Organigramas: dibujar cómo funcionan realmente las empresas

Entre en cualquier organización (no en las bonitas y ordenadas oficinas de dirección, sino en la fábrica, el estudio de diseño o el departamento de ventas) y eche un buen vistazo. En una esquina, un grupo de personas se apiñan debatiendo sobre un irritante problema logístico. En otro, alguien negocia con un cliente al otro lado del mundo a través de Internet. Dondequiera que mire, las personas y los productos se mueven, se entrecruzan de un lado a otro. Obtendrá una instantánea de la empresa en acción.

Sin embargo, pida una imagen del lugar y lo más probable es que le entreguen el organigrama de la empresa, con sus pequeñas y ordenadas cajas apiladas una encima de la otra. El organigrama le mostraría los nombres y cargos de los directivos, pero poco más sobre la empresa (ni sus productos, procesos o clientes), quizás ni siquiera su línea de negocio. De hecho, utilizar un organigrama para «ver» una empresa es como utilizar una lista de directores municipales para orientarse por una ciudad.

El hecho es que los organigramas son los álbumes de imágenes de nuestras empresas, pero solo nos dicen que estamos hipnotizados con la dirección. No es de extrañar que se hayan vuelto tan irrelevantes en el mundo actual. Con la desaparición de las jerarquías tradicionales y la sustitución de formas organizativas novedosas (y a menudo bastante complejas), las personas se esfuerzan por entender cómo funcionan sus empresas. ¿Qué partes se conectan entre sí? ¿Cómo deberían unirse los procesos y las personas? ¿Qué ideas tienen que fluir hacia dónde? Las respuestas a esas preguntas no solo ayudan a las personas a entender cómo encajan en el gran esquema de las cosas, sino que también revelan todo tipo de oportunidades de ventaja competitiva.

Durante los últimos años, hemos estado experimentando con una nueva forma de dibujar y, por lo tanto, ver, las organizaciones. Llamamos a nuestro enfoque organigrama, un consejo del sombrero ante la palabra organigrama, el término francés para los organigramas. Los organigramas no eliminan por completo las cajitas. Pero sí introducen nuevos componentes llamados centros y redes, formularios que creemos que reflejan las diversas formas en que las personas se organizan en el trabajo hoy en día. Los organigramas son algo más que imágenes; también son mapas. No muestran personas o puestos, sino que ofrecen una visión general del territorio de la empresa: sus montañas, ríos y ciudades y las carreteras que los conectan.

Hemos creado organigramas para una docena de empresas y hemos descubierto que son mucho más útiles que los gráficos tradicionales a la hora de mostrar qué una organización es: por qué existe, qué hace. Los organigramas han podido demostrar cómo a place works, que describe las interacciones críticas entre las personas, los productos y la información. Además, los ejecutivos han utilizado sus organigramas para estimular las conversaciones sobre la mejor manera de gestionar sus operaciones y qué opciones estratégicas tienen más sentido, del mismo modo que los excursionistas utilizan los mapas para investigar posibles rutas.

Eche un vistazo a la exposición «Organigrama de una empresa petroquímica». Muestra cómo la empresa funciona como una cadena tradicional: las materias primas se encuentran o se compran, quizás se comercializan y, luego, se refinan y se venden. Esas actividades constituyen el principal negocio petrolero. El organigrama también muestra cómo la división de productos químicos de la empresa se conecta con esta cadena de una manera más iterativa, similar a una web, extrayendo materiales de la refinería y alimentándolos en otra etapa, en las gasolineras minoristas. Si bien las relaciones comerciales secuenciales podrían gestionarse de forma muy natural mediante una oficina de planificación centralizada, las más parecidas a la web (con su necesidad de negociar los precios de transferencia y similares) pueden requerir un enfoque más descentralizado. Ver esas relaciones ilustradas puede ayudar a la empresa a entender la necesidad de diferentes mentalidades gerenciales en toda la organización.

Organigrama de una empresa petroquímica

Que las empresas necesitan una nueva forma de representar a sus organizaciones no es un argumento nuevo. En 1993, un artículo en Semana empresarial sugirió que las empresas empezaran a sustituir sus organigramas por cifras que parecieran estrellas, tréboles y pizzas. Algunos comentaristas incluso han sugerido que los organigramas se pongan de cabeza, poniendo a los empleados de operaciones en la cima y a los jefes en la parte inferior. Pero lo único que haría al ponerlos boca abajo sería una mejor descripción del dolor de cabeza del alto directivo. Los organigramas, en cambio, ofrecen una nueva forma de ver nuestras empresas. Son imágenes que no muestran dolores de cabeza sino empresas reales y sus oportunidades.

Las formas básicas de organización

Los organigramas contienen dos componentes bastante convencionales. La primera es una conjunto. Cada organización es un conjunto de elementos, como máquinas o personas. A veces, estos objetos apenas se conectan entre sí, por lo que siguen siendo solo eso: conjuntos. Las piezas de un almacén, por ejemplo, esperan allí como artículos independientes, al igual que los productos acabados de una fábrica antes de enviarlos. Muchas firmas de servicios profesionales, como despachos de abogados, funcionan como conjuntos y los profesionales trabajan casi exclusivamente con sus propios clientes. Lo mismo puede decirse de las divisiones de un conglomerado o de los profesores que enseñan e investigan en una universidad: todas funcionan de forma bastante independiente. Están agrupados vagamente como una colección, un grupo o un portafolio. Estos conjuntos suelen compartir recursos comunes (instalaciones, fondos, administración general) o, de lo contrario, no se encontrarían en la misma organización. Pero por lo demás, están solos.

conjunto

Sin embargo, lo más común es que las organizaciones no existan para albergar sets. Existen con fines de conexión. Y la conexión se muestra normalmente mediante la segunda forma convencional, la cadena. Los materiales entran en una fábrica para transformarse en piezas, que se combinan en subconjuntos, que se combinan en conjuntos finales y, a continuación, se envían a los clientes. La línea de montaje de una fábrica de automóviles es el ejemplo prototípico de este proceso de conexión lineal; aquí prevalecen las cadenas. De hecho, las cadenas están tan integradas en el imaginario empresarial que muchos directivos describen sus estrategias en términos de cadenas de valor y su logística en términos de cadenas de suministro.

cadena

La preponderancia de las cadenas en el pensamiento empresarial es ciertamente comprensible. Como las cadenas son lineales, promueven la estandarización y, por lo tanto, mejoran la fiabilidad. Pueden aclarar y sistematizar los muchos procesos complejos que constituyen las empresas en la actualidad. ¡Imagínese una fábrica de automóviles sin cadenas! Pero, ¿las cadenas describen realmente todas las actividades y relaciones dentro de una empresa? Obviamente no. Piense en la enorme confusión de una oficina de servicio al cliente o en los vaivenes del desarrollo de nuevos productos. ¿Y qué hay de los aeropuertos y las salas de negociación? Sugerimos que se representen mejor de diferentes maneras, como centros y redes.

Los cubos primero. UN hub sirve como centro de coordinación. Es cualquier punto físico o conceptual en el que se mueven las personas, las cosas o la información. Un edificio puede ser un centro, piense en una escuela o un aeropuerto. También puede hacerlo una máquina, un ordenador, por ejemplo. Un gerente puede ser un centro. Basta con pensar en un entrenador de fútbol. Y también lo es una competencia fundamental, como la óptica en Canon o la unión y el revestimiento en 3M. De hecho, los lugares que normalmente consideramos cadenas también pueden considerarse centros. Dibuje un círculo grande alrededor de una fábrica, incluida su línea de montaje (una cadena), y todo el lugar parecerá un centro, al que fluyen las piezas y las personas y del que salen los productos.

hub

Los cubos muestran el movimiento hacia y desde un punto focal. Pero a menudo las conexiones son más complicadas que eso. Ahí es donde telarañas entre. Nos recuerdan constantemente que vivimos en la era de la red, en la que los diferentes «nodos» —ya sean personas, equipos, ordenadores o cualquier otra cosa— se conectan de muchas maneras. Las webs, como hemos visto, son redes sin centro; permiten una comunicación abierta y un movimiento continuo de personas e ideas.

web

Tomemos el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo. En mitad de un lanzamiento, el reparto de personajes que hablan entre sí —a menudo de formas muy tortuosas— incluirá a gerentes, ingenieros, vendedores y clientes. Cualquier proyecto complejo hoy en día puede considerarse una web. Piense en cómo se organizan los Juegos Olímpicos o en cómo se hace una película. Todo el mundo habla con los demás, a menudo con resultados creativos e inesperados.

El nuevo vocabulario de los organigramas puede ampliar la forma en que vemos nuestras organizaciones e incluso puede ampliar nuestra forma de pensar sobre la dirección estratégica. Considere la exposición «Organigramas de un banco canadiense». Durante años, la empresa había sido una organización clásica de «silos», en la que sus negocios, como los seguros y la corretaje, se acercaban a los clientes de forma independiente. Luego, a medida que el intercambio de información y la venta cruzada se convirtieron en necesidades competitivas, el banco comenzó a explorar otras formas de organización. Una consistía en asignar representantes de la empresa (asesores financieros personales) para que trataran con los clientes de todas las empresas, a fin de presentar una fachada integrada. Estos asesores se convierten, de hecho, en un centro para el cliente. Otra opción era colocar a los representantes de las diferentes empresas en las oficinas contiguas para que pudieran trabajar de forma cooperativa en la trato con los clientes, transmitiendo clientes potenciales, etc. De esa forma, los representantes de la empresa podrían trabajar en equipo (una web) mientras hacen negocios con los clientes. Estas opciones habrían estado disponibles para el banco sin los organigramas, por supuesto, pero el nuevo vocabulario y las imágenes asociadas pusieron de relieve las opciones.

Organigramas de un banco canadiense

Dada la propensión a los centros y redes en las organizaciones hoy en día, ¿dónde deja eso el organigrama tradicional? El organigrama trata a todos y a todo como un cuadro independiente. Y cada una de esas cajas está conectada por una cadena vertical, es decir, una cadena de autoridad. Si así es como vemos las organizaciones, ¿no es de extrañar que se hayan producido tantas reestructuraciones y retrasos, tantas fusiones y subcontratación? Estos cambios se deben inicialmente a una reorganización de las cajas sobre el papel, con demasiada frecuencia sin una consideración cuidadosa de las formas reales de la organización de hacer negocios y de crear valor.

Organigramas en acción

Cuando intenta dibujar un organigrama con conjuntos, cadenas, cubos y redes, ¿qué pasa? Casi cualquier cosa. No hay un organigrama correcto. A diferencia del organigrama, con sus estrictas normas de organización, un organigrama exige que los directores creen una imagen personalizada de su empresa, algo que implica imaginación y una mente abierta. (De hecho, los organigramas pueden incluir formas además de conjuntos, cadenas, cubos y redes, siempre y cuando las formas transmitan significado. Por ejemplo, algunos organigramas incluyen embudos, lo que sugiere una cadena en la que se produce una transformación.) Los organigramas pueden resultar desconcertantes para quienes están acostumbrados a hacer las cosas de la manera tradicional. Un gerente con el que trabajamos se resistió a ellos al principio y dijo: «Pero me gustan los organigramas. Cuando algo va mal en mi empresa, sé exactamente a quién llamar para que lo arregle». ¡Siempre autoridad formal! Para dibujar un organigrama, debe aceptar el hecho de que tiene menos que ver con los nombres y los títulos que con las relaciones y los procesos.

Para ver cómo funciona un organigrama, veamos la exposición «Organigrama de un periódico». Un periódico incluye una variedad de materiales de la sociedad: noticias, fotografías y cosas por el estilo. Los empleados del periódico filtran el material, lo transforman y lo agrupan en un solo documento. Luego, el documento va a una planta para su reproducción y las copias se distribuyen a la sociedad, de hecho, a muchas de las mismas personas responsables de las entradas, como cartas al editor y anuncios clasificados.

Organigrama de un periódico

El organigrama del periódico muestra que, si bien el flujo general de la organización es una cadena, otras formas coexisten dentro de ella. Las relaciones de los reporteros con la comunidad, por ejemplo, pueden verse como una web: la actividad de muchos reporteros es crear redes de fuentes. Y todo el periódico podría considerarse un centro, en el que convergen todo tipo de entradas (anuncios clasificados y de otro tipo, cartas al editor, ideas para artículos, etc.) que se dispersan de nuevo en la sociedad. Como no son parte integral del flujo lineal principal de la organización, varias funciones administrativas y de apoyo, como las compras y las finanzas, se muestran en el centro, no dentro de él.

¡Qué panorama diferente al del organigrama tradicional! (Para ver una comparación, consulte la exposición «Organigrama de periódicos»). Esas cajitas apiladas implican una organización compuesta por agentes independientes. La imagen ni siquiera muestra a los anunciantes y sugiere que el departamento de recursos humanos está de alguna manera metido en el meollo de los procesos operativos de la empresa. El organigrama, por el contrario, muestra que los anunciantes son tanto fuentes de contenido (como parte de la web) como clientes, y pone en perspectiva el papel de Recursos Humanos. También llama la atención sobre el ámbito del negocio y sugiere qué actividades deberían mantenerse dentro del núcleo de la empresa y cuáles podrían ser candidatas a subcontratación, como la impresión y la distribución.

Organigrama de un periódico

La exposición «Organigrama de componentes eléctricos», que muestra a una distribuidora británica de artículos eléctricos y mecánicos, describe un negocio completamente diferente al del periódico. Cuando visita la empresa, es aparece para que funcione como una web: una máquina automática recoge una variedad de artículos diferentes de todos los grandes almacenes y los mueve hasta su embalaje. Pero esta actividad es, de hecho, más bien un juego de cadenas: cada pedido se recoge en una secuencia cuidadosa.

Organigrama de electrocomponentes

En general, el trabajo de la empresa es una cadena. Electrocomponents adquiere miles de artículos, que se mantienen en el inventario. Cuando los clientes hacen pedidos, los productos se recogen de las estanterías y se entregan con un día de antelación. Pero como suele ocurrir, la empresa combina formas organizativas. Por ejemplo, las relaciones de la empresa con los clientes también pueden considerarse una web. Varias veces al año, Electrocomponents envía catálogos a sus clientes, la mayoría de los cuales son ingenieros. Entregan sus pedidos por teléfono y pueden utilizar la misma llamada para pedir consejo al personal de asistencia técnica, que también son ingenieros.

El organigrama que desarrollamos con Electrocomponents permitió a los gerentes ver casi una docena de nuevas oportunidades para expandir el negocio. «El panorama nos obligó a pensar en cuál era nuestra verdadera experiencia», recuerda el CEO Bob Lawson. «Y decidimos que era en las relaciones de empresa a empresa, no con los consumidores». Como resultado de esa visión, Electrocomponents decidió expandirse significativamente en Asia y aumentar su negocio de Internet. Además, el organigrama ayudó a los directores de la empresa a entender la lógica estratégica de segmentar su catálogo. Como antes solo había publicado una versión, ahora publica seis versiones especializadas. El organigrama también mostraba a los directivos las oportunidades de ampliar y vender los servicios de pruebas de la empresa. «De un vistazo, ese diagrama nos permitía ver todo tipo de nuevas posibilidades», afirma Lawson.

Un nido de formas organizativas

Las cadenas, los centros, las redes y los conjuntos se encuentran en la mayoría de las organizaciones. En la exposición «Organigrama de Médicos sin Fronteras» (Médicos sin Fronteras), llevamos ese concepto un paso más allá y describimos la anidación de esas relaciones: centros dentro de centros dentro de los conjuntos.

Organigrama de Médicos Sin Fronteras

El organigrama muestra una organización sin fines de lucro que establece hospitales de emergencia en áreas de desastre. Médicos Sin Fronteras se compone de un conjunto de oficinas nacionales. No hay una sede mundial, no hay un centro. Más bien, los directores ejecutivos de las oficinas nacionales se reúnen periódicamente y, cuando surge una crisis, las personas de las oficinas se comunican de manera informal entre sí. Forman una red holgada.

Sin embargo, cada oficina nacional es un centro en sí misma. (Consulte el círculo más grande de la exposición.) La oficina es el punto central de la recopilación de profesionales, suministros, fondos y procedimientos. Cada oficina, por ejemplo, guarda sus propias donaciones en el banco y tiene una lista de médicos preparados para trabajar. Cuando se produce una crisis, una oficina nacional reúne los recursos: personas, suministros y dinero. Luego los envía a la zona problemática. Allí, se crea un hospital, una organización temporal, que en sí misma es un centro al que llevan a los enfermos. Cada paciente también se convierte en un centro por derecho propio, en el que reciben varios profesionales de la salud, medicamentos y alimentos.

El organigrama muestra que hay cuatro áreas de operación distintas dentro de esta organización sin fines de lucro:

• una oficina nacional coordina los recursos disponibles para las operaciones de ayuda;

• esa oficina también reúne esos recursos en el momento de una operación de ayuda en particular;

• una cadena transfiere los recursos de ayuda de la oficina nacional al hospital;

• ese hospital luego brinda atención médica.

El organigrama deja en claro la realidad empresarial a la que se enfrenta la organización sin fines de lucro. Por ejemplo, se puede ver en la ilustración que la carga de promover la organización y recaudar dinero para ella recae en las propias oficinas nacionales. La web flexible que sirve de paraguas para el conjunto de oficinas nacionales no está organizada para hacerlo. Además, el organigrama muestra la autonomía operativa in situ y, al mismo tiempo, pone de relieve la necesidad de facilitar el flujo de información entre la oficina nacional y la zona del desastre.

Competencias como centros

Anteriormente describimos un conglomerado como un conjunto de negocios poco acoplados. No cabe duda de que eso tiene sentido para operaciones muy diversificadas, especialmente las que han crecido mediante la adquisición de negocios en sectores no relacionados. Las divisiones constituyen una cartera, mantenida unida por una sede que gestiona el flujo de capital e impone estándares de rendimiento financiero.

Pero hoy en día, la noción de conglomerado ha cedido el paso al concepto de competencia básica: que los numerosos productos de empresas como Canon o 3M —que han crecido más mediante el desarrollo interno de nuevos productos que mediante la adquisición de empresas externas— se mantienen unidos por algún núcleo de conocimientos, habilidades o recursos. Estas competencias, entonces, pueden considerarse las hub de la organización, a la que se refieren todas las actividades.

Considere la exposición «Organigrama de Frontec», que muestra a una empresa canadiense con aproximadamente$ 130 millones (en Canadá) en ventas anuales. Fundada en 1986, la primera actividad de Frontec fue proporcionar personal y suministros a las estaciones de alerta temprana del ejército en el extremo norte. A partir de ahí, pasó a otras actividades, como la construcción, la gestión de hoteles y aeropuertos y un contrato para la instalación de equipos de comunicación en vehículos militares, sobre todo en lugares remotos y peligrosos, a menudo con una logística difícil. Los empleados de Frontec han trabajado con osos polares en las cercanías (una operación está a 400 millas del Polo Norte) y, a veces, tienen que volar helicópteros cuando hay apagones. Estas condiciones explican por qué una de las principales competencias fundamentales de la empresa es el desarrollo de las personas. La tarea más importante de los altos directivos es garantizar que las personas adecuadas estén a cargo de las operaciones de campo. Lo hacen seleccionando y desarrollando cuidadosamente al personal clave.

Organigrama de Frontec

Una segunda competencia fundamental es el desarrollo empresarial, que en el organigrama se muestra más cerca de las operaciones de campo. Las distintas empresas figuran en torno a la competencia de desarrollo empresarial, como satélites o actividades empresariales cuasiindependientes, que se muestra que están asociadas a varias categorías, como los servicios aeroportuarios y las empresas del norte.

El organigrama ayudó a los altos directivos de Frontec a comunicar su imagen de «empresa fronteriza» a un consejo de administración que estaba acostumbrado a las organizaciones más convencionales. Permitió a los directivos ilustrar el carácter de la empresa: que es una empresa organizada en torno a competencias que le permiten aventurarse en negocios nuevos y atrevidos en lugares inexplorados.

Poner la dirección en su lugar

Una de las mayores ventajas de ver las organizaciones de manera diferente es que empezamos a ver la administración de manera diferente. ¿No es ya la hora? En el organigrama tradicional, los altos directivos siempre aparecen en la cima. ¿Pero es siempre el mejor lugar para ellos?

Creemos que no. La propia noción de «alta dirección» puede haber tenido durante mucho tiempo un efecto debilitante en las organizaciones y en el comportamiento de los propios directivos. Tenga en cuenta que «alta dirección» es solo una metáfora. En realidad, el máximo directivo no está al tanto de nada más que de un gráfico. Los directivos que se ven a sí mismos en la cima de sus organizaciones puede que no estén realmente al tanto de lo que ocurre allí. Puede que simplemente estén demasiado lejos del trabajo real que se está realizando.

Cada forma organizativa sugiere una filosofía de gestión diferente. Los sets sugieren que los directivos se mantengan alejados de la acción, observen y comparen. En un conglomerado, por ejemplo, los ejecutivos de la sede central supervisan las divisiones con fines de asignación. Su trabajo, básicamente, es decidir quién recibe qué recursos.

La cadena pone a un jefe por encima también, pero en este caso por encima de cada eslabón: un gerente para cada uno y un gerente para todos. En otras palabras, la cadena de mando se extiende sobre la cadena de operaciones. La cadena de operaciones es clara y ordenada, y la cadena de gestión existe principalmente para que siga siendo así, para tener el control.

Es cuando pasamos a los centros y las redes cuando la dirección se deja de lado. En el centro, la dirección aparece en el centro, en torno a la cual giran las actividades, como puede verse en los organigramas de Médicos Sin Fronteras y Frontec. La dirección en el centro tiene una implicación interesante: quienquiera que esté en el centro pasa a ser el gerente. Por ejemplo, si el paciente del hospital es un centro, la enfermera —no el médico ni el jefe de gabinete— es el gerente. ¿Por qué? Porque la enfermera coordina la gama de servicios que convergen en el paciente. En un sentido real, la enfermería es gestionar, lo que significa que la gestión puede ir más allá de la autoridad formal.

Gestionar en el centro implica algo profundamente diferente a gestionar desde arriba. Mientras la cadena controla, el cubo se coordina. La cadena puede pretender empoderar; el centro reúne a personas que están intrínsecamente empoderadas. Como se sugiere en el organigrama de Frontec, el centro mantiene la unidad al trabajar para reforzar las competencias fundamentales de la organización.

¿Y dónde podemos encontrar la dirección en la web? A primera vista, la respuesta no está clara. Sin embargo, un análisis más detenido sugiere que la buena administración actúa en toda la Web. En una red (un proyecto o una alianza, por ejemplo), los directores tienen que ser en todas partes. En términos prácticos, eso significa salir de detrás de sus escritorios: en los estudios de diseño, en los aviones de camino a las oficinas y los clientes, y en otros lugares donde se trabaja de verdad. La administración que no está en todas partes de la web no está en ninguna parte. La web es tan fluida que los directivos no pueden darse el lujo de permanecer en el centro. En la web, los directores tienen que moverse, tanto literal como figurativamente, para facilitar la colaboración y dinamizar toda la red. Tienen que animar a las personas que ya saben cómo hacer su trabajo y lo hacen bien.

En una web, la gestión también puede ser todos. Quienquiera que junte las cosas se convierte en gerente de facto. Todo tipo de personas son gerentes que no llevan ese título oficial, ya sean científicos de un laboratorio de investigación o vendedores en el campo. (Para ver un ejemplo de este punto, consulte la exposición «Las cuatro filosofías de la gestión»).

Las cuatro filosofías de la gestión

En cierto sentido, estas filosofías de gestión (asignar en el set, controlar en la cadena, coordinar en el centro y dinamizar en la web) son metáforas adecuadas. Las cadenas son pesadas, las telarañas son ligeras. Los hubs, en el medio, pueden explotar o implosionar si no se gestionan correctamente. Siga una cadena y sabrá dónde acabará. ¡Simplemente no intente ir a ningún otro lado! Encuentre un centro y sabrá dónde empezar o terminar. No es así para el set, que puede empezar y terminar en diferentes lugares. La web, por el contrario, puede llevarlo en todas direcciones. Eso puede dejarlo flexible o nervioso y, a menudo, ambas cosas.

Para que las empresas prosperen en la economía actual, hay que poner a la dirección en su lugar, es decir, en otro lugar. No está en lo más alto de las listas —al menos no en todas las burocracias, excepto en las más controladas y altamente programadas—, sino en su esencia, ya sea en un centro, como centro o en toda la red. De esa manera, esos gráficos antiguos también se pueden poner en su lugar (en algo redondo que quede en el suelo pero no sea un centro). Al ver la dirección de esta manera, podemos reconocerla como lo que tiene que ser: la sirvienta de la organización, no su propósito.

¿Lo ve?