Nuestros prejuicios socavan los intentos de nuestros colegas de ser auténticos

El término «autenticidad» se ha convertido en una palabra de moda entre los líderes de las organizaciones, y los empleadores alientan a los candidatos a un puesto de trabajo y a los empleados a dar todo su ser a las entrevistas o al lugar de trabajo. Y si bien la autenticidad de los empleados puede ser positiva, al fin y al cabo, está relacionada con un conjunto de resultados positivos para los empleados, como compromiso, voz, satisfacción entre la vida laboral y personal, rendimiento, y bienestar — es posible que muchas organizaciones, sin darse cuenta, se estén preparando para el fracaso cuando se suben al tren de la autenticidad. De hecho, al fomentar la autenticidad de los empleados, estas organizaciones pueden estar creando una tensión insostenible y poco ética entre la autenticidad de los empleados y su aptitud.

Si bien «autenticidad» puede significar cosas diferentes para diferentes personas, las organizaciones suelen hablar de ello en términos de que las personas pueden ser ellas mismas de forma única en el trabajo. Hay muchas maneras en que esto se puede manifestar, desde la forma en que hablamos hasta la forma en que configuramos nuestros escritorios. En este artículo, nos centraremos en otra forma común en que las personas expresan su yo auténtico (su apariencia exterior) desde dos perspectivas para ver cómo se desarrolla esto.

En primer lugar, considere el caso de Chastity Jones, que recibió una oferta de trabajo formal en un centro de procesamiento de reclamaciones de seguros en 2010. La oferta de Jones se anuló cuando se negó a quitarse las rastas, un peinado que la firma consideró que no se adaptaba bien a su cultura. En concreto, según un director de recursos humanos, las rastas «tienden a ensuciarse»; por lo tanto, el peinado infringió el requisito de la empresa de que todos los empleados proyecten «una imagen profesional y profesional». Jones se negó a cortarse las rastas; para ella, reflejaban su identidad de mujer negra y eran un elemento de su auténtica autoexpresión. Presentó una demanda contra la compañía de seguros, que finalmente perdió porque el tribunal dictaminó que, si bien la ley protege la discriminación basada en la textura del cabello (un rasgo inmutable, por lo que los empleados no pueden elegir en la materia), las empresas pueden discriminar legalmente por el peinado (un rasgo mutable; los empleados pueden elegir). En este ejemplo, la cultura organizacional y el sistema legal refuerzan mutuamente la idea de que el pelo no eurocéntrico no es profesional.

Así que, si bien las organizaciones pueden alentar alegremente a los empleados a que se esfuercen por completo al trabajo, esa autenticidad puede resultar imposible para los empleados que no se ajustan a los conceptos de profesionalismo de la organización. Y aunque este caso en particular dio lugar a un litigio, podría ver qué versiones más sutiles del mismo podrían desarrollarse a diario.

Ahora, veamos una señal visual diferente. Hace poco, una de nosotras (Tina Opie) pidió a una audiencia de más de 100 académicos y profesionales de la diversidad y la inclusión que identificaran el símbolo más común de la cultura y el profesionalismo organizacionales. Los asistentes gritaron: «¡El traje de negocios!» y tenían razón. Sin embargo, el público guardó silencio cuando se le pidió que identificara donde se originó el traje de negocios: la corte real europea. En 1666, Carlos II introdujo un atuendo real de colores espléndidos que ayudaba a distinguir a los miembros de la realeza de las personas de las clases bajas. Este estilo fue popular hasta la Revolución Francesa, cuando las tensiones de clase por las desigualdades económicas hicieron que no fuera prudente llevar un atuendo que anunciara a la clase social de élite. En 1799, el panorama de la moda estaba preparado para redefinirse y adaptarse a los estilos anteriores. Entrar Beau Brummell , un «dandy» británico de la clase baja que ascendió en la escala social dando consejos de moda a las élites adineradas. A Brummell se le atribuye haber presentado a los hombres europeos trajes bien confeccionados y de colores más oscuros que se complementaban con intrincadas corbatas anudadas. Al principio, los hombres de élite usaban estos trajes como atuendo elegante para descansar.

Con el tiempo, el uso del traje se generalizó y se convirtió en la forma esperada de atuendo laboral. Sin embargo, al igual que los académicos y los profesionales, es probable que la mayoría de los directivos desconozcan su historia eurocéntrica. Es solo un ejemplo, aunque omnipresente, de cómo las normas culturales centradas en el país o la región —en este caso, derivadas de los significantes basados en la clase— se han convertido en supuestas señales de profesionalismo.

Todo esto lleva de nuevo a la cuestión de la autenticidad y a una pregunta importante: cuando los líderes evalúan la aptitud de los empleados, ¿juzgan sin darse cuenta qué tan bien se adaptan los empleados a la cultura mayoritaria y no qué tan bien están preparados para realizar su trabajo? Para que las organizaciones comiencen a animar a los empleados a ser auténticos, los líderes deben reconocer que la cultura organizacional (y, por lo tanto, las nociones organizacionales de profesionalismo) se ve influenciada inevitablemente por la historia y las normas del lugar. Los líderes deben preguntarse: ¿Mi organización fomenta la autenticidad solo si se ajusta a las ideas existentes sobre el profesionalismo? ¿Es ético alentar a los empleados a que se dediquen por completo al trabajo y, a sabiendas o no, utilizar estándares sesgados culturalmente para determinar su idoneidad? Y si la respuesta a una o ambas preguntas es «sí», ¿mi organización está realmente interesada en la autenticidad o simplemente en la conformidad creativa?

Puede que sea una idea difícil de asimilar y es probable que haya respuestas contundentes. Algunos pueden protestar: «¡Pero la autenticidad de los empleados es algo bueno! Incluso los pequeños pasos para abordarlo son mejores que cultivar empleados cortadores de galletas». Estamos de acuerdo en que la autenticidad de los empleados puede ser positiva. Sin embargo, según nuestra experiencia, los resultados positivos, como el compromiso y la satisfacción con la vida laboral, tienen más probabilidades de producirse cuando los empleados trabajan en culturas organizacionales que realmente valoran la autenticidad de los empleados en lugar de hablar de boquilla.

Otra crítica podría ser que las organizaciones necesitan tener algunos estándares y normas para funcionar de manera eficaz. Por supuesto, no estamos sugiriendo que las organizaciones eliminen todos los estándares. Más bien, sugerimos que las organizaciones examinen si lo que dicen («valoramos la autenticidad») coincide con lo que hacen. Si los líderes se dan cuenta de que, a pesar de las declaraciones de la organización que valoran la autenticidad de los empleados, las formas en que los empleados se presentan son manifiestamente similares, es posible que los empleados no estén convencidos de que la organización valore realmente la autenticidad.

Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos y los líderes para crear realmente culturas organizacionales que lo hagan?

Primero, observe y documente. Los estándares de profesionalismo suelen pasar desapercibidos o sin ser cuestionados debido a su condición de que se dan por sentados. Para que estos estándares sean más destacados, los líderes de la organización deberían cuestionarlos activamente. Por ejemplo, ¿hay ciertas apariencias que le parecen profesionales y otras que le parecen poco profesionales? Documente las características específicas y asegúrese de ir más allá de una mera descripción («el pelo de esta persona tiene un aspecto limpio y el pelo de esta persona está desordenado»). Quizás piense que un peinado es elegante y el otro no. Entonces, profundice y pregúntese si lo que considera elegante puede estar influenciado por la textura del pelo; puede que sea más fácil conseguir un peinado «elegante» si tiene el pelo liso que si tiene el pelo rizado o rizado.

En segundo lugar, reflexione. ¿Las suposiciones que acaba de sacar a la luz están sesgadas culturalmente? ¿Algunos grupos demográficos se ven afectados de manera más negativa que otros grupos? Para responder a esta pregunta, podría ser útil preguntárselo a sus propios empleados. ¿Qué opina de los estándares de profesionalismo declarados y tácitos de la organización? Además, es aconsejable echar un vistazo a investigación existente y recursos que ofrecen información sobre cómo los grupos históricamente infrarrepresentados pueden verse más afectados negativamente y proporcionan medidas para crear lugares de trabajo más inclusivos.

En tercer lugar, empatizar. Adopte la perspectiva de los empleados que tal vez tengan que esforzarse más para cumplir con los estándares de la organización. Alisarse el pelo, ponerse unos zapatos de trabajo incómodos, ponerse trajes incómodos y teñirse las canas son solo algunos ejemplos de medidas que los empleados pueden tomar para cumplir con los estándares de profesionalismo. ¿Pero a qué precio? Cuando los empleados cumplir con los estándares que consideran poco auténticos, es posible que experimenten una disminución de la productividad, menos compromiso y menos satisfacción.

Por último, sea un modelo a seguir. Como líder de la organización, los empleados notan su comportamiento e incluso lo imitan. Al modelar un comportamiento auténtico, puede influir positivamente en los empleados. Si trabaja en un entorno en el que los empleados suelen llevar colores sombríos, ¿qué pasaría si llevara una camisa, una chaqueta o un traje de colores brillantes y animara a sus empleados a hacer lo mismo?

Sin embargo, si los líderes no están dispuestos a examinar de cerca qué culturas priorizan inconscientemente en el lugar de trabajo y por qué, podría valer la pena pulsar el botón de pausa en las iniciativas de autenticidad. Si bien fomentar la autenticidad puede resultar eficaz tanto para los empleados como para las empresas para las que trabajan, esto solo es así si los líderes se comprometen realmente a garantizar que toda la autenticidad se valore por igual en el lugar de trabajo actual.