Organícese por sí mismo

Las empresas jerárquicas convencionales pueden imitar las características de las entidades autoorganizadas como Linux para obtener una ventaja competitiva, especialmente sobre las empresas cuyos clientes permanecen aislados e ignorantes unos de otros.

••• Un poco de caos contribuye en gran medida. Tenga en cuenta que cuando se trata de controlar procesos como la producción, la entrega y el intercambio, cada modelo de negocio cae en algún punto de un continuo. En un extremo están los sistemas de producción jerárquicos y muy controlados. Alguien, ya sea en General Motors, Wal-Mart o Amazon, está a cargo. En el otro extremo están las entidades autoorganizadas, en las que ningún individuo u oficina ejerce el control de la operación. Son, en el mejor sentido de la palabra, caóticos. En eBay y en la bolsa de valores, por ejemplo, los participantes del mercado (que no son propietarios minoristas) deciden qué se vende y qué se compra, cuál será el precio y más. Ahora está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema de producción o distribución jerárquico y estrictamente controlado con características de una caótica autoorganización. Al igual que una nueva especie que se expande a un nicho inexplotado, estos negocios híbridos están creciendo ahora en número y poder. Está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema de producción o distribución jerárquico y estrictamente controlado con características de una caótica autoorganización. Los sistemas autoorganizados han producido desde siempre resultados integrados en la naturaleza (ecosistemas) y en las sociedades humanas (idioma). Quizás los primeros ejemplos de sistemas comerciales autoorganizados son los mercados de la ciudad que, con sus comerciantes regateados, se remontan a los albores del propio comercio. Pero en la era de Internet, los sistemas autoorganizados van más allá del intercambio de mercado para producir productos complejos, sofisticados y muy competitivos: sistemas operativos de ordenadores (Linux), planes científicos (el genoma humano) y vastos entretenimientos sociales multimedia (juegos en línea). Es sabido que la comunidad de código abierto de Linux creció hasta convertirse en la primera y única fuerza del mercado capaz de desafiar el enfoque jerárquico de Microsoft para el desarrollo de software. Empresas jerárquicas como IBM (con OS/2) y Sun Microsystems (con Solaris) intentaron y no lograron derrotar al casi monopolio de Windows. El equipo de Linux, al replantear el juego de producción del sistema operativo de jerárquico a autoorganizado, obtuvo una ventaja única y, ahora, una sólida asociación con IBM. Y piense en cómo la autoorganización cambió la industria de la música. En 1998, los que comparten archivos cambiaron la distribución de música de una jerarquía (venta minorista tradicional) a un intercambio autoorganizado. Seis años después, el negocio sigue tambaleándose. Aquí, un ataque de un sistema autoorganizado desestabilizó toda una industria. Sería difícil y arriesgado, incluso imprudente, intentar transformar por completo un modelo de negocio jerárquico en uno autoorganizado. Pero el potencial de los sistemas autoorganizados para mejorar la competitividad se está haciendo evidente para los gerentes de algunas empresas estructuradas convencionalmente. Mire los jugadores más populares del comercio minorista: Amazon, Apple iTunes y Netflix. Estas empresas se parecen en cierto modo a los intercambios autoorganizados, porque ofrecen recomendaciones evolutivas en función de lo que han comprado comunidades de clientes con ideas afines. Pero, de hecho, los tres han diseñado de manera brillante la experiencia del cliente de principio a fin, incluso más que las típicas tiendas minoristas jerárquicas. Amazon, Apple, iTunes y Netflix son empresas jerárquicas que facilitan con astucia el intercambio autoorganizado; en cada caso, un minorista jerárquico fomenta y expresa —en cierto sentido, pone de manifiesto— comunidades latentes de clientes con preferencias compartidas (de libros, música o películas). Y en cada caso, la creación de un sistema de intercambio autoorganizado ha ayudado a alejar a los compradores de la competencia cuyos clientes permanecen en gran medida aislados e ignorantes unos de otros. También existen formas de este tipo de negocios híbridos en el mundo físico. Aquí, algunas empresas han combinado durante mucho tiempo elementos jerárquicos y autoorganizados dando a los empleados de primera línea poderes discrecionales cada vez mayores, lo que permite a los vendedores sobre el terreno tomar decisiones sobre la marcha que alguna vez tuvieron que venir de la sede. Hoy en día, la capacidad de transmitir información compleja en tiempo real a primera línea otorga a las empresas jerárquicas más poder que nunca para explotar la autoorganización. Harrah's, el operador de casinos y hoteles, por ejemplo, quiere tratar a sus clientes VIP (los que más gastan) excepcionalmente bien, porque el retorno de la inversión es enorme. En lugar de que el personal de servicio siga las idas y venidas de estos clientes y ordene a los empleados que los cuiden, Harrah's ofrece cada vez más a los trabajadores de primera línea información minuto a minuto sobre quién es quién, dónde están los clientes en el establecimiento, qué tan bien juegan y quién obtiene preferencia tratamiento sobre quién y otros asuntos sutiles y cruciales. Los empleados, armados con esta inteligencia y poder discrecional para otorgar beneficios y guiados por normas y objetivos de rendimiento bien definidos, miman a los VIP de manera adecuada. Al igual que las abejas que trabajan en la colmena, cada empleado contribuye de maneras específicas, aunque impredecibles, al rendimiento de todo el sistema, con una orientación mínima de los gerentes. Por último, considere este experimento en British Petroleum. Como describió Thomas Malone en estas páginas hace unos meses («Bringing the Market Inside», marzo de 2004), BP ideó un sitio web dentro de la empresa para comprar y vender créditos contra la contaminación con el fin de alcanzar sus objetivos de rendimiento medioambiental. Normalmente, la gestión de la contaminación sería un proceso jerárquico y estrictamente controlado con un resultado predecible: los ejecutivos fijarían un objetivo para toda la empresa, dirían a cada unidad su cuota de contaminación y esperarían alcanzar un objetivo predeterminado. Al cambiar a un intercambio autoorganizado, en el que las unidades de negocio se unen a una especie de mercado libre, la empresa negoció la previsibilidad para obtener un rendimiento potencialmente mayor. De hecho, el intercambio autoorganizado ayudó a BP a superar sus objetivos de contaminación, mejorando su reputación y ahorrando dinero. Los sistemas autoorganizados pueden parecer arriesgados porque no puede predecir lo que harán. Pero la madre naturaleza y, cada vez más, las experiencias de empresas de éxito, nos enseña que la autoorganización puede ser sólida y competitiva.