Show Your Customers How Hard You’re Working for Them

El Barclays Bank instaló el primer cajero automático exitoso del mundo con bombo y platillo en junio de 1967. Hacer que una máquina distribuyera dinero en efectivo era menos caro y más eficiente que hacer que lo hiciera un cajero humano. Es más, los clientes podían acceder al cajero automático a cualquier hora, incluso cuando el banco estaba cerrado. Parecía que todos ganaban y los cajeros automáticos se extendieron rápidamente por todo el mundo. Hoy en día las personas tienen tres veces más probabilidades de retirar dinero de un cajero automático que de un cajero humano.

Sin embargo, hay un detalle en la historia de éxito de los cajeros automáticos. Cuando los clientes utilizan más los cajeros automáticos y menos los cajeros, su nivel general de satisfacción con el banco disminuye. Resulta que cuando los consumidores no pueden ver el trabajo que se está haciendo para servirles, su percepción es que se ha dedicado menos esfuerzo a ofrecer el servicio, por lo que no lo aprecian ni lo valoran tanto. Los cajeros automáticos realizan tareas complejas: identifican a los clientes de forma fiable, encuentran la información de sus cuentas y, a continuación, completan la transacción con precisión, a la vez que protegen la confidencialidad de su información privada. Pero separados de este trabajo por una superficie dura y metálica y un mensaje vago de «procesar transacciones», los clientes dan por sentada la «magia» de una manera que no lo hacen cuando se encuentran cara a cara con los cajeros que trabajan en su nombre.

La automatización ha permitido una enorme eficiencia en los últimos años, pero también ha distanciado a los clientes de las operaciones. Gracias a las flotas de robots de preparación de pedidos y a los kilómetros de transportadores automáticos, se necesita menos de un minuto de trabajo humano para recoger, empacar y enviar el paquete típico de Amazon, un ballet milagroso entre personas y máquinas que los clientes nunca vislumbran. Google tiene más de un millón de servidores que trabajan para responder a más de un billón de consultas al año, información distribuida en fracciones de segundo sin ni un indicio de la enorme operación que hay detrás.

E incluso cuando la tecnología no ha levantado barreras entre los clientes y el trabajo que se les realiza, los líderes las han colocado. En los hospitales, hasta el 70% de los diagnósticos clínicos provienen del laboratorio de patología, pero las personas que hacen esas pruebas suelen estar escondidas en el sótano o fuera de las instalaciones. Cientos de personas participan en el éxito del despegue y el aterrizaje de un vuelo comercial, pero la mayoría de los pasajeros solo ven a la tripulación de cabina. Pensemos en todas las personas que trabajan en oficinas, cocinas, almacenes y fábricas cuyos esfuerzos crean un valor inconmensurable, pero que nunca se les ocurre a los clientes.

Ahí radica un dilema gerencial crucial que he estado estudiando durante la última década. Hace tiempo que se cree que cuanto más contacto tiene una operación con sus clientes, menos eficiencia tiene. Los clientes son, como los llamó audazmente un investigador en la década de 1960, «perturbaciones ambientales». Según el argumento, separar a los clientes de los procesos internos mediante la distancia física, el tiempo o la introducción de la tecnología permite a las empresas actuar de manera más eficiente y, a su vez, crear más valor para los consumidores. Pero mis investigaciones muestran que el péndulo puede oscilar demasiado. Cuando los clientes están acordonados de las operaciones de una empresa, es menos probable que entiendan y aprecien plenamente el valor que se crea. Como resultado, están menos satisfechos, menos dispuestos a pagar, menos confiados y menos leales a la empresa con el tiempo. Los empleados también sufren cuando se quedan aislados de la primera línea de la empresa, ya que pierden la motivación y el disfrute que se obtienen al marcar una diferencia en la vida de las personas y se les niegan las oportunidades de aprender y mejorar que se derivan de la interacción con los clientes.

Una solución que mis colegas y yo hemos investigado es la introducción de la transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas de entrada y salida de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes y a los empleados a entender y apreciar el valor que se crea. Para determinar cuándo y cómo diseñar esas ventanas, los gerentes deben entender cuándo y cómo los clientes y los empleados quieren abrir las operaciones al escrutinio y cuándo ambas partes prefieren que el trabajo se lleve a cabo entre bastidores.

Detrás de la cortina

Empecé a documentar los efectos beneficiosos de la transparencia operativa en 2008, cuando creé un sitio web simulado llamado Travel Finder, con Michael Norton, mi colega de la Escuela de Negocios de Harvard, como parte de un estudio. Nos dimos cuenta de que las agencias de viajes, como los cajeros de los bancos, quedaban cada vez más obsoletas debido a la tecnología (en este caso, las agencias de viajes en línea). También nos dimos cuenta de que la mayoría de los sitios de entradas online ocultaban el trabajo que realizaban para los clientes tras las barras de progreso y las actividades, o detrás de mensajes de marketing como «¿Sabía que también puede reservar su hotel con nosotros?» La agencia de viajes online Kayak fue una excepción. La empresa mostró a los clientes cuántas compañías aéreas diferentes estaba buscando mientras esperaban y clasificó los itinerarios en la pantalla de resultados a medida que los encontraban en lugar de todos a la vez. Nos preguntábamos si esta transparencia operativa cambiaría la forma en que los clientes ven el servicio.

Para nuestro estudio de viajes, reclutamos personas para que buscaran vuelos de Boston a Los Ángeles en nuestro sitio web. Tras introducir sus datos de búsqueda, variamos aleatoriamente el tiempo que esperaban las personas mientras el sitio web buscaba posibles entradas. Mientras esperaban, algunas personas vieron una barra de progreso y a otras se les mostró, además de la barra de progreso, el trabajo oculto que realizaba el sitio web: «Ahora obtengo resultados de American Airlines… de Jet Blue… 133 resultados encontrados hasta ahora… ahora 427…» Luego encuestamos a las personas sobre lo valioso que percibían que era el sitio web. No importaba cuánto tiempo esperara la gente, siempre consideraban que el sitio web era más valioso cuando mostraba el trabajo que estaba haciendo para ellos. También informaron de una mayor disposición a pagar, de una percepción de mayor calidad y de un mayor deseo de volver a utilizar el sitio. Es más, también eran considerablemente menos sensibles a su tiempo de espera cuando experimentaron la transparencia operativa. Las personas que recibían un servicio instantáneo percibían que el servicio era tan valioso como las personas que esperaban 25 segundos con una barra de progreso y tan valioso como las personas que esperaban 55 segundos con transparencia operativa. Eso es notable en una era en la que esperamos que los servicios en línea se entreguen en fracciones de segundo.

Cuando la gente ve el trabajo que se hace entre bastidores, valora más el servicio.

En otros experimentos, las personas que disfrutaban de la transparencia operativa expresaron más interés en volver a utilizar el sitio web en el futuro, incluso cuando lo compararon con un sitio web más rápido que arrojaba los mismos resultados y no mostraba la obra. También descubrimos que la gente prefería los sitios web que les mostraban el trabajo antes que los que hacían otras cosas para distraer la atención de la espera, como ofrecer imágenes entretenidas de su destino, mensajes promocionales sobre otros servicios que ofrece el sitio web o un juego interactivo de tic-tac-toe. Ninguno de esos tipos de enfoques hizo que el servicio pareciera más valioso.

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¿Por qué la transparencia operativa parece tener este poder único? Encuestamos a personas a las que se les ha dado (y no) una visión detrás de la cortina en servicios tan variados como restaurantes, tiendas y citas por Internet para saber cómo la transparencia operativa cambia sus percepciones. Descubrimos que cuando la gente podía ver el trabajo que se estaba realizando entre bastidores, se daba cuenta de que se dedicaba más esfuerzo a la prestación del servicio. También creían que el proveedor de servicios tenía más experiencia y estaba siendo más exhaustivo. Apreciaron el esfuerzo y la calidad y, a su vez, valoraron más el servicio.

En el comercio minorista, por ejemplo, Bhavya Mohan (de la Universidad de San Francisco), Leslie John (de la Escuela de Negocios de Harvard) y yo estudiamos lo que pasaba cuando un minorista en línea añadía una infografía en la que se destacaban los costes y los procesos que implicaba la fabricación de varios productos. Por ejemplo, una cartera que se vendió por 115 dólares incluía los gastos de materias primas (14,68 dólares), construcción (38,56 dólares), derechos (4,26 dólares) y transporte (1,00$). Revelar los costes permitió a la empresa mostrar a los clientes el trabajo, que de otro modo estaría oculto, que implicó crear la cartera. En el proceso, por supuesto, también reveló que los clientes pagaban 115 dólares por algo cuya fabricación costó 58,50 dólares. La empresa informó además a los clientes de que su margen de beneficio de 1,9 veces en comparación con el margen de 6 veces que cobraban los minoristas de la competencia, cuyos precios de artículos de fabricación similar eran más altos. Descubrimos que las ventas de carteras con transparencia operativa aumentaron un 26% en comparación con las carteras en las que no se compartían los costes.

En experimentos posteriores, descubrimos que ofrecer voluntariamente transparencia operativa no solo aumenta las ventas, sino que también aumenta la confianza y la satisfacción de las personas, incluso en entornos en los que, por lo demás, la confianza es baja, como los servicios gubernamentales. Según el Centro de Investigación Pew, el 73% de los estadounidenses en 1958 declararon que confiaban en que el gobierno haría lo correcto al menos la mayoría de las veces; hoy en día, un mísero 20% lo hace. Las llamadas leyes de sol exigen un nivel mínimo de transparencia por parte de los funcionarios electos y los responsables políticos en relación con algunas de sus actividades, pero esas leyes no pretenden poner de relieve la labor, a menudo invisible, que el gobierno realiza a diario para crear valor en la vida de los ciudadanos, como tirar la basura, llenar baches, limpiar grafitis y arreglar farolas rotas.

En 2009, el gobierno local de Boston desarrolló una aplicación para teléfonos inteligentes llamada Citizens Connect (ahora BOS:311), que permite a los residentes de la ciudad presentar solicitudes de servicio público. Con la aplicación, un residente puede tomar una foto del problema que quiera denunciar, como un bache, y la imagen se geoetiquetará automáticamente con el GPS del teléfono y se enviará al departamento de obras públicas. Mis colegas Ethan Porter (de la Universidad George Washington), Michael Norton (de HBS) y yo nos asociamos con la ciudad de Boston y Code for America en 2014 para estudiar cómo mostrar el trabajo que se estaba realizando afectaba a la percepción de la gente sobre el gobierno. Descubrimos que cuando las personas interactuaban con un sitio web que mostraba imágenes de la obra que se estaba solicitando e interpretando, confiaban y apoyaban significativamente más al gobierno que si interactuaban con un sitio web que se limitaba a proporcionar un recuento de los problemas que se estaban denunciando y resolviendo. Es más, cuando la ciudad llevó las cosas un paso más allá y pidió a los empleados que tomaran fotos del trabajo que estaban realizando y las compartieran con las personas que habían presentado las solicitudes originales, los usuarios se involucraron considerablemente más, aumentando el número de solicitudes que hacían al mes en un 60% y denunciando problemas en un 40% más de categorías. El aumento de la participación de los ciudadanos permitió al gobierno de Boston asignar más trabajadores a la resolución de problemas y menos a su búsqueda, por lo que se pudo hacer más trabajo.

La aplicación cuidadosa de la transparencia puede crear valor incluso en entornos en los que tradicionalmente se valora la privacidad, como la atención médica. Kamalini Ramdas y Nazli Sonmez, de la Escuela de Negocios de Londres, y yo colaboramos con los médicos del Hospital Oftalmológico Aravind de Pondicherry (India) para estudiar la aplicación de la transparencia operativa en la prestación de atención a los pacientes con glaucoma, una enfermedad ocular que es la segunda causa principal de ceguera y que afecta a unos 12 millones de indios. A algunos pacientes de nuestro estudio se les dieron citas con sus médicos de acuerdo con el protocolo normal del hospital. A otros se les dieron citas compartidas con otros tres o cuatro pacientes. En las citas compartidas, los pacientes podían ver lo que el médico podía ver al examinar los ojos de otras personas y escuchar las preguntas de otros pacientes. Los resultados de nuestra colaboración continua sugieren que los pacientes que tienen citas médicas compartidas están más satisfechos y comprometidos durante su experiencia, tienen más probabilidades de hacer preguntas, aprender más de las interacciones, cumplen mejor con sus recetas y tienen más probabilidades de volver para recibir cuidados de seguimiento que los pacientes que tienen las tradicionales citas individuales con el médico.

La transparencia no solo aumenta las ventas, sino también la confianza y la satisfacción de las personas.

Aunque las empresas generalmente se esfuerzan por hacer que los servicios parezcan lo más sencillos posible, cada vez hay más ejemplos de organizaciones que comienzan a experimentar con diversas formas de transparencia operativa. Cuando los clientes utilizan un cajero automático para retirar dinero de sus cuentas bancarias de BBVA en España, la pantalla a todo color del cajero automático muestra representaciones visuales de la moneda que se cuenta, clasifica y organiza para su distribución. En la mayoría de los autoservicio de Starbucks de los Estados Unidos, el intercomunicador ha sido sustituido por un sistema de monitor de vídeo y cámara. Cuando los clientes hacen un pedido, se encuentran cara a cara con el camarero mientras él llama al pedido y marca las instrucciones en cada taza. En Domino’s, los clientes pueden utilizar la aplicación Pizza Tracker de la empresa para ver cómo los trabajadores de la cocina preparan, hornean y empaquetan la pizza para su entrega.

NPR y el New York Times podcast El diario están conectando a los oyentes y a los lectores con el trabajo, por lo demás poco conocido, que implica investigar, producir y publicar los titulares del día. NPR publica transmisiones en directo desde sus estudios y El diario entrevista a los propios reporteros del periódico. En Detroit, la Alcaldía ha invertido en el Neighborhood Improvement Tracker, un sitio web público que muestra lote por lote los numerosos esfuerzos que se están dirigiendo a la recuperación de la ciudad, como las demoliciones programadas y completadas para eliminar la plaga urbana y los permisos de construcción emitidos para mejorar la comunidad.

Las pruebas son claras: la transparencia operativa puede cambiar radicalmente la forma en que los clientes entienden, perciben e interactúan con las organizaciones que les prestan servicios. Pero, ¿qué pasa con los empleados?

Cerrar el círculo para los empleados

Estudios pioneros sobre el sector de servicios realizados a principios de la década de 2000 revelaron que uno de los principales impulsores de la satisfacción de los empleados es saber que su empresa ofrece resultados a clientes satisfechos. De hecho, un estudio de 2007 dirigido por Adam Grant, psicólogo organizacional y profesor de Wharton, descubrió que cuando los agentes de los centros de llamadas que solicitaban donaciones para becas universitarias se reunían con algunos de los estudiantes a los que apoyaba su trabajo, su productividad y persistencia se disparaban. Pero, ¿qué ocurre cuando la interacción entre el cliente y el empleado se produce en tiempo real?

En 2012, Tami Kim (de la Escuela de Negocios Darden), Chia-Jung Tsay (del University College de Londres) y yo hicimos un experimento en el comedor Annenberg Hall de Harvard, que sirve más de 3000 comidas todos los días. Annenberg se construyó a finales del siglo XIX, en una época en la que se consideraba grosero que los comensales pudieran ver el trabajo que se realizaba en la cocina. Según esa tradición, los comensales de Annenberg que deseen huevos, un sándwich de pescado, una hamburguesa o algún otro producto a la parrilla cocinado a su manera deben escribir su pedido en una hoja de papel y entregarlo a un empleado, quien lo pasa por una ventana pequeña que da a la cocina, donde el chef lee el pedido, cocina el artículo y lo vuelve a colocar en la ventana para que lo lleve el empleado y se lo dé al cliente. Los chefs no pueden ver a los clientes y los clientes no pueden ver a los chefs.

Instalamos iPads con un software de videoconferencia: uno en el puesto de pedido, a la vista de los clientes, y otro en la cocina, a la vista de los chefs. Luego calculamos el tiempo que se tardaba en preparar varios platos y medimos la satisfacción del chef y del comensal. Cuando encendimos los iPads de forma que solo los chefs pudieran ver a sus clientes, la satisfacción de los clientes con la comida aumentó un 14%. Cuando encendimos los iPads para que los clientes pudieran ver también a los chefs, la satisfacción aumentó un 22% y los chefs trabajaron un 19% más rápido. Un chef nos dijo: «Cuando [los clientes] pueden vernos [preparar su comida], lo aprecian y yo lo agradezco. Me dan ganas de mejorar».

Mediante encuestas y experimentos adicionales, descubrimos que cuando los clientes veían a los chefs cocinar su comida, se daban cuenta de que se hacía más esfuerzo por servirlos, lo apreciaban y valoraban más el servicio. Cuando los chefs podían ver a sus clientes (las personas que se beneficiaban de sus esfuerzos), el trabajo que realizaban parecía más apreciado e impactante, lo que los hacía estar más satisfechos con su trabajo y más dispuestos a esforzarse. Era un círculo virtuoso.

Pensemos en otro ejemplo: la empresa japonesa de limpieza de trenes Tessei, que investigué con Ethan Bernstein para un estudio de caso de HBS. Tessei se encarga de la hercúlea tarea de limpiar los trenes bala del Shinkansen durante sus breves paradas en la estación de Tokio (1000 asientos en siete minutos). Eso equivale a limpiar seis Boeing 737 en menos de la mitad del tiempo que normalmente se tarda en limpiar uno. A principios de la década de 2000, los empleados de Tessei tenían dificultades para hacer su trabajo. Parte del desafío consistía en que el trabajo estaba infravalorado: se sabía que limpiar los trenes bala era sucio y difícil, por lo que trabajar de limpieza en Tessei se consideraba vergonzoso en Japón. En consecuencia, los trabajadores hicieron todo lo que pudieron para evitar que los clientes se dieran cuenta. En 2005, un nuevo líder, Teruo Yabe, revitalizó el servicio, en parte mediante la promoción de la transparencia operativa entre los clientes y los empleados. Cuando la empresa cambiara los uniformes de los empleados de un azul pálido invisible (que se mezclaba con la carrocería de los trenes) a un rojo intenso, los pasajeros empezaron a ver y apreciar el trabajo que realizaban estas tripulaciones y, tras instituirse una mayor interacción entre los trabajadores y los pasajeros, los empleados se sintieron más apreciados y encontraron un mayor sentido de propósito en su trabajo. Los empleados empezaron a sugerir mejoras en los procesos y los clientes empezaron a contribuir para ayudar a ordenar sus asientos. También hubo mejoras cuantificables en el rendimiento; hoy en día, la tripulación de un Tessei puede limpiar un tren en cuatro minutos.

La cadena de hoteles de lujo Oberoi Hotels, con sede en la India, lleva la transparencia operativa un paso más allá, como aprendí en mi investigación para un estudio de caso de HBS con Ananth Raman (de HBS) y Vidhya Muthuram (de la Escuela de Gobierno de Blavatnik). Todos los empleados de la empresa tienen autorización previa para gastar hasta 1500 rupias (unos 25 dólares estadounidenses) para crear momentos de placer para los huéspedes. Cada vez que se enteran de la oportunidad de personalizar el servicio para mejorar la experiencia del huésped, se les anima a aprovecharla. La única estipulación es que los empleados deben registrar lo que han hecho para que la empresa y los demás empleados puedan aprender de su creatividad. El resultado es un ciclo de retroalimentación que fomenta en los empleados un mayor sentido de propósito, ayuda a los clientes a sentirse mejor atendidos y mejora el aprendizaje organizacional. Gracias en parte a estos esfuerzos, los hoteles de Oberoi reciben reseñas efusivas en las encuestas a los clientes y la empresa es calificada perennemente como una de las mejores marcas de hoteles de lujo del mundo.

En contextos en los que diseñar una conexión cara a cara entre los empleados y los clientes no es práctico, la tecnología se puede utilizar para facilitar con éxito la transparencia operativa. En 2013, Domino’s puso a prueba una función llamada Domino’s Live en una de sus ubicaciones de Salt Lake City, instalando cámaras web en la cocina. Basándose en la aplicación Pizza Tracker, los clientes que pidan pizzas en Salt Lake podían iniciar sesión y ver una transmisión en directo de sus pizzas preparándose. Resultó que decenas de miles de personas de todo el país se conectaron para ver cómo se hacían las pizzas de otras personas. Reconociendo el potencial, Domino’s promocionaba Domino’s Live en Facebook y, cada vez que alguien hacía clic en el botón «Me gusta», se encendía una luz de «Me gusta» en la cocina. Esto dio a los pizzeros una señal de que alguien que lo miraba apreciaba el trabajo que estaba realizando. Aunque Domino’s descontinuó Domino’s Live, la empresa añadió una función a Pizza Tracker que permite a los clientes enviar notas de aliento a través de la aplicación a las personas que están preparando sus pizzas, mensajes preespecificados, como «No sé lo que haría sin usted» y «Ustedes son mis héroes de la elaboración de pizzas». De forma similar, Uber actualizó recientemente su aplicación para permitir a los pasajeros cerrar el círculo con los conductores, lo que les pidió que enviaran notas de agradecimiento y consejos a los conductores una vez terminado el viaje. Como explicó un conductor: «Me alegra el día saber que he hecho el de otra persona».

El riesgo de que sea contraproducente

A pesar de todas sus ventajas, la transparencia operativa no siempre arroja resultados positivos. Hay circunstancias en las que puede repeler a los clientes y socavar a los empleados. Pero incluso en esos casos, los directivos deberían pensárselo dos veces antes de optar por una opacidad total. La transparencia operativa debe tenerse en cuenta cuidadosamente cuando:

Revela cosas que la gente realmente no quiere ver.

Pocos querrán echar un vistazo entre bastidores a la recolección de basura o disfrutar viendo las imágenes de la cámara del salpicadero de un violento altercado policial. Sin embargo, hay una diferencia entre la transparencia que provoca la reacción de «Prefiero no ver eso» y la transparencia que provoca la reacción de «Eso no debería suceder». En el caso de los servicios que a la gente no le interesen realmente o que no les parezcan atractivos, las empresas deberían buscar formas de utilizar la transparencia para cambiar la forma en que las personas piensan sobre un servicio e interactúan con él. Por ejemplo, la ciudad de Halifax, Nueva Escocia, cambió a bolsas de basura transparentes en 2015 para que todos pudieran ver lo que se tiraba a la basura. La recogida de residuos en la acera se redujo más de un 30% y las tasas de reciclaje aumentaron casi un 20%. Cuando la transparencia hace que las personas se opongan a lo que ven, las organizaciones pueden aprovechar la experiencia para encontrar enfoques alternativos que mejoren las prácticas en el futuro. Las imágenes de una cámara de control de violencia excesiva por parte de los departamentos de policía han provocado la indignación pública, pero también han mejorado la supervisión y la rendición de cuentas, han provocado conversaciones que han llevado a un cambio de política y han mejorado la formación de primera línea. «Fuera de la vista, fuera de la mente» puede resultar más cómodo para todo el mundo en este momento, pero rara vez garantiza los mejores resultados a largo plazo.

Genera ansiedad.

Mostrar a los clientes cada paso mientras se evalúa su crédito para un préstamo, o mirar por encima de los hombros de los empleados mientras trabajan, amplifica la ansiedad. Ethan Bernstein, de HBS, descubrió que cuando se ponían cortinas alrededor de las líneas de producción de un fabricante chino de teléfonos móviles, la productividad aumentaba entre un 10 y un 15%. Libres de miradas indiscretas, los trabajadores se sintieron más concentrados y autorizados a experimentar con formas de mejorar los procesos estandarizados. Es más, los trabajadores se sentían seguros al compartir ideas entre sí, fomentar la camaradería en equipo y mejorar el rendimiento. Cuando la transparencia hace que nos sintamos observados, puede frenarnos; pero cuando nos ayuda a sentirnos comprometidos, puede hacernos avanzar. Por ejemplo, mi colega de HBS, Michelle Shell, y yo descubrimos que cuando a los clientes a los que se les estaba evaluando un préstamo de forma transparente también se les proporcionaba una forma fácil de ponerse en contacto con una persona de soporte si les hacían preguntas durante todo el proceso, la probabilidad de que siguieran adelante con el préstamo, si se les ofrecía, aumentaba.

Destruye nuestra fe en la relación.

Cuando la transparencia revela que una empresa no es imparcial o que sus prácticas infringen las normas sociales implícitas, hace que los clientes se molesten, comprensiblemente. Los incidentes de furia aérea (cuando un pasajero enfurecido hace que un avión aterrice antes de tiempo) son más altos en los vuelos de clase ejecutiva y económica y todos los pasajeros embarcan por la parte delantera, lo que obliga a los pasajeros de clase económica a experimentar la disparidad. Este estudio, realizado por Katherine DeCelles (de la Escuela de Administración Rotman) y Michael Norton, descubrió que cuando el avión se embarca por el centro, por lo que hay menos transparencia, el efecto desaparece. O piense en la práctica de marketing omnipresente de personalizar los anuncios. Tami Kim, junto con Kate Barasz (de HBS) y Leslie John, descubrieron que cuando las empresas son transparentes a la hora de segmentar los anuncios en línea en función de lo que hemos revelado sobre nosotros, apreciamos la personalización. Pero cuando la transparencia, en cambio, muestra que personalizan los anuncios según las cosas que tienen inferido sobre nosotros, nos enfada. Los clientes también se enfadan cuando queda claro que las empresas comparten su información con terceros sin permiso.

Destruye la magia.

A veces queremos suspender nuestra incredulidad y ofrecer demasiada transparencia lo haría imposible. Los minoristas que venden joyas, instrumentos musicales o artículos de decoración del hogar de alta gama suelen mantener el inventario redundante fuera del suelo para dar a las piezas que vemos una mística especial y única en su tipo. La ilusión de que nuestro anillo, guitarra o jarrón son únicos mejora nuestra experiencia. Del mismo modo, incluso cuando hace 95 grados afuera, el miembro del reparto que interpreta a Mickey Mouse en Disneyland debería llevar puesta la cabeza pesada y tapada del disfraz durante el desfile. Nada puede arruinar la experiencia de la fantasía como demasiada transparencia. En otros casos, nos fascina conocer el secreto. Las giras por las fábricas y los programas de «Cómo se hace» son omnipresentes, y clamamos por ver errores y tomas descartadas de nuestras películas favoritas. De hecho, Disney ofrece una experiencia de Backstage Magic para aquellos que elijan echar un vistazo detrás de la cortina.

Cuando la transparencia nos hace participar, puede hacernos avanzar.

Expone un proceso ineficaz.

Cuando la transparencia revela que los empleados son incapaces, indiferentes o impotentes para cumplir con la propuesta de valor de la empresa, los clientes se enfurecen. Piense en la última interacción de servicio que tuvo, en la que dos empleados charlaban visiblemente entre sí en lugar de ayudarlo. O recuerde la última vez que su creciente frustración llegó a su punto de ebullición cuando un representante del servicio de atención al cliente repitió sus disculpas por un problema una y otra vez, pero no tenía los medios ni la autoridad para solucionar la situación. Mientras tanto, exponer a los empleados a clientes desencantados y abiertamente negativos, a los que no tienen esperanzas de satisfacer, puede ser una receta para el agotamiento. La rotación de los agentes en muchos centros de llamadas, por ejemplo, supera el 150% anual. A menudo, situaciones como estas surgen cuando la transparencia no se ha diseñado para ser recíproca y generar aprendizaje. La transparencia, que vaya acompañada de mecanismos para recopilar y aprender de los comentarios de los clientes, puede acelerar y crear oportunidades para celebrar la mejora.

Revela que los esfuerzos de una empresa arrojan malos resultados.

Cuando la gente se da cuenta de que se ha hecho un gran esfuerzo entre bastidores para crear un resultado inadecuado, se refuerza su impresión de que la empresa es mala en lo que hace. En un experimento que realicé con Michael Norton, los participantes consultaron uno de los dos sitios web de citas online que les dieron resultados insatisfactorios. Los participantes se dieron cuenta de que el sitio que les mostraba lo duro que estaba trabajando era peor que el que ofrecía el mismo mal resultado, pero no mostraba la obra. La impresión fue: «¿Se esforzó tanto y es lo mejor que pudo hacer? No debe ser muy bueno en su trabajo». Dicho esto, cuando se cometen errores, la transparencia oportuna sigue siendo el mejor camino. Los clientes pueden castigar a las empresas que no sean transparentes en relación con los traspiés o los errores, cuestionando los motivos de la organización para ocultar la información. «¿Por qué Equifax esperó 40 días para informar a 143 millones de personas de que su información confidencial estaba comprometida?» los clientes se preguntarán. O «¿Por qué Facebook esperó tres años para revelar que Cambridge Analytica accedió indebidamente a los registros de 50 millones de usuarios?»

Demuestra que los productos o servicios de la empresa son inferiores a los de la competencia.

Un principio empresarial fundamental sigue en vigor: si sus clientes descubren que sus productos son de mala calidad, demasiado caros o, por algún motivo, menos atractivos que las ofertas de la competencia, harán negocios en otros lugares. Shwetha Mariadassou (de Stanford), Yanchong Zheng (del MIT) y yo descubrimos que esas revelaciones son más perjudiciales cuando el nivel de rendimiento de una empresa se considera inferior al de la competencia o el punto de referencia del sector. Por otro lado, la transparencia que pone de manifiesto el mal desempeño del cliente (por ejemplo, cuando su compañía eléctrica informa que consume más electricidad que sus vecinos) puede ser un poderoso motivador del cambio. El efecto puede ser especialmente fuerte cuando la empresa revela cambios poco halagadores en su desempeño: usted aumentó el consumo un 5%, pero sus vecinos lo redujeron una media del 3%.

Destaca la falta de progreso.

La incertidumbre sobre nuestra situación nos pone la piel de gallina. Por eso las barras de progreso están en todas partes en Internet y por eso American, Delta y United Airlines ahora actualizan el estado de las maletas de las personas a lo largo del viaje, con alertas móviles cuando las maletas se escanean, cargan, descargan, se colocan en el área de recogida de equipaje, etc. Nos gusta tener la sensación de seguir adelante, y la transparencia que demuestra lo contrario puede resultar frustrante. Por ejemplo, en un experimento reciente, descubrí que cuando las personas que han estado esperando el servicio ven que nadie se ha sumado a la cola detrás de ellas, es mucho más probable que dejen de esperar que si no saben si alguien más se ha unido. Hacer visible su falta de progreso desde el final de la cola hace que se pregunten si vale la pena seguir esperando. Por otro lado, cuando las personas que han estado esperando el servicio ven que su tiempo de espera ha supuesto un avance desde el final de la cola, es mucho más probable que hagan cola.

Revela que las operaciones de la empresa perjudican a los trabajadores o al medio ambiente.

La cobertura periodística del derrumbe de Rana Plaza en 2013, en el que murieron e hirieron a miles de trabajadores textiles bangladesíes, y del derrame de petróleo de Deepwater Horizon de 2010, que arrojó millones de barriles de petróleo al Golfo de México, pone de relieve las condiciones de trabajo inhumanas y las normas ambientales deficientes que rediseñaron las iniciativas corporativas en torno a la sostenibilidad de la cadena de suministro. La visibilidad de estos problemas puede provocar una fuerte y rápida reacción de los clientes. Con ese fin, la transparencia funciona como una especie de prueba: si no quiere que la gente vea cómo trata a sus empleados o al planeta, probablemente necesite hacer algunos cambios. Por otro lado, cuando la transparencia revela que las empresas operan de forma sostenible, puede tener un efecto poderoso.

Basak Kalkanci, del Instituto de Tecnología de Georgia, y yo realizamos experimentos de campo con Alta Gracia, un fabricante de ropa que paga un salario digno a sus trabajadores en la República Dominicana, y con Counter Culture Coffee, una empresa de tostado de café con sede en Carolina del Norte que se dedica a prácticas sostenibles desde el punto de vista medioambiental. Colaboramos con el Proyecto Looma para producir un vídeo breve que mostraba imágenes de las condiciones de trabajo en la fábrica de Alta Gracia y en el que aparecía entrevistas con trabajadores hablando sobre el salario digno que paga Alta Gracia. Producimos un vídeo similar en el que destacamos las prácticas de sostenibilidad ambiental de Counter Culture Coffee, como el compostaje de la paja de su proceso de tostado para reducir los residuos de los vertederos. Mostrar estos vídeos en los quioscos de los puntos de venta aumentó la probabilidad de que los clientes compraran los productos de la empresa en aproximadamente un 20%, en comparación con solo mostrar vídeos de marcas.

Es engañoso.

La transparencia ayuda cuando revela el trabajo, pero cuando la ilusión de transparencia se utiliza para engañar o manipular, puede resultar contraproducente de manera espectacular. Cuando los clientes llaman a AT&T o Apple para solicitar atención al cliente, los sistemas automatizados de las empresas reproducen el sonido de una escritura entre las instrucciones para indicar que se está trabajando. Los clientes entienden estas señales como lo que son y no las confunden con el sonido de una persona real realizando una tarea. Sin embargo, las empresas pueden adentrarse fácilmente en un territorio poco fiable. Por ejemplo, hace varios años, una empresa llamada Premier Health Plans utilizaba un software para hablar en nombre de los agentes de telemarketing que tenían un fuerte acento. Por lo general, las llamadas comenzaban cuando la agente se identificaba «a sí misma» como Samantha West y hacía una pregunta inicial, lo que hacía que los clientes pensaran que estaban interactuando con un representante de servicio al cliente en directo. Sin embargo, las pausas incómodas entre las conversaciones, el limitado repertorio de frases del software y la repetición mecánica palabra por palabra que se producía durante las interacciones hacían que los clientes escépticos interrumpieran y preguntaran: «¿Es usted un robot?» Anticipándose a esta posibilidad, los desarrolladores incluyeron la grabación de una risa desarmadora y la respuesta: «Soy una persona real. ¿Me oye bien?» Los clientes no lo compraban. Pronto aparecieron en Internet grabaciones de personas interrogando a Samantha West para denunciarla como un fraude.

Hace poco, Google anunció sus planes de lanzar un robot telefónico mucho más sofisticado, llamado Google Duplex, que esté totalmente automatizado y pueda hacerse pasar por un humano. Llama a restaurantes y peluquerías para hacer reservas y citas en nombre de sus usuarios. La tecnología es impresionante y el potencial de creación de valor es enorme, pero a menos que Duplex se modifique para que sea realmente transparente, es difícil imaginar que quienes engañen sean indulgentes.

Llevar la transparencia operativa a su organización

Dadas todas las posibles ventajas y dificultades de la transparencia operativa, los directivos deberían tener en cuenta la forma en que la implementan. Deberían tener en cuenta los siguientes factores al diseñar sus iniciativas:

¿Qué revelar?

Un buen punto de partida es pensar en los momentos del proceso que podrían mostrarse fácilmente con un mínimo esfuerzo. Por ejemplo, un restaurante centrado en los postres introdujo la transparencia operativa al suspender un espejo inclinado del techo por encima de los pasteleros que estaban sirviendo y terminando los postres. Los comensales, cuyas vistas antes estaban ocultas por los mostradores altos y un banco de máquinas de espresso, quedaron cautivados por su nueva ventana a la acción.

Puede encontrar otras oportunidades de transparencia teniendo en cuenta qué información ya recopilada en las bases de datos de la organización apreciarían los clientes. Por ejemplo, hace varios años, como parte de sus esfuerzos por mejorar el acceso a la atención médica, el Departamento de Asuntos de los Veteranos de los Estados Unidos comenzó a hacer un seguimiento interno del tiempo que los veteranos esperaban en cada uno de sus centros para conseguir una cita con el médico. Hace poco, la agencia puso esta información a disposición del público para los pacientes en su sitio web. Del mismo modo, Quick Lane Tire and Auto Center, una empresa nacional de reparación de automóviles, ha estado experimentando con un panel de información digital en sus salas de espera que ofrezca a los clientes información en tiempo real sobre lo que sucede con sus automóviles y el estado actual de la cola de servicio.

¿Cuándo revelarlo?

La transparencia aumenta más la percepción de valores cuando revela el trabajo a medida que se está realizando o justo después de su finalización, en lugar de mostrar un trabajo que aún no se ha realizado. En mi investigación, descubrí que los clientes están más satisfechos cuando un sitio de viajes como Kayak muestra sus esfuerzos por encontrar un vuelo mientras busca docenas de compañías aéreas que cuando se limita a avisar a los clientes antes de que pulsen el botón de «buscar» que buscará docenas de compañías aéreas. Además, no se debería forzar a los consumidores a la transparencia. Más bien, deberían decidir cuándo quieren ver más. Por ejemplo, UPS recibe 143 millones de solicitudes de seguimiento de paquetes en un día hábil normal, lo que se traduce en una media de unas siete búsquedas por paquete. Estas solicitudes las hacen clientes que sienten curiosidad activa por saber el estado de determinados paquetes y los rastrean en el momento que ellos eligen. Imagínese si UPS, en cambio, lo llamara según su criterio siete veces por envío con un informe de progreso pendiente.

¿Cómo revelar?

Las implementaciones de transparencia funcionan mejor cuando son visuales, lo ideal es que den a los clientes una ventana real del proceso para que no haya duda de la credibilidad de lo que se muestra. Cuando esto no es posible, las infografías y diagramas de vídeo o animados que ofrecen una representación visual de la obra aumentan la percepción del valor más que las imágenes estáticas, lo que, a su vez, supera a las descripciones textuales. La transparencia también funciona mejor cuando las empresas la proporcionan voluntariamente; la transparencia que se les imprime a las empresas como resultado de las regulaciones, la presión de los inversores u otros factores no genera confianza.

No olvide cerrar el círculo. La transparencia es lo más beneficioso cuando se permite que fluya en ambas direcciones: de los clientes a la operación y de los empleados a los clientes. Obligar a los empleados a trabajar en la oscuridad los priva de ver cómo su trabajo ayuda a los clientes, reduce su sensación de que su trabajo es apreciado y socava su motivación. Además, la transparencia para los empleados puede proporcionarles la información que necesitan para personalizar el servicio y ayudarlos a aprender mejores formas de operar.

CONCLUSIÓN

En cierto sentido, las empresas actuales se han convertido en víctimas de los inmensos aumentos de productividad de la economía mundial en los últimos dos siglos. Los consumidores actuales confían en una enorme variedad de productos que se fabrican y distribuyen en todo el mundo y en servicios que se prestan con una frecuencia cada vez mayor. Pero la abundancia y la comodidad, aparentemente sencillas, también facilitan que los consumidores den por sentado el trabajo y que los empleados pierdan el aprendizaje y la motivación que proporcionan las conexiones con los clientes. Con eso en mente, las empresas deberían dejar de ocultar sus operaciones por reflejo en aras de la eficiencia y, en cambio, considerar detenidamente cuándo y cómo abrirlas para crear más valor tanto para los clientes como para los empleados.

Divulgación: Ryan W. Buell ha dado conferencias pagas en Google y Uber en el pasado.