Abrir los libros

Los altos directivos están bajo una presión competitiva continua para mejorar el rendimiento de sus empresas, por lo que, naturalmente, siguen experimentando con nuevas herramientas y técnicas organizativas. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones de gestión, como la reingeniería de procesos y la autogestión de los equipos, solo tienen efectos limitados en el rendimiento empresarial de la empresa. Un problema es que se centran en los métodos y los resultados, pero no en las razones. Ayudan a los directivos a mostrar a los empleados lo que deben hacer para mejorar el rendimiento, pero no por qué les debería importar. Además, 15 años de nuevas técnicas y programas (sin descanso a la vista) han dejado un espeso residuo de cinismo. Una iniciativa que alguna vez pareció prometedora para los empleados es ahora la base de la fábrica de dibujos animados de Dilbert.

Durante los últimos cuatro años, he estado estudiando un grupo de empresas (la mayoría, pero no todas, pequeñas o medianas) que adoptan un enfoque más directo y eficaz para la mejora continua del rendimiento. El enfoque, que se conoce como gestión a libro abierto, se basa en la idea simple pero potente de que las empresas obtienen mejores resultados cuando los empleados no solo se preocupan por la calidad, la eficiencia o cualquier otra variable de rendimiento individual, sino por lo mismo que se supone que preocupa a los altos directivos: el éxito de la empresa. La gestión a libro abierto no es tanto un programa como un sistema coherente; además, tiene tanto sentido para la gente del taller como para los de la suite ejecutiva. Se basa en el por qué de mejorar el rendimiento desde el principio, de modo que los empleados y los directivos quieran descubrir el cómo. Las empresas que han implementado la gestión a libro abierto (no es un proceso fácil) pueden aprender y emplear más fácilmente nuevas herramientas y técnicas, precisamente porque primero han aprendido cómo hacer que las personas de todos los niveles trabajen para lograr el objetivo del éxito empresarial y se preocupen por él.

La noticia sobre la gestión a libro abierto, que hasta ahora se ha aplicado principalmente en empresas más pequeñas y jóvenes, es que las organizaciones más grandes y establecidas están aprendiendo que ellas también pueden adoptar y utilizar el sistema para mejorar su rendimiento.

Pensamiento radical

La idea fundamental de la gestión a libro abierto (que los empleados deben preocuparse activamente por los objetivos empresariales de la empresa) tiene un historial breve. Frederick W. Taylor, el padre de la gestión científica, lo habría pensado idiota. También lo harían generaciones de ejecutivos, mandos intermedios, líderes sindicales y trabajadores de primera línea con mentalidad tradicional. Sin embargo, recientemente la idea ha ganado adeptos. Es la base de algunos sistemas de compensación innovadores, como los planes de participación en las ganancias y de propiedad de acciones para los empleados (o planes de opciones sobre acciones). Y está implícito en los llamados programas de empoderamiento o participación de los empleados. Sin embargo, esos planes y programas son, en el mejor de los casos, solo medias tintas. Ser propietario de unas cuantas acciones no permite mágicamente a los empleados pensar y actuar como propietarios; puede que quieran que la empresa triunfe, pero no tienen ni idea de cómo ayudarla a hacerlo. Y aunque los equipos de trabajadores suelen tener la posibilidad de gestionar sus propias áreas de trabajo, nada en los programas convencionales de participación de los empleados da a esos equipos motivos para preocuparse por el desempeño de la unidad de negocio en su conjunto.

Si los empleados quieren actuar teniendo en cuenta los objetivos empresariales de la organización, los altos directivos deben asegurarse de que se cumplen tres condiciones. En conjunto, estos requisitos son los componentes básicos de un sistema de libro abierto.

En primer lugar, todos los miembros de la organización deben ver y entender la información que antes solo se compartía entre los responsables. Eso significa toda la información relevante: no solo las ventas y los envíos, por ejemplo, sino también las metas financieras, los presupuestos, las cuentas de resultados y las previsiones. (De ahí el apodo de «libro abierto».) La información financiera es la medida definitiva de una empresa; explica los motivos de las acciones de la dirección y permite a los empleados evaluar el éxito real de sus propias acciones. ¿Cuántas empresas, por ejemplo, han rediseñado un proceso solo para volver a diseñarlo cuando los beneficios financieros esperados no se han materializado? Si los empleados no tienen acceso a los mismos datos que la dirección, decidirán que la dirección no sabe lo que quiere. Si tienen los mismos datos, entenderán tan bien como la gerencia por qué la reingeniería inicial no funcionó.

En segundo lugar, los gerentes deben hacer que los empleados sean responsables y rindan cuentas no solo de programar su trabajo o alcanzar los objetivos de calidad, sino también de cumplir las metas presupuestarias o de beneficios de su unidad. Los ejecutivos y los altos directivos (pero, en la mayoría de las empresas, pocos empleados de nivel inferior) saben que el desempeño de una unidad de negocio refleja muchos elementos, como las ventas, el coste de los bienes, la productividad laboral y las variaciones presupuestarias. Los gerentes responsables de esas cifras aprenden a identificar y observar los principales factores, a pronosticar y volver a pronosticar, a analizar el presupuesto para detectar posibles compensaciones y retrocesos y a encontrar formas de hacer más o mejor trabajo en el mismo período de tiempo. En las empresas a libro abierto, todos los empleados aprenden esas habilidades.

En tercer lugar, además de pagar a los empleados por su tiempo, el sistema de compensación debe recompensarlos por el éxito de la empresa. Por lo general, eso implica crear un plan de bonificaciones considerable, que a menudo se complementa con la propiedad de acciones. A diferencia de muchos sistemas de compensación variable, las bonificaciones a libro abierto siempre están vinculadas a alguna medida (o medidas) fáciles de entender del desempeño de la unidad de negocio, y el progreso hacia la meta se hace un seguimiento público. Por lo tanto, el sistema es totalmente transparente: las personas ven y entienden los números que determinan el éxito, aprenden el papel que desempeñan a la hora de hacer esos números y saben de antemano cómo se les recompensará si la unidad logra sus objetivos.

Las empresas pueden reunir los componentes básicos de la gestión a libro abierto de diversas maneras, como veremos cuando examinemos el proceso de implementación. Sin embargo, independientemente de cómo estén organizados, los preceptos de libro abierto cambian las suposiciones fundamentales sobre el funcionamiento de una organización. En las empresas a libro abierto, se espera que los directores y los empleados contribuyan a la rentabilidad de la empresa aumentando (o mejorando) las cifras de sus unidades. Puede que los gerentes sigan dando instrucciones (la gestión a libro abierto no suprime las jerarquías), pero esas instrucciones derivan su autoridad de una lógica comprensible para todos. («Vamos a tener que volver a rediseñar ese proceso porque, mire, puede ver que nuestros costes no bajaron como esperábamos»).

A diferencia de las iniciativas típicas, que se centran en las mejoras en un área limitada, la nueva lógica organizativa puede provocar una amplia variedad de cambios positivos. Una empresa de servicios de ingeniería que estudié se embarcó en la gestión a libro abierto y descubrió que sus vendedores con mentalidad territorial de repente empezaron a cooperar entre sí en busca de mejores resultados. Un banco regional ascendió al liderazgo del mercado porque sus cajeros estaban más en sintonía con la importancia del «servicio con una sonrisa» y con las posibilidades de la venta cruzada. Los beneficios de un fabricante de pinturas y recubrimientos se dispararon después de que los empleados, ante el aumento de la demanda, propusieran voluntariamente un tercer turno temporal y descubrieran cómo dotarlo de personal. La gestión a libro abierto puede incorporar iniciativas prácticas convencionales siempre que tengan sentido desde el punto de vista empresarial. Un nuevo programa de formación en seguridad, por ejemplo, ya no es más que otra distracción impuesta por la dirección cuando tiene una relación comprensible con los costes de la compensación laboral y, por lo tanto, con los resultados finales.

La gestión a libro abierto, como casi todas las innovaciones empresariales, tiene raíces profundas en las empresas que la han estado practicando de forma intuitiva, sin darle un nombre. Las tiendas Wal-Mart, por ejemplo, siempre han compartido números con sus empleados, los ha recompensado con acciones y los ha animado a pensar y actuar como si dirigieran la tienda. Sin embargo, el enfoque ha empezado a difundirse debido a dos acontecimientos recientes.

La gestión a libro abierto tiene raíces profundas en las empresas que la practican de forma intuitiva.

Una es la aparición en los últimos años de un modelo a seguir, una empresa que practica de forma explícita y sistemática la gestión a libro abierto y, por lo tanto, sirve de punto de referencia, profesor y conversor de escépticos. («¡Ey, estas cosas realmente funcionan!») Como Motorola desempeñó este papel para TQM, Springfield Remanufacturing Corporation, con sede en Misuri, lo desempeña para la gestión a libro abierto. SRC, de hecho, es el Johnny Appleseed de este enfoque. La historia de su sistema de libros abiertos El gran juego de los negocios se ha contado a menudo en la prensa, en los discursos y en el popular libro del director ejecutivo Jack Stack.1 De los 2500 ejecutivos y propietarios de negocios que han asistido a seminarios sobre el sistema de SRC, varios cientos se reúnen cada año en una conferencia para comparar sus experiencias posteriores.

En segundo lugar, muchas empresas empresariales de gran éxito se han organizado según los principios de libro abierto desde el principio y, al parecer, han obtenido importantes ventajas competitivas como resultado. Wabash National Corporation, fundada en 1985 y ahora el principal fabricante de camiones y remolques del país, pide a los empleados que realicen varias horas de formación empresarial y celebra reuniones periódicas en el taller para revisar el desempeño financiero de la empresa. AES Corporation, un productor mundial de energía con 15 años que recientemente cotizó en la Bolsa de Valores de Nueva York, comparte tantos datos financieros con sus 2000 empleados que los ha declarado a todos con información privilegiada con fines de negociación bursátil. Un ejemplo particularmente poderoso es Physician Sales & Service, una distribuidora de suministros para consultorios médicos, que ha pasado de ser una empresa emergente a ser líder en el sector (con más de 500 millones de dólares en ingresos) en solo 14 años. El director ejecutivo Patrick C. Kelly cree que la empresa debe gran parte de su éxito a la gestión a libro abierto. Los empleados de cada una de las 65 sucursales de PSS analizan la declaración mensual de pérdidas y ganancias de su unidad línea por línea. La empresa paga bonificaciones que están vinculadas no solo a la rentabilidad, sino también a medidas financieras fundamentales, como los días de activos, lo que alienta a los empleados a controlar esas cifras. Los empleados son propietarios de una parte considerable de las acciones de PSS, como individuos y como miembros de un plan de propiedad de acciones para empleados.2

Sin embargo, los directivos que se han dado cuenta de estos avances y encuentran atractiva la gestión a libro abierto se han quedado con una pregunta fundamental. Se imaginan implementar un sistema así en una pequeña empresa o unidad de negocio, donde la línea de visión entre el trabajo del empleado y el desempeño de la organización sea clara y directa. Quizás puedan imaginarse crear un nuevo negocio, como el PSS, basado en los principios del libro abierto desde el principio. Pero les cuesta entender cómo se podría implementar la filosofía en una empresa grande y establecida. Dejando a un lado los obstáculos políticos y culturales, la línea de visión que va desde los trabajos de los empleados individuales hasta el desempeño financiero de la gran organización es oscura. La idea de enseñar a cientos o incluso miles de personas a entender y contribuir día tras día a los resultados de la empresa puede parecer irremediablemente poco realista.

Sin embargo, varias empresas importantes están implementando ahora la gestión a libro abierto en divisiones o unidades de negocio importantes. De hecho, se han enfrentado a importantes desafíos, en su mayoría debido a la escala en la que operan, pero también han inventado soluciones imaginativas. En el proceso, las personas de estas empresas han aprendido a pensar en los negocios de una manera nueva y se han comprometido a rediseñar literalmente la forma en que funcionan sus organizaciones. La experiencia de la División Northeastern de R.R. Donnelley & Sons Company es más o menos típica e ilustra los problemas que los directivos de otras grandes empresas pueden esperar encontrar si optan por una gestión a libro abierto. La experiencia de la división también ilustra cómo se pueden resolver los problemas y los beneficios a largo plazo que puede aportar la gestión a libro abierto.

Poniéndolo en práctica

R.R. Donnelley & Sons, con 38 000 empleados, es la imprenta comercial más grande del país, y la División Northeastern, con sede en Lancaster (Pensilvania) y dirigida por el vicepresidente sénior John Hallgren, atiende a algunos de los principales clientes de Donnelley. La Planta Este, con 1.100 empleados, produce millones de copias de Guía de televisión, Reader’s Digest, y el Revista New York Times. La planta de West, con 1000 empleados, produce catálogos y guías telefónicas para clientes como Williams-Sonoma, Bell Atlantic y Nynex. Las experiencias de Donnelley durante los últimos 15 años podrían servir de estudio de caso sobre los cambios y las presiones que han sacudido a la mayoría de las grandes empresas estadounidenses. Una vez, por ejemplo, podría firmar un contrato con Western Electric para producir directorios de páginas amarillas para compañías telefónicas de todo el país. («Las presiones sobre los precios no estaban ahí», recuerda un gerente con nostalgia. «Había una sensación de que lo grande servía a lo grande, y nosotros éramos los más grandes».) Hoy en día, Donnelley debe atender a muchos más clientes, cada uno más preocupado por el precio que en el pasado, y debe competir de frente con impresoras que tienen casi la misma capacidad de alta calidad. El proceso de venta, dicen los ejecutivos, a menudo se convierte en una guerra de ofertas.

A medida que las presiones competitivas aumentaban, Donnelley emprendió el mismo tipo de iniciativas laborales que muchas otras empresas: círculos de calidad, un programa de «hágalo bien la primera vez», formación sobre el intercambio de matrices de un minuto, etc. Esas iniciativas se incluían en la rúbrica general de lo que la empresa denominó Alta participación de los empleados (HEI). En la impresión, como en muchos otros sectores actuales, la mejora continua del rendimiento depende principalmente de la medida en que los empleados de primera línea presten mucha atención y tomen decisiones inteligentes sobre cuestiones como los tiempos de preparación, la calidad de la impresión y el deterioro.

Los ejecutivos de Donnelley creían que los programas de educación superior ayudarían a los empleados a aprender a centrarse en esos temas y a tomar mejores decisiones al respecto. Sin embargo, los gerentes in situ nunca estuvieron del todo convencidos de las ventajas de la HEI. John Bernard, que dirige el módulo de directorios, dice: «Pedimos a los empleados que obtuvieran un mejor desempeño, que tomaran las decisiones que solían tomar los supervisores. Pero no les estábamos dando las herramientas que necesitaban, por ejemplo, ¿cuánto cuesta una libra de papel, cuánto cuesta un plato?» Cuando Hallgren, Bernard, el vicepresidente de fabricación de la Planta Este, Geoff Benes, y el director de recursos humanos Steve Prosser se enteraron de la gestión a libro abierto al visitar Springfield ReManufacturing Corporation, se mostraron entusiasmados; pareció que les proporcionaron tanto las herramientas como la motivación de la que carecían los programas de HEI. A principios de 1995, la División Nororiental se embarcó formalmente en un programa para implementar la gestión a libro abierto. El esfuerzo lo dirigió un joven gerente llamado Don Robb, recientemente nombrado a cargo del desarrollo organizacional. Robb estudió el concepto y, a continuación, contrató a un equipo de consultoría externo para que lo ayudara a guiar el proceso.

Conseguir la entrada.

Con las iniciativas convencionales, la decisión de la empresa de contratar consultores suele ser el paso fundamental. Los consultores reparten el material de lectura, imparten las clases y trabajan directamente con los gerentes y los empleados para implementar los cambios prescritos. Con la gestión a libro abierto, los consultores suelen entrenar desde el margen. Como afecta a muchas partes diferentes de la empresa, la gestión a libro abierto requiere el apoyo y la participación continuos de los altos directivos. Como se trata en muchos sentidos de un cambio cultural (enseña a todos los miembros de la organización nuevas formas de pensar y actuar), también requiere la participación continua de los mandos intermedios y los empleados de primera línea. Robb conocía las muchas iniciativas anteriores de Donnelley y sabía que la gente de la organización se mostraría escéptica ante cualquier cosa que se pareciera a otro programa de cambios. Así que se movió despacio. Habló con la gente de toda la planta sobre la gestión de libros abiertos y les dio material de lectura. Invitó a un grupo considerable de directores y supervisores a un seminario de SRC y organizó que se quedaran un día más. Ese día, pidió y obtuvo un compromiso personal con la gestión de libros abiertos por parte de cada uno de ellos. A su regreso, creó un equipo patrocinador de altos directivos para garantizar los recursos y el apoyo, y un equipo de proyectos formado por directores y supervisores para planificar la implementación. En agosto de 1995, Donnelley dio inicio a la gestión a libro abierto con un llamativo taller de dos días. Tras ese taller, unas 50 personas aceptaron formar parte de los equipos encargados de tareas de implementación específicas.

Para los empleados que no son de la dirección, Robb decidió no realizar ninguna ceremonia de apertura al estilo olímpico. En cambio, pidió a uno de los equipos de implementación que supervisara una serie de grupos focales intensivos de cuatro horas de duración en los que, en última instancia, participaron cerca de 100 personas, o casi uno de cada diez trabajadores por hora. Los facilitadores de recursos humanos y otros departamentos explicaron la gestión a libro abierto y, a continuación, formularon preguntas abiertas diseñadas para despertar las esperanzas, los temores y las preocupaciones de los empleados. Los participantes tuvieron la oportunidad de dar su propia opinión sobre si Donnelley debía continuar con la gestión a libro abierto. La mayoría dijo que sí.

Comunicar y enseñar los números clave.

Mientras se sientan las bases para el cambio, una empresa a libro abierto debe desarrollar «marcadores», vehículos para la comunicación regular de los números clave a la fuerza laboral. Los cuadros de indicadores de las unidades de negocio incluyen un estado de resultados y un balance, junto con cualquier otra cifra que sea fundamental para la salud a largo plazo de la unidad. Los cuadros de indicadores departamentales pueden centrarse en las medidas operativas clave, como las unidades enviadas o las tasas de defectos, pero también deben incluir un componente financiero. Como el objetivo es permitir a las personas tomar medidas anticipándose a los acontecimientos futuros, los marcadores suelen incluir las previsiones de los próximos meses y los datos reales de los últimos meses. Los propios marcadores pueden ser electrónicos o pueden ser grandes tablones de anuncios o folletos en papel. Sony Display Device San Diego, por ejemplo, utiliza un sitio web protegido (una intranet) para comunicar los principales indicadores de rendimiento y la información financiera completa de beneficios y pérdidas a 200 empleados de una de sus líneas de producción.

En Donnelley, crear un marcador para toda la unidad resultó relativamente fácil. La corporación en su conjunto había desarrollado recientemente un nuevo estado de resultados y un balance combinados en un balance de valor económico añadido (EVA). El equipo del marcador, uno de los grupos de trabajo de implementación de Robb, tomó la declaración, la modificó ligeramente para facilitar su comprensión y añadió columnas para una previsión a dos meses. El marcador se distribuye todos los meses en el sistema de correo electrónico de la empresa. Mientras tanto, los departamentos individuales desarrollaron sus propios marcadores, haciendo un seguimiento de cifras como la eficiencia de la prensa y los ingresos generados en comparación con los costes.

Un marcador a libro abierto se basa en el entendimiento compartido de que las cifras de una planta o unidad de negocio se recopilan a partir de los datos financieros y de rendimiento de cada departamento o unidad operativa. Los indicadores departamentales ayudan así a los empleados a entender la conexión entre sus propios esfuerzos y los resultados de la unidad de negocio. Amoco Canada Petroleum Company, con sede en Calgary (Alberta), lanzó la gestión a libro abierto aproximadamente al mismo tiempo que Donnelley y está tomando medidas para enseñar a sus 2300 empleados esa conexión. Un técnico de mantenimiento de bombas, por ejemplo, se entera de que el coste de operación de su camión aparece en la línea de costes de los vehículos de su instalación, que se suma a la línea de operaciones del estado de resultados de la unidad de negocio. (Consulte la barra lateral «Los empleados ven cómo sus decisiones afectan a los ingresos de la empresa»). Si una instalación se fija el objetivo de reducir los costes de los vehículos, el progreso hacia la meta se indica en el estado de resultados y en un gráfico operativo. Los empleados aprenden no solo que ahorrar costes es importante (cualquier gerente podría transmitir ese mensaje), sino por qué son importantes. También aprenden que el ahorro de costes no puede considerarse de forma aislada, sino solo junto con los volúmenes de producción y los ingresos.

Los empleados ven cómo sus decisiones afectan a los ingresos de la empresa

Las empresas a libro abierto, por supuesto, no tienen el monopolio de llevar los marcadores.3 Pero sí que se enfrentan a un desafío peculiar, ya que esperan que todos los miembros de la organización entiendan los números del marcador. Wabash National, el fabricante de remolques, paga a un profesor universitario local para que enseñe a los empleados los fundamentos de los negocios y ofrece un incentivo salarial por la asistencia. En Donnelley, el equipo encargado de la formación empresarial rechazó las clases formales por considerarlas demasiado aburridas e inflexibles y, en cambio, se decidió por un proceso de dos pasos de aprendizaje individual por ordenador. La enseñanza informatizada encajaba muy bien con una iniciativa continua en la empresa para enseñar conocimientos de informática y proporcionar suficientes ordenadores para que todos los empleados pudieran acceder fácilmente a ellos. Además, los operadores de prensa de Donnelley ya estaban familiarizados con el aprendizaje por ordenador: con fines de formación se utiliza un programa que simula el funcionamiento de las gigantes prensas de la empresa.

En primer lugar, Donnelley adquirió un programa de software de ordenador interactivo llamado YoYo Company; guía a los empleados en la creación de una empresa de fabricación altamente simplificada y les pide que rellenen las cuentas de resultados y los balances sobre la marcha. Luego, los representantes del equipo trabajaron con David Lough, el consultor principal, para desarrollar un juego de ordenador de simulación empresarial personalizado. El juego que crearon, llamado Celestial Cheese, permite a los jugadores gestionar un negocio fantástico pero muy realista: una empresa que requiere mucho capital, multiprocesos y orientada a los servicios que opera en un entorno notablemente parecido al de la industria de la impresión. Cada juego tarda varias horas en completarse y requiere que el jugador tome una amplia variedad de decisiones estratégicas y financieras durante un período imaginario de diez años. El objetivo —no es de extrañar— es maximizar la EVA.

Desarrollar y luego lanzar este programa de formación consumió una cantidad considerable de tiempo durante el primer año de gestión de libros abiertos de Donnelley. Los gerentes y supervisores probaron las primeras versiones del software para detectar errores y otros problemas. A continuación, el equipo de implementación identificó a los empleados que sabían informática y que probablemente disfrutaran de los juegos de simulación empresarial, y les distribuyó copias. Este año, el equipo distribuirá los juegos a todos los empleados y los animará a jugar en casa y durante los descansos y el tiempo de inactividad en las plantas. El objetivo es dar a los empleados una comprensión práctica de los fundamentos del negocio de la impresión y, por lo tanto, de las cifras del marcador mensual de la planta.

Desarrollar la responsabilidad.

El sello distintivo de la gestión a libro abierto no es solo ver y entender las cifras financieras y de otro tipo. Se trata de asumir la responsabilidad conjunta de hacer que avancen en la dirección correcta y, por lo tanto, de ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos. Como cualquier sistema de responsabilidad y rendición de cuentas, la gestión a libro abierto necesita una estructura, un hecho que a menudo se pasa por alto en las cuentas de prensa de las empresas de libros abiertos. Los observadores ocasionales de SRC, por ejemplo, parecen concluir que el solo hecho de saber las cifras permite a los empleados pensar y actuar como los altos directivos.

El sello distintivo de la gestión a libro abierto es la responsabilidad conjunta de los empleados de llevar las cifras en la dirección correcta.

De hecho, SRC tiene una estructura de responsabilidad y rendición de cuentas bien desarrollada, que Donnelley y varias otras empresas han descubierto que pueden ampliar para sus organizaciones más grandes. El proceso de planificación anual de SRC comienza con las prioridades estratégicas (establecidas por los altos ejecutivos y el consejo de administración) y las previsiones de ventas (establecidas por el personal de ventas en consulta con la dirección). Luego, SRC hace que los empleados de todos los niveles traduzcan las previsiones de ventas de sus respectivas unidades de negocio en las cuentas de resultados proyectadas, los requisitos de materiales, los presupuestos departamentales, etc. Se podría asignar a trabajadores individuales la tarea de investigar y estimar los costes de electricidad para el nivel de operación proyectado, por ejemplo. Se espera que los departamentos y las unidades de trabajo discutan (y se aseguren de que todos entienden) las cifras que definen la función de las unidades en el plan. Durante el año, todos se reúnen al menos cada dos semanas para evaluar su desempeño en comparación con el plan y pronosticar el futuro inmediato. Denuncian esos resultados al personal corporativo, que celebra reuniones similares (a las que suelen asistir trabajadores y supervisores de primera línea) para recopilar, evaluar y pronosticar las cifras de toda la empresa. El proceso permite a cada unidad, como grupo, centrarse en las variaciones inexplicables de los resultados. También anima a las personas de la organización a anticipar y planificar lo que va a suceder, en lugar de simplemente reaccionar ante lo que ya ha ocurrido.

Donnelley puso en marcha ese proceso de supervisión y previsión colectivas a principios de 1996. (Donnelley llama a las reuniones reuniones reuniones, en consonancia con el lenguaje relacionado con el deporte que parece caracterizar la gestión de libros abiertos). Cada mes, los departamentos, desde el centro preliminar de Donnelley hasta su encuadernación, recopilan los resultados y hacen proyecciones, basándose en todos los recursos que puedan necesitar de otras partes de la empresa (información de ventas y contabilidad, por ejemplo). En la reunión mensual en toda la planta, los representantes de cada departamento elaboran un estado de resultados proyectado para el mes en curso y los próximos dos meses. Don Robb introduce los números en un ordenador portátil a medida que se pronuncian; el grupo analiza cualquier variación o incertidumbre significativa.

El objetivo de las reuniones de Donnelley es doble. Una es hacer que más personas participen en la elaboración de las previsiones y, así, mejorar la precisión. La otra es difundir la responsabilidad a la hora de desarrollar y alcanzar los objetivos presupuestarios. Difundir la responsabilidad de los gerentes individuales a los grupos de empleados puede ser el mayor desafío de la gestión a libro abierto. Por lo general, comienza con reuniones a nivel departamental, en las que se deben desarrollar y monitorear las cifras que vienen de cero. Luego, los empleados comienzan a experimentar con formas de influir en las cifras, lo que también les puede animar a desarrollar mejores métricas para poder entender los factores más importantes. Donnelley se encuentra en las primeras etapas de ese proceso. Las personas que trabajan en el módulo de impresión offset, por ejemplo, se reúnen para planificar sus próximos trabajos y analizar los posibles factores de coste, como las horas extras, que pueden afectar al rendimiento de su unidad. Alan Roufa, director administrativo de la Planta Este, planea desarrollar un método para que los empleados rastreen y pronosticen los costes de cada equipo de sus departamentos.

Recompensar a los empleados por el éxito empresarial.

Los planes de bonificaciones tradicionales los diseñan consultores de compensación, se comunican a los empleados mediante una limosna y se olvidan de ellos hasta que llegan los cheques. Una bonificación a libro abierto, por el contrario, está vinculada a las cifras que los empleados ven con regularidad, que entienden y a las que pueden afectar. Por lo tanto, el plan de bonificaciones es una parte indispensable del sistema de gestión porque responde a la inevitable pregunta: ¿Qué hay en esto para mí? Mientras escribo estas líneas, la División Noreste de Donnelley está desarrollando un plan de compensación variable a libro abierto. Los equipos de voluntarios están identificando los principales impulsores operativos de cada unidad de negocio y están planificando un sistema de pagos trimestrales basado en los objetivos para esos impulsores y para el EVA general de la unidad de negocio. Está previsto que el nuevo sistema entre en funcionamiento a principios de 1997.

Los sistemas de bonificaciones a libro abierto varían mucho. SRC presupuesta una bonificación de 13% de la compensación de los empleados por hora y 18% de la compensación de los directivos, que se pagará solo si la empresa alcanza objetivos predeterminados en la cuenta de resultados y el balance (que varían de un año a otro). Todos los empleados pueden añadir otros 3% a 15% de los programas de igualación de pagos y participación en acciones del plan 401 (k). El plan de incentivos variables de Amoco Canada paga hasta 16% de ganancias. En 1996, la matriz estadounidense de la división, con sede en Chicago, primero tuvo que alcanzar ciertos objetivos financieros y la propia división tuvo que obtener una rentabilidad de al menos el 8,5%% en el capital empleado; el importe de la bonificación dependía entonces de una combinación de objetivos de beneficios netos y de sustitución de reservas. El equipo de educación empresarial de Amoco Canada, un grupo de voluntarios muy parecido al de Donnelley, utiliza pósters, folletos y actualizaciones por correo electrónico para comunicar los números todos los meses a los 2300 empleados de la división.

El sistema de bonificaciones «superar el presupuesto» de Hexacomb Corporation es un ejemplo particularmente claro de un sistema a libro abierto y sus efectos. Cada una de las siete plantas de la empresa elabora un presupuesto anual en consulta con la dirección. Los gerentes de la planta discuten detenidamente las partidas presupuestarias con los empleados; los marcadores repartidos por las plantas comparan el rendimiento con el presupuesto; y las reuniones de toda la planta revisan las finanzas de cada mes en detalle. El plan de bonificaciones es la sencillez en sí misma: cualquier beneficio generado por las siete plantas que supere la cantidad presupuestada se divide a partes iguales, la mitad a la empresa y la otra mitad a una bolsa de bonificaciones. Sin embargo, los empleados solo pueden cobrar la bonificación si su propia planta supera su presupuesto.

Jim Siegel, director de la planta de Hexacomb en Trenton (Illinois), describe el sistema:

Todo el mundo aprende cómo contribuye a las cifras. Aprenden que si mantienen un nivel bajo de chatarra, si no tienen ningún rechazo, la línea de costes de materiales va a bajar. Revisamos las devoluciones y franquicias todos los meses para que también entiendan ese número. Y mano de obra: saben que cuantas más horas trabajen, mayor será la mano de obra.

Afecta a la forma en que trabajan las personas. Si no amplía bien el producto, pone más libras [de papel, material de nido de abeja, el producto de la planta] en el camión cargado de las que necesita y el cliente no paga más por ello. Entonces, ¿qué hizo eso? Añadió una cantidad determinada en la línea de materiales y nos costó una cantidad determinada en la línea de ingresos de explotación. También jugamos juegos de qué pasaría si. ¿Y si produjera tres camiones más a la semana en horario normal porque recorre su línea de paneles un pie por minuto más rápido? Suponiendo que tuviera una calidad excelente y obtuviera un rendimiento normal, la línea laboral no cambia. Verá lo que pasa con el porcentaje. Y ya ve que no consigue los 12% impactado por los gastos generales de fábrica. Créame, tiene un efecto.

Gracias en parte a la nueva comprensión, la productividad media de Hexacomb ha mejorado un 13%% al año durante tres años consecutivos, y la mayoría de los empleados se han ganado bonificaciones regulares, a menudo considerables.

Generar y mantener la emoción.

Todos los directivos han visto caer en la oscuridad las iniciativas de cambio que se introdujeron con bombo y platillo a medida que las antiguas prioridades se reafirmaban. Una de las razones por las que la dirección a libro abierto no ha sucumbido a este patrón en la División Northeastern de Donnelley es porque cuenta con todo el apoyo de los altos directivos. La segunda razón es que implementar la gestión a libro abierto es el trabajo a tiempo completo de Don Robb, y Robb, un joven directivo enérgico y ambicioso, se ha encargado de que muchas personas de la organización participen en los equipos de implementación o trabajen en el nuevo sistema de gestión.

Una tercera razón es que Donnelley ha tomado prestada una poderosa técnica que practican otras compañías de libros abiertos: los juegos. Un juego, como utilizan el término estas organizaciones, es simplemente una iniciativa que se centra en la mejora inmediata en un área determinada. Las empresas lo llaman juego porque tiene un punto de partida, un conjunto de reglas, un objetivo y una recompensa por ganar. Todos los juegos se centran en los resultados financieros. En efecto, un juego es una gestión a libro abierto en un microcosmos. Los empleados aprenden que lo que hacen en el trabajo todos los días afecta a una cifra que, en última instancia, afecta al rendimiento financiero de la empresa.

La sala de prensa de huecograbado de Donnelley, por ejemplo, jugó un partido de marzo a mayo de 1996. El objetivo era aumentar la eficiencia de la prensa (una medida del rendimiento que incorpora la calidad) en 3% por encima de la actuación de 1995. Alcanzar la meta ahorraría algo a la empresa$ 26 000 en costes. Jim Burrows, el supervisor de producción del departamento, explica cómo jugar al juego cambió la forma en que la gente abordaba su trabajo:

Supongamos que el horario permitía ocho horas para preparar un trabajo. En el pasado, los equipos de prensa pensaban que, mientras terminaran en ocho horas, habían hecho un buen trabajo. Ahora empezaron a pensar en formas de hacerlo más rápido, por ejemplo, sacando las bombonas con antelación. La gente también comprendió la importancia de la velocidad de la prensa. Si publican la prensa a 25 000 impresiones por hora, tal vez puedan hacer el trabajo según lo previsto. Si descubren cómo aumentar esas 30 000 impresiones por hora, pueden reducir horas de trabajo. Eso nos crea capacidad adicional y nos permite empezar con el siguiente trabajo mucho antes.

El marcador del juego era una hoja de cálculo de Excel que hacía un seguimiento de la eficiencia de la prensa y multiplicaba el ahorro de tiempo por un tipo en dólares establecido para cada una de las seis prensas del departamento. Porque el objetivo era superar al año anterior por 3%, cualquier cosa inferior a un 3% la mejora en un período determinado se considera una pérdida, mientras que cualquier cosa mejor se considera una ganancia. Todos los trabajadores del equipo de prensa sabían exactamente dónde estaban en relación con el objetivo del partido al final de cualquier turno y lo que tenían que lograr al principio del siguiente.

Al cabo de tres meses, el departamento había superado la meta y cada empleado recibía una bonificación de aproximadamente$ 75. Esa modesta cifra subraya dos puntos sobre los juegos. Una es que lo que cuenta no es el payoff, sino el juego en sí. La satisfacción proviene principalmente de averiguar cómo ganar y, luego, de ganar. Sin embargo, la otra es que el juego depende de todo el contexto de la gestión a libro abierto, lo que enseña a los empleados a entender y preocuparse por la empresa en su conjunto. ¿Cuántas veces una empresa convencional podría pedir a sus empleados que aceptaran un desafío adicional por tan solo$ ¿75 más la satisfacción de ganar? En las empresas a libro abierto, por el contrario, la gente entiende que los juegos son sobre todo una forma divertida e interesante de aprender el negocio, y que el verdadero payoff se obtendrá a medida que toda la unidad de negocio mejore su rendimiento. De hecho, desde ese primer partido, la sala de prensa de huecograbado ha jugado dos más, cada uno con un objetivo más alto, y ha ganado en ambas ocasiones.

Sabiendo Por qué Importa

En su libro Pensamiento eficiente: elimine el despilfarro y cree riqueza en su empresa (Simon & Schuster, 1996), James P. Womack y Daniel T. Jones hacen una observación importante sobre la conexión de la dirección a libro abierto con las iniciativas de cambio más convencionales.

Los lectores familiarizados con el movimiento de la «gestión a libro abierto» en los Estados Unidos recordarán que la transparencia financiera y la retroalimentación inmediata sobre los resultados, en forma de bonificaciones monetarias para los empleados, son sus elementos centrales. Por lo tanto, existe una amplia coherencia entre nuestro enfoque [que se centra en los métodos para eliminar muda, o residuos, del flujo de valores] y los suyos. Sin embargo, los gerentes a libro abierto se hacen una pregunta importante, ya que las finanzas se hacen transparentes y los empleados son recompensados por su desempeño. ¿Cómo se puede mejorar el rendimiento? El sudor y más horas no son la respuesta, pero se emplearán si nadie sabe cómo trabajar de manera más inteligente.

Esa declaración es correcta: el sudor y más horas no sustituyen al uso astuto de la tecnología, a la formación en métodos modernos de control de calidad ni al tipo de técnicas de eliminación de residuos que describen Womack y Jones. Estas son las herramientas y los programas que enseñan a las empresas y a sus empleados cómo para mejorar el rendimiento. La gestión a libro abierto proporciona la por qué; enseña la conexión entre las mejoras específicas del rendimiento y los objetivos empresariales de la empresa. Un incentivo financiero (que a menudo falta en los programas de instrucciones convencionales) es una parte muy importante de este vínculo, aunque rara vez supere una pequeña fracción de la compensación de un empleado. En efecto, dice: «Hay una razón para todo este esfuerzo adicional que está realizando y esa razón es el éxito financiero de la empresa para la que trabaja. A medida que la empresa produzca riqueza, esa riqueza se compartirá con usted». Este mensaje contribuye en gran medida a superar el cinismo que recibe tantas iniciativas de cambio.

Como la gestión de libros abiertos es un sistema y no un programa de instrucciones, no es una solución rápida. La implementación es un proceso largo y engorroso, especialmente en una empresa grande, y es posible que el efecto de la nueva forma de pensar en los resultados finales no se haga evidente hasta dentro de algún tiempo. Resulta que la planta este de Donnelley, que es la más avanzada en la gestión a libro abierto, tuvo un desempeño excepcional durante el último año, por lo que llamó la atención de otras unidades de Donnelley en todo el país. Sin embargo, los altos directivos son debidamente cautelosos a la hora de atribuir demasiado de ese éxito a la gestión a libro abierto. Más bien, apuntan a pequeños beneficios, como el ahorro de costes departamentales, el aumento de la eficiencia de la prensa y la mejora de la precisión de las previsiones. Eso es sensato. El poder de la gestión a libro abierto no reside a corto sino a largo plazo, en su capacidad de cambiar la forma de pensar y actuar de las personas, día tras día. El éxito empresarial siempre depende de una amplia variedad de factores. Pero esto es una constante: si los empleados de una empresa se preocupan si le va bien, si saben cómo ayudarla a hacerlo mejor y si tienen una razón para aprender nuevas habilidades e intentar nuevas tareas. Las personas que trabajan para empresas a libro abierto dan a sus empleadores una poderosa ventaja competitiva en ese departamento.

1. Jack Stack, El gran juego de los negocios (Nueva York: Currency/Doubleday, 1992).

2. «Physician Sales & Service, Inc.: junio de 1992 (A)», caso de la HBS núm. 395-066.

3. Véase, por ejemplo, Robert S. Kaplan y David P. Norton, El cuadro de mando integral (Boston: prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1996).