicio.

Así que escapamos de la extinción. Durante la siguiente década y media, seguimos creando nuestra franquicia meteorológica. The Weather Channel está prácticamente en todas partes en los Estados Unidos y tenemos una presencia cada vez mayor fuera de este país. Ayudamos a lanzar una exitosa contraparte canadiense bilingüe, hicimos una enorme caída en Europa y nos hicimos un hueco en Latinoamérica. Hemos aprendido mucho sobre nuestro público, conocimientos que hemos utilizado para mejorar considerablemente nuestro producto al aire. Hemos lanzado y relanzado nuestro sitio web, que pasó de ser una idea tardía a un éxito rotundo al que acceden muchas personas todos los días. Estamos aprendiendo a navegar por el mundo inalámbrico, introduciendo nuestros datos en las PDA y explorando otras plataformas nuevas para nuestro producto. Hemos invertido mucho para asegurarnos de tener la mejor información meteorológica del mundo, porque esa es la base esencial de nuestro futuro.

En total, tras la escisión y venta de TeleCable, los ingresos de Landmark en el año 2000 ascendieron a alrededor$ 790 millones. De esa suma, Weather Channel contribuyó con poco más$ 300 millones. Como empresa privada, Landmark no publica sus beneficios, pero se puede decir con seguridad que la empresa y Weather Channel tienen una sólida rentabilidad. Llevó un tiempo, pero Weather Channel finalmente nos recompensó por nuestras inversiones, paciencia y valor.

Algunas lecciones ganadas con tanto esfuerzo

¿Qué hemos aprendido de la experiencia de Weather Channel? Creo que hemos vuelto a aprender algunas lecciones antiguas y se nos han ocurrido algunas nuevas.

En parte, como resultado de nuestras experiencias en la industria del cable en las décadas de 1960 y 1970, desarrollé cuatro normas básicas para regir nuestra entrada en nuevos negocios. En primer lugar, ¿esperamos obtener una mejor rentabilidad a largo plazo aquí que en otras oportunidades? En segundo lugar, ¿son tolerables los riesgos? En tercer lugar, ¿entendemos el nuevo negocio y tenemos acceso al talento necesario para gestionarlo con éxito? Y cuarto, ¿podemos estar orgullosos de este negocio? Cada vez que cumplimos esos cuatro estándares, lo logramos. Y cada vez que no cumplimos ni uno solo de los estándares, no lo hacemos. La experiencia de Weather Channel nos validó esos estándares, aunque debo decir que nuestra comprensión del negocio era, en el mejor de los casos, selectiva; conocíamos la parte operativa de la industria del cable, pero no sabíamos casi nada sobre ser programadores de cable las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Como he señalado anteriormente, un concepto empresarial poderoso es un motor indispensable para el éxito empresarial. Pero creo que contar con muchos recursos detrás de ese concepto es una enorme ventaja. A todos nos gusta la imagen de los dos tipos del garaje transformando el mundo y, a veces, ocurre: Hewlett y Packard, Jobs y Wozniak. Pero el emprendedor corporativo tiene acceso al capital, al talento directivo y a la experiencia en campos relacionados que el emprendedor aislado simplemente no disfruta. El personal técnico que pedimos a TeleCable nos ayudó a anticipar problemas que ni siquiera habíamos concebido. El fácil acceso a este tipo de talento era una enorme ventaja, algo a lo que los emprendedores independientes rara vez pueden recurrir. The Weather Channel fue un éxito conseguido por una empresa mediana con los recursos financieros adecuados y sin obstáculos burocráticos; en otras palabras, el tipo de empresa que, según Peter Drucker, tiene más probabilidades de triunfar en el ámbito empresarial.

La estructura de propiedad, así como el tamaño, marcan la diferencia. Con solo un puñado de accionistas ante los que responder, a una empresa privada como Landmark le suele resultar más fácil que a una empresa pública tragarse grandes pérdidas hasta que una nueva empresa alcance el punto de equilibrio. Obviamente, esto facilita a los padres adoptar y mantener un horizonte de inversión a largo plazo.

Otra lección que volvimos a aprender a lo largo de nuestra aventura en Weather Channel es que la cultura corporativa puede tener un impacto decisivo en el destino de una nueva empresa. En Landmark, solemos citar un chiste sobre las cinco etapas de una nueva empresa: entusiasmo desenfrenado, desilusión naciente, pánico loco, búsqueda de los culpables, ascenso de los no participantes. En Weather Channel, nos esforzamos por evitar los dos últimos tramos. Por ejemplo, el director de nuestra fallida empresa europea —sin duda el error meteorológico más caro que hemos cometido hasta la fecha— ahora dirige la red de cable Weather Channel. Esa es nuestra cultura en acción: en lugar de castigar a las personas que implementan con habilidad y energía una estrategia que resulta ser más apestosa, recompensamos la asunción de riesgos. Lanzar una nueva empresa, ya sea en auge o en quiebra, es el mejor entrenamiento posible para lanzar la próxima nueva empresa.

Con el mismo espíritu, nuestra cultura corporativa exige que compartamos el crédito y las recompensas. Ojalá pudiera destacar a cada persona que hizo realidad el Weather Channel: las personas que lo inventaron, lo mantuvieron en los días oscuros y lo convirtieron en una de las marcas de medios más confiables del mundo. Pero creo que puedo decir honestamente que nos esforzamos por poner nuestro dinero donde está nuestra filosofía. En la actualidad, 227 directivos activos y jubilados, sin contar a mi familia y yo, son propietarios de 32% de las acciones de Landmark. En la medida en que nuestra empresa tenga un buen desempeño (cosa que ha hecho a lo largo de los años), nuestro personal clave se beneficia de ese desempeño.

Y, por último, me gustaría citar una lección que va más allá de los límites de las nuevas empresas. Mi tío Sam Slover me convenció de que la manera más segura de preservar los altos estándares de desempeño y ética es concentrar el control en manos de una persona. Olvidó la lección cuando quería jubilarse y vendió muchas de sus acciones con derecho a voto a un grupo de sus directivos. Pronto lamentó los efectos de ese control difuso cuando nuestros periódicos de Norfolk se volvieron inflexibles y anticuados en sus estructuras de gestión.

La manera más segura de preservar los altos estándares de desempeño y ética es concentrar el control en manos de una persona.

Cuando llegué al negocio, volvimos a adquirir el control, que luego me cedió. A su vez, he pasado el control de Landmark a mi hijo, Frank Batten, Jr., que ahora es el CEO. Él y yo compartimos valores y ambiciones similares para la empresa, y creo que tenemos muchas posibilidades de mantener altos estándares de rendimiento y servicio durante al menos una tercera generación.

The Weather Channel encarna nuestras ambiciones. Es un negocio que empezamos ante el escepticismo casi universal, incluso el ridículo. Una empresa que resistió una crisis casi mortal. Una empresa cuyos servicios ahora son bienvenidos en los hogares y oficinas de millones de personas todos los días. Un negocio que enriquece vidas y, a veces, incluso salva vidas. Una empresa que sigue ampliando sus servicios y creciendo. Y lo más importante, un negocio del que estamos muy orgullosos.