Orit Gadiesh, presidente de Bain & Company, habla sobre la importancia de la curiosidad

Según el presidente de Bain & Company, los cuestionamientos persistentes producen las mejores soluciones y es la mejor manera de fomentar la confianza y la relación.

••• A los consultores se les compensa por dar respuestas, ¿no? No exactamente, dice Orit Gadiesh, presidente de Bain & Company, que recientemente habló con HBR sobre lo que hace que un asesor de negocios sea eficaz. Para forjar relaciones sólidas y encontrar soluciones, argumenta, vale la pena hacer muchas preguntas. Es famoso por ser inquisitivo. ¿Es por naturaleza o nutrición? Ambos. Soy una persona curiosa por naturaleza. Al crecer en Israel, levantaba constantemente la mano en la escuela, sin importar la materia. Cuando la profesora me llamaba, rápidamente hacía mi pregunta y luego, mientras todavía tenía su atención, decía: «¡Tengo dos preguntas más!» Mi pequeña rutina se convirtió en una broma de correr y recibí muchas burlas bondadosas de mis compañeros de clase. En el sistema escolar israelí, se cambió de escuela después del octavo grado y, al final de ese año, tenía un cuaderno especial en el que sus amigos escribían recuerdos y mensajes de aliento para el futuro. Nuestro profesor de clase, a quien todos adorábamos, escribió en la mía: «Orit, siempre haz esas dos preguntas, y luego la tercera y la cuarta. No deje de ser curioso y nunca lo suelte hasta que encuentre las respuestas». Aunque era inquisitivo antes de entonces, ese consejo lo cimentó. ¿Cómo aplica su curiosidad en su trabajo? Hacer preguntas, y muchas de ellas, es la única forma de encontrar una solución viable para cualquier problema, y es la mejor manera de fomentar la confianza y la relación. Si trabajo con una empresa del negocio del acero, preguntaré un millón de cosas sobre cómo funciona un horno de coque. Ahondaré en los detalles del funcionamiento del horno y los aspectos financieros, y hablaré con las personas que realmente dirigen las máquinas. Ese nivel de detalle nos ayuda a desarrollar un mejor análisis; la empresa ve que nos importa el negocio y somos capaces de encontrar soluciones con el cliente, no para él. Sin embargo, debemos tener cuidado de que nuestras preguntas conduzcan rápidamente a una conversación bidireccional y no parezcan un aluvión. ¿Cómo fomenta la curiosidad en una organización global? Muchos consultores prefieren simplemente dar respuestas e incluso se dan miedo a hacer preguntas. Contratamos deliberadamente a personas que no son así, incluso al principio de sus carreras, y los consultores sénior les enseñan cómo ser curiosos. A veces eso significa hacer preguntas muy difíciles a los gerentes de un cliente, lo que realmente los empuja a revelar o hacer cosas con las que no se sienten cómodos: conseguir que un CEO explique las ventas rezagadas, por ejemplo, o que reconozca por qué un competidor está ganando. Otras veces eso significa fomentar la disidencia constructiva: interactuar deliberadamente con las personas que no están de acuerdo con usted y estar dispuesto a sondearlas desde su punto de vista. Puede ser complicado, pero un interrogatorio persistente suele producir las mejores soluciones. ¿Qué pasa con la curiosidad fuera del lugar de trabajo? Una vez que comienza a hacer preguntas, se convierte en parte del tejido de quién es usted. Me encanta el arte y el teatro, y leo unos 100 libros al año sobre negocios, filosofía, psicología, historia militar, cuestiones geopolíticas, lo que sea. En una cena, siempre preguntaré a los invitados que están a mi lado sobre sus líneas de trabajo. Por supuesto que hago estas cosas para mi propia satisfacción, pero creo firmemente que tener acceso a una multitud de perspectivas externas me convierte en un mejor consultor. Me permite relacionarme con una mayor variedad de personas y me ayuda a pensar de nuevas maneras, que no solo se trata de ser más inteligente, sino también de reconocer patrones que he visto en otros lugares. Como interlocutor natural, aporto valor a las juntas en las que participo. La junta más distinguida es inútil si las personas que la integran no hacen las preguntas correctas. Como interlocutor natural, también aporto valor a las juntas en las que participo. La junta más distinguida es inútil y perjudica mucho a la organización, en mi opinión, si sus integrantes no hacen las preguntas correctas. Si no hace preguntas, no está haciendo su trabajo.