Innovación de mercado abierto

Cuando Pitney Bowes se enteró hace un año de que los sobres contaminados con ántrax habían propagado la infección y la muerte en el sistema postal de los EE. UU., los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que tanto sus clientes como su actividad principal estaban siendo atacados. De la noche a la mañana, el mayor proveedor mundial de sistemas de correo se vio inundado de solicitudes desesperadas de empresas y servicios postales que buscaban una solución, cualquier solución, que pudiera proteger a las personas de las mortíferas esporas. La principal competencia de Pitney Bowes era el área de los sistemas de medición seguros que protegían los ingresos postales; el líder del mercado de 4 100 millones de dólares no tenía nada en proyecto para proteger a los clientes contra una amenaza biológica tan inesperada como el ántrax.

La empresa decidió que la única manera de responder rápida y eficazmente al repentino cambio del mercado era buscar ideas fuera. En unas semanas, un equipo especial de ingenieros de Pitney Bowes recopiló 82 conceptos prometedores de campos tan diversos como la manipulación de alimentos y la seguridad militar. Rápidamente se redujeron a una docena de ideas que valía la pena desarrollar, que iban desde soluciones de baja tecnología (como una mesa de tiro descendente que absorbe el aire en torno a cartas y paquetes a medida que se abren) hasta sistemas caros y de alta gama. Con la ayuda de inventores externos, Pitney Bowes pudo introducir nuevos productos y servicios para proteger el correo contra el bioterrorismo. Incluyen escáneres especializados y un sistema de imágenes que puede alertar al centro de correo, a los destinatarios previstos o al personal de seguridad sobre cartas y paquetes sospechosos.

La crisis de Pitney Bowes ofrece un ejemplo a intervalos de tiempo de un problema al que se enfrentan cada vez más empresas: «¿Cómo podemos buscar más allá de nuestras cuatro paredes las ideas que necesitamos?» Un número creciente de empresas están explorando la idea de la innovación en el mercado abierto, un enfoque que utiliza herramientas como las licencias, las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas para llevar los beneficios del libre comercio al flujo de nuevas ideas. Al abrir sistemáticamente las fronteras de la innovación a los vendedores, los clientes e incluso a la competencia, las empresas aumentan la importación y exportación de ideas novedosas. A medida que lo hacen, mejoran la velocidad, el coste y la calidad de la innovación. Es más, la innovación de mercado abierto permite a las empresas fijar valores de mercado realistas para sus ideas internas, lo que les ayuda a definir mejor su actividad principal.

Los resultados de una encuesta reciente de Bain & Company a más de 200 altos ejecutivos de todo el mundo sugieren que hay un deseo reprimido de dedicarse a la innovación en el mercado abierto. Incluso en medio de una recesión mundial, cuando los ejecutivos suelen centrarse en las reestructuraciones y las reducciones de costes, el 80% de los encuestados calificó «ser más innovadores» entre sus tres principales prioridades para lograr el éxito empresarial. Casi dos tercios de los ejecutivos admitieron que sus empresas no estaban cerca de aprovechar todo su potencial a la hora de aprovechar ideas externas; consideraron que esa acción era una «gran oportunidad». Quizás lo más sorprendente es que el 91% de los ejecutivos de todos los sectores encuestados calificaron el aumento de la capacidad de innovación de su empresa como «fundamental para crear una ventaja competitiva futura y obtener beneficios».

A pesar de esta fuente de entusiasmo por buscar ideas nuevas y geniales fuera de la empresa, la encuesta también reveló otra cara de la búsqueda de la innovación: dos de cada cinco ejecutivos encuestados admitieron que sus empresas padecían el síndrome de no haber inventado aquí. Solo alrededor de un tercio de los encuestados estaban satisfechos con la calidad de sus innovaciones o con la frecuencia con la que presentaban nuevos productos y servicios para los principales clientes o con cambios en su modelo de negocio. Y el 57% de los ejecutivos encuestados consideraron que sus empresas se centraban demasiado en el interior.

Los resultados de la encuesta indican que los métodos convencionales para impulsar la innovación empresarial no son suficientes y que los ejecutivos globales saben que las mejores ideas no siempre salen de sus propios laboratorios de I+D. Nuestros estudios de casos muestran que algunos de los sectores más rentables y de más rápido crecimiento están descubriendo que la innovación en el mercado abierto es una nueva fuente fundamental de ventaja competitiva.

¿Por qué innovar con los forasteros?

La innovación en el mercado abierto se ve impulsada por varias tendencias empresariales y tecnológicas complementarias (consulte el recuadro «El próximo auge») y ofrece a las empresas cuatro ventajas distintas.

El boom que se avecina

Hace años que oímos hablar de los peligros del síndrome de no haber inventado aquí, así que, en cierto sentido, la idea de la innovación en el mercado abierto no es nueva. Pero

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Importar nuevas ideas es una buena forma de multiplicar los componentes básicos de la innovación.

Si los responsables de la innovación tienen más ideas entre las que elegir y diferentes tipos de experiencia disponibles, entonces el coste, la calidad y la velocidad de la innovación mejoran. No debería sorprendernos que las empresas que colaboran con personas ajenas en su I+D obtengan un porcentaje mayor de sus ventas totales de nuevos productos que las empresas que no colaboran, según el centro de estudios mundial STEP Group.

La experiencia de Tetra Pak, uno de los mayores proveedores mundiales de sistemas de envasado para leche, zumos de frutas y otros productos alimenticios, ilustra la sabiduría de la experiencia en importación. Hace varios años, Tetra Pak intentaba desarrollar una innovación radical en el envasado de alimentos que compitiera con las latas de metal y los recipientes de vidrio y plástico. Los ingenieros trabajaron durante algún tiempo por su cuenta y, después, reconociendo las limitaciones de su experiencia, decidieron trabajar con socios externos. El innovador producto que resultó de esta colaboración, Tetra Recart, permite a los clientes de Tetra Pak esterilizar los envases de cartón llenos de alimentos para mascotas, sopas, salsas, frutas y verduras. Los paquetes son ligeros y su forma rectangular (fáciles de sujetar y verter) aumenta hasta un 50% el número de paquetes que se pueden exhibir en una estantería.

Tetra Pak ya conocía a algunos de sus socios en esta empresa: los proveedores de papel y polímeros ayudaron a la empresa a crear envases de cartón capaces de soportar altas temperaturas, humedad y los rigores de la esterilización comercial. Otros socios estaban menos familiarizados: Tetra Pak encontró una empresa con experiencia en la esterilización de equipos hospitalarios para que la ayudara a averiguar cómo esterilizar los alimentos que estaban dentro de los paquetes. La empresa dependía de expertos internos para desarrollar nuevas técnicas de laminación y procesos de «formar, rellenar y sellar»; esas eran las áreas de especialización tradicionales de Tetra Pak. La exposición a las ideas de personas ajenas ayudó a los ejecutivos a darse cuenta de lo rápido que podían actuar subcontratando elementos cruciales del nuevo producto. El proceso redujo años el tiempo de desarrollo.

Exportar ideas es una buena forma de recaudar dinero y conservar el talento.

En 1980, el mercado de licencias de patentes rondaba los 3000 millones de dólares. Hoy en día, son unos 110 000 millones de dólares y está creciendo rápidamente. IBM gana casi 2000 millones de dólares al año en regalías por las patentes que exporta. Pero el dinero puede ser menos importante de lo que las exportaciones de patentes indican a la organización: actúe con rapidez ante las ideas prometedoras o corre el riesgo de que se ofrezcan a personas ajenas, incluso a la competencia. (Para obtener más información sobre las experiencias de IBM con la innovación de mercado abierto, consulte «Breaking Out of the Innovation Box», de John D. Wolpert, HBR, agosto de 2002.) Exportar ideas añade urgencia a la empresa innovadora y mejora la motivación y la lealtad de los empleados. Es más probable que las personas creativas se mantengan a bordo cuando saben que sus buenas ideas no se van a enterrar, sino que pueden encontrar un hogar en el mundo exterior.

La fe de BellSouth en el poder de exportar la innovación es tan profunda que vende sus tecnologías a la competencia. La empresa de telecomunicaciones creó BellSouth Intellectual Property Marketing (BIPMARK) en 1998 para gestionar y comercializar los resultados de sus programas de innovación. La empresa ha generado importantes ingresos a través de docenas de operaciones. Por ejemplo, en enero de 2002, BIPMARK puso a prueba el interés de un gran competidor por licenciar su moderno sistema de facturación. El sistema, una combinación de arquitectura y software de redes informáticas, ofrece a la empresa de telecomunicaciones una visión consolidada de las llamadas de un cliente y resume el uso total del teléfono por parte de la persona, en lugar de enumerar una serie de cuentas de servicio no relacionadas. Si bien era fundamental para el negocio de BellSouth, el sistema de facturación no era una fuente importante de ventaja competitiva única. BIPMARK calculó que la competencia invertiría para crear sus propios sistemas similares en cuestión de meses si no podían comprarlos en BellSouth. Así que la dirección decidió licenciar el sistema para maximizar la rentabilidad y, al mismo tiempo, crear estándares industriales que favorezcan la plataforma tecnológica de BellSouth.

La exportación de ideas ofrece a las empresas una forma de medir el valor real de una innovación y de comprobar si se justifica una mayor inversión.

A medida que el flujo de exportaciones crece, los directivos pueden analizar sus iniciativas de innovación con ojos empedernidos en el mercado, que a menudo revelan hacia dónde se dirige la empresa y hacia dónde tiene ventajas la empresa sobre sus rivales. La compañía farmacéutica Eli Lilly ofrece licencias de forma rutinaria para algunos compuestos en fase de desarrollo, cuando el valor terapéutico y empresarial de los fármacos aún no está claro y la competencia por los recursos para desarrollar nuevos productos es intensa. Si los laboratorios externos no están lo suficientemente intrigados como para hacer ofertas, Lilly restablece la mira. «Creemos cada vez más que el mercado libre le dice lo que realmente vale un producto o una tecnología», afirma Dave Thompson, vicepresidente de estrategia corporativa de Lilly. «Estamos muy preocupados por la posibilidad de [licenciar] un proyecto que nos pareció muy bueno. Luego lo llevamos al mercado libre y descubrimos que nadie lo quiere. De hecho, eso es positivo».

Exportar e importar ideas ayuda a las empresas a aclarar lo que mejor saben hacer.

Las empresas suelen engañarse al pensar que su actividad principal es más amplia de lo que realmente es. Un núcleo sostenible debe tener ventajas económicas que permitan a la empresa producir algo a un coste menor o con mayor calidad que otras empresas del mercado abierto. Cuando una empresa empieza a recopilar datos de mercado reales sobre sus capacidades en relación con la competencia, los ejecutivos suelen descubrir que son más fuertes en algunos ámbitos y más débiles en otros de lo que la tradición empresarial les ha hecho creer.

Cuando el CEO de Boeing, Phil Condit, asumió el cargo en 1996, instó a sus directivos a aumentar la rentabilidad de cada dólar de I+D centrándose más en las innovaciones que pudieran desarrollar mejor que nadie. Cuando los ejecutivos de Boeing empezaron a probar lo que podían comprar, vender y comerciar de forma rentable con otros, descubrieron que su verdadera ventaja comparativa no estaba en la fabricación sino en la integración de sistemas. Las innovaciones de la empresa en la fabricación generaron bajos beneficios porque los grandes proveedores de piezas eran más eficientes en ello que Boeing. Pero nadie entendió mejor las complejidades de diseño e integración de los componentes de los aviones de Boeing que Boeing. Así que, a diferencia de su principal rival, Airbus, Boeing se convirtió en el diseñador e integrador de sistemas no solo de sus aviones sino también de muchos de los sistemas que contienen, por ejemplo, los controles de vuelo y el tren de aterrizaje. Esto cambió la comprensión de Boeing sobre su actividad principal, así como sus patrones de inversión. La empresa invirtió menos dinero en las actividades de fabricación y aumentó sus inversiones en servicios de diseño e integración. De hecho, su vanguardista unidad de I+D, Phantom Works, recibió el encargo explícito de mejorar las habilidades de integración de sistemas de Boeing, y la división emplea una variedad de técnicas de innovación de mercado abierto (por ejemplo, empresas conjuntas y alianzas estratégicas) para ello.

Teniendo en cuenta los riesgos competitivos

A pesar de las ventajas que ofrece la innovación en el mercado abierto, a los escépticos ante este enfoque para crear productos y servicios innovadores les gusta citar ejemplos válidos de empresas que perdieron el barco porque compartieron sus innovaciones con la competencia actual o potencial. Xerox prácticamente regaló una serie de innovaciones (desde el ratón del ordenador hasta la interfaz gráfica de usuario y la impresora láser) y luego se quedó de brazos cruzados mientras otras empresas las capitalizaban. Y TRW es un innovador con mucho éxito, pero algunos de sus mayores avances se infravaloraron en la empresa y acabaron siendo explotados por otros. Los negocios de procesamiento de señales digitales de Qualcomm, Broadcom y Texas Instruments se basan en las tecnologías desarrolladas en TRW, y las capitalizaciones bursátiles de las tres empresas superan a las de TRW.

Los peligros de compartir las innovaciones son reales, pero son manejables. En general, el mayor peligro no está en la transferencia de la innovación sino en la estructura de la operación. Además, vender o alquilar innovaciones implica menos riesgos competitivos de lo que la mayoría de la gente piensa. Esto es cierto por tres razones.

En primer lugar, las transferencias de innovación llevan tiempo. Los compradores y vendedores tienen que encontrarse y negociar acuerdos. Los vendedores deben empaquetar y transportar sus innovaciones. Los compradores tienen que personalizar las innovaciones para que se ajusten a sus propósitos específicos. Es probable que las innovaciones requieran la compra, la instalación y la depuración de nuevos equipos de fabricación, así como el desarrollo de procesos de servicio de atención al cliente que los respalden. Las empresas deben averiguar cómo entregar los nuevos productos a sus canales de distribución y cómo comercializar y vender esos productos. Mientras tanto, el innovador original sigue adelante. Si el ciclo de vida del producto es lo suficientemente corto, el vendedor suele tener tiempo de introducir la próxima generación de una innovación para cuando los competidores lanzan la versión original al mercado.

En segundo lugar, es posible que los compradores nunca capten todo el valor de las transferencias de innovación. Pensemos, por ejemplo, en la ventaja competitiva de Disney en su negocio de parques temáticos, donde ha desarrollado un modelo de servicio que supera al de todos los demás en la industria. Disney confía tanto en que su sistema de prestación de servicios no puede ser replicado por la competencia que gana dinero compartiendo sus innovaciones y cobrando a otras empresas por saber cómo lo hace Disney.

En tercer lugar, los directivos tienden a subestimar los puntos fuertes de los sustitutos adecuados. Creen que si deciden no compartir sus innovaciones, pueden alejarlas de la competencia. Rara vez es cierto. Las empresas se han vuelto notablemente buenas a la hora de derribar y aplicar ingeniería inversa a los productos de la competencia. Un ajuste aquí y allá minimiza el riesgo de que se infrinjan las patentes, una licencia de habilitación de una empresa desconocida en el extranjero da un poco de chispa al producto y, entonces, su rival se va a las carreras. Al precio justo, un innovador normalmente gana más dinero y construye más relaciones de beneficio mutuo licenciando una innovación a otros actores que demandándolos y contrademandando en los tribunales. Además, la asociación puede ayudar a una empresa a acelerar el crecimiento de su propio concepto e impedir el crecimiento de innovaciones equivalentes desde el punto de vista competitivo. El resultado es una mayor parte de un pastel más grande.

David Ricardo acertó en su ensayo de 1815 en contra de las leyes británicas sobre el maíz, que protegían a los terratenientes ingleses de la importación de cereales del extranjero. Ricardo sostuvo que los empresarios se benefician cuando ceden ante otros que son mejores en ciertas cosas y, en cambio, se concentran en las cosas que mejor saben hacer. Si Xerox y TRW hubieran estructurado sus transacciones para compartir adecuadamente sus innovaciones, podrían haber reinvertido ese dinero en más investigación. La verdad es que ganará más dinero cediendo partes de su negocio, siempre y cuando la operación esté estructurada correctamente.

¿Debería ponerse en contacto?

Una vez que las empresas hayan considerado los riesgos de la innovación en el mercado abierto, deberían prestar atención a las condiciones comerciales que propician la participación en este proceso. Por ejemplo, cuando las economías de la innovación están bastante bajas (si unas cuantas personas que trabajan de forma independiente pueden producir innovaciones tan buenas o mejores que las de su laboratorio corporativo de I+D), es fundamental empezar a buscar nuevas ideas fuera. Llámalo el efecto garaje. La curva de campana de las puntocom ha hecho que muchas empresas desconfíen o incluso desdeñen el potencial empresarial de los pequeños empresarios (o de garaje). Sin embargo, en algunos sectores, como el software, la tecnología de redes y los servicios financieros, la capacidad de innovación lleva mucho tiempo distribuyéndose ampliamente entre grandes y pequeñas. Linux es un buen ejemplo. Al estar fácilmente disponible en Internet, el esfuerzo de desarrollo de Linux atrajo a 100 000 escritores de software independientes a su causa. En unos pocos años, habían creado un producto con una funcionalidad comparable a la del sistema operativo de Microsoft, que se desarrolló durante décadas. IBM fue una de las primeras empresas de informática en adoptar Linux y en crear productos basados en la nueva plataforma de software.

El enfoque de mercado abierto también ofrece a las empresas un recurso sólido cuando surgen situaciones impredecibles que requieren nuevas competencias rápidamente. A veces, la necesidad de innovar puede irrumpir en una empresa de la nada, como descubrió Pitney Bowes con el miedo al ántrax. Más a menudo, las empresas se encuentran en condiciones industriales turbulentas que les obligan a adaptarse e innovar sin saber exactamente qué dirección tomar. En este entorno, las empresas pueden utilizar la innovación de mercado abierto como cobertura y explorar múltiples estrategias de productos con socios externos hasta que una de ellas sea la más probable. Cisco Systems, por ejemplo, ha utilizado este enfoque para ayudarlo a navegar en el volátil mercado de los equipos de conmutación óptica.

Otro caso en el que la innovación en el mercado abierto tiene sentido es cuando las innovaciones de fuentes dispares deben unirse para llevar una idea prometedora al mercado. Este tipo de innovación acumulativa está impulsando a Cargill Dow, una empresa conjunta de 500 millones de dólares entre Cargill Incorporated y Dow Chemical que ha descubierto cómo fabricar plástico a partir de cultivos renovables como el maíz, el trigo y la yuca. Durante al menos una década, los científicos de Cargill habían estado estudiando la química básica para crear una nueva familia de plásticos que pudieran fabricarse con el almidón sobrante extraído del maíz y otros granos. «Creíamos que teníamos un producto muy atractivo en función de su biodegradabilidad, un producto que debería tener una gran demanda», afirma Jim Haymaker, vicepresidente corporativo de estrategia y desarrollo empresarial de Cargill. «Si bien desarrollamos el primer polímero nuevo en una década con atributos muy interesantes, nos costaba encontrar el suficiente interés de los clientes. En resumen, no sabíamos mejor cómo llevarlo al mercado». Cargill acudió a Dow para que le proporcionara los conocimientos técnicos necesarios para procesar los azúcares vegetales naturales y crear un polímero estable. Además de sus habilidades en la fabricación de polímeros, Dow entendió los tipos de atributos que necesitaría el nuevo plástico para cumplir con los requisitos de los clientes. «No basta con tener una buena idea», afirma Haymaker. «La idea tiene que convertirse en un producto o servicio, y eso a veces requiere más de una empresa». (Para obtener información detallada sobre cuándo la innovación en el mercado abierto tiene más sentido, consulte el recuadro lateral «¿Cuándo es más valiosa la innovación en el mercado abierto?»)

¿Cuándo es más valiosa la innovación en el mercado abierto?

La propensión a la innovación en el mercado abierto varía según los sectores. Como demuestra esta exposición, las empresas pueden determinar si es favorable o desfavorable para

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Abriendo las puertas

Abrir las fronteras no es necesariamente fácil; algunas empresas que utilizan las herramientas de la innovación en el mercado abierto sin una estrategia ni un sistema pueden acabar quemándose. Por ejemplo, cuando Disney decidió buscar ideas desde fuera, se vio envuelto en demandas asombrosas. En agosto de 2000, un jurado otorgó 240 millones de dólares a All Pro Sports Camps, que había acusado a Disney de entretener y luego robar sus ideas para un complejo de entretenimiento de temática deportiva. Ese tipo de amenaza legal, que es el resultado del enfoque ad hoc de Disney ante la situación, puede llevar a protocolos que disuadan a los empleados de escuchar las propuestas de personas ajenas.

Una estrategia de innovación equivocada también puede haber influido en el colapso de Enron. Todos conocemos muy bien la reputación de la empresa como pionera, que se expandió a negocios que, en conjunto, proporcionaron más del 90% de la capitalización bursátil de Enron en 2001. Para ir más allá de los servicios energéticos y dedicarse a las operaciones de negociación, Enron buscó nuevas estructuras financieras y utilizó herramientas de innovación de mercado abierto, como empresas conjuntas, para reducir la carga de mantener activos, lo que frenaría su crecimiento financiero teórico. Los riesgos aumentaron a medida que Enron pasó de forma agresiva a más y más negocios adyacentes a sus operaciones principales.

Los problemas de Enron son más profundos, por supuesto, que la simple sobreproliferación de unidades de negocio. Pero la difícil situación de Enron es un recordatorio útil de que las herramientas de la innovación en el mercado abierto no tienen sentido —de hecho, son peligrosas— si no se utilizan para apoyar un objetivo estratégico coherente.

Pocas empresas, si es que las hay, dominan por completo la innovación en el mercado abierto. Pero algunos han empezado a crear sistemas cohesivos que impulsan el flujo de ideas hacia, desde y alrededor de sus negocios. Aunque pueda parecer contradictorio, el enfoque parece arraigar mejor cuando las empresas centran sus esfuerzos dentro de una organización central fuerte. Cuando John Tao asumió el cargo de director de asociaciones tecnológicas corporativas en Air Products and Chemicals en 1995, actuó rápidamente para poner los numerosos proyectos de investigación externos de la empresa bajo un control central. «No teníamos un proceso para trabajar con las universidades», dice Tao. «Era un sistema de amigos ad hoc. Quería poner un poco de disciplina y estructura en eso». Para empezar, encontró un socio académico, el Imperial College de Londres, y poco a poco incluyó dos universidades más en los Estados Unidos. A medida que su confianza crecía, Tao dio un paso radical y recorrió la mitad del mundo en busca de experiencia sin explotar: unos 50 científicos de un laboratorio de investigación de la antigua Unión Soviética, que alguna vez trabajaron en sistemas de armas y naves espaciales, ahora contribuyen con sus ideas a la tecnología principal de Air Products para la separación de gases.

La cantidad que Air Products gasta en investigación (130 millones de dólares, o alrededor del 2,4% de los ingresos del año pasado, de 5 500 millones de dólares) está a la altura de la industria química. Pero al dirigir los programas de investigación colaborativa de la empresa a través de una oficina central directiva, Tao ha conseguido ampliar la capacidad de innovación de Air Products. Menos del 10% de la I+D de la empresa la llevan a cabo socios externos, pero esos proyectos tienen beneficios desproporcionados: cada colaboración ahorra una media de dos años de esfuerzo interno. La mayoría de los proyectos externos ahorran a la empresa cientos de miles de dólares en costes netos de investigación. Y un proyecto de investigación externo promedio genera decenas de millones en ingresos potenciales y millones en beneficios potenciales.

Además de establecer una dirección central sólida, las empresas necesitan desarrollar expertos que puedan gestionar las transacciones que permiten la innovación en el mercado abierto. Su experiencia puede provenir de los campos del derecho, las licencias y las patentes, el capital riesgo, las alianzas, los acuerdos de investigación o alguna combinación de estos. Para algunas empresas, esta experiencia ya existe en su interior; para otras, también se importará.

La innovación en el mercado abierto también parece requerir procesos de decisión formalizados que exijan datos externos. De hecho, la innovación de mercado abierto pasa a formar parte del alma de una empresa cuando nadie puede aprobar un plan estratégico o un presupuesto sin hablar de lo que ocurre en el mundo exterior. Cargill va en esa dirección: la empresa ha establecido un enfoque coordinado de tres niveles que acelera las decisiones que se toman sobre los acuerdos y alianzas externos. Los compromisos a la escala de la iniciativa Dow de Cargill se impulsan y gestionan desde arriba. Las operaciones de unos cientos de millones de dólares, una vez aprobadas por la corporación, las gestionan equipos especiales en cada una de las 13 plataformas empresariales que componen Cargill. Para las empresas más pequeñas, de hasta 15 millones de dólares, las unidades de negocio asumen la responsabilidad individual de cerrar la operación. Una mesa de transacciones corporativas actúa como centro neurálgico y policía de tráfico, y ofrece una revisión experta de todas las operaciones y supervisa las decisiones sobre las alianzas. Dado que todas las operaciones de Cargill pasan por esta mesa de transacciones corporativas, se han convertido en un recurso fundamental para obtener información sobre la evaluación, la estructuración, la negociación y la integración de las transacciones. «Nos esforzamos por tomar decisiones muy rápido», afirma Haymaker, de Cargill. «Si queremos ayudar a los gerentes a ser más emprendedores a la hora de buscar fuera de Cargill, no queremos atarles las manos». La mesa de transacciones corporativas funciona porque comparte la información que recopila. De hecho, además de eliminar las barreras que impiden que las ideas entren y salgan de las empresas, la innovación en el mercado abierto también tiene como objetivo mejorar el flujo de ideas dentro de una empresa.

Lilly es otra de las empresas que más ha avanzado en la institucionalización de la práctica de la innovación en el mercado abierto. En 1997, el fabricante de medicamentos trasladó a su personal de desarrollo empresarial al mismo espacio que sus científicos y creó una nueva organización dentro de la empresa para fomentar la innovación. El equipo Find It está formado por unos 20 científicos investigadores encargados de buscar en el mundo oportunidades innovadoras: nuevos compuestos, moléculas y tecnologías. El equipo de desarrolladores de negocios de Get It trabaja codo a codo con los científicos para aprovechar rápidamente las oportunidades que descubren. Juntos, revisaron más de 1000 oportunidades en 2001, firmaron 300 acuerdos de confidencialidad, llevaron a cabo 100 negociaciones y formaron 40 nuevas asociaciones, cifras fundamentales que mantienen el flujo de innovación de Lilly. Ese enfoque por sí solo no destacaría a Lilly entre las grandes compañías farmacéuticas. Es el tercer grupo, el equipo Create Value, el que tiene la clave del crecimiento de la empresa como innovadora en el mercado abierto y ayuda a Lilly a pulir su reputación como un sólido socio de innovación. El equipo de Create Value se centra únicamente en gestionar las relaciones de Lilly con sus socios de innovación. «Ayudan a gestionar las diferencias culturales entre las dos parejas, sin sesgos hacia la forma de hacer las cosas de Lilly», explica Dave Thompson. Los socios de Lilly, que incluyen pequeñas empresas biotecnológicas, otras grandes compañías farmacéuticas y equipos de investigación universitarios, sienten confianza. Como resultado, el ritmo y la escala de la innovación que fluyen entre Lilly y sus socios están aumentando.

Una agenda de libre comercio

Si sospecha que la innovación en el mercado abierto puede funcionar para su empresa, necesita recopilar datos que respalden esa intuición. Eso significa mirarse al espejo, sin pestañear, y comparar la capacidad de su empresa de libre comercio de ideas con la de sus pares. Parece más fácil de hacer de lo que es. Hay muchos datos absolutos disponibles sobre los costes o la rentabilidad de las empresas. Pero en el caso de la innovación, los datos están abiertos a una interpretación amplia. Los directivos suelen dedicarse al pensamiento grupal y, colectivamente, distorsionan la realidad. No es de extrañar: los beneficios de la innovación en el mercado abierto pueden poner en peligro a los directivos, especialmente cuando la innovación interna forma una parte importante de la identidad de una empresa. Pensemos en la situación de Polaroid, que recientemente se declaró en quiebra y llevó a cabo una venta incendiaria de sus activos. El pionero de la fotografía instantánea lo perdió todo porque su sesgo de larga data por inventar en casa hizo que los gerentes descartaran los sustitutos de la fotografía digital.

La recopilación de datos debe incluir los siguientes pasos:

• Empiece por los objetivos empresariales de la empresa. ¿Qué actividades serán fundamentales para el futuro de la empresa y deben reforzarse? ¿Cuáles son menos críticos?

• Analice los proyectos de innovación de la empresa y clasifique la forma en que esos esfuerzos apoyan los principales objetivos empresariales. ¿Qué áreas de innovación son fundamentales, adyacentes o distantes? ¿Dónde ha tendido a triunfar o fracasar la trayectoria de la empresa en innovación en el mercado abierto? Pregúntese: «¿Éramos la barrera del éxito? ¿Por qué?»

• Haga un mapa de los puntos críticos de innovación relevante en la periferia de la empresa. Pregúntese: «¿Cuántas innovaciones irrumpieron en escena desde la periferia y nos sorprendieron?»

• Encueste a personas de la empresa sobre cuáles creen que son las barreras a la innovación. Haga lo mismo con los proveedores y clientes importantes para evaluar cómo trabajar en su empresa en comparación con trabajar con otras. Pregúntese: «¿Cuáles son los principales obstáculos en mi organización? ¿Quién puede ofrecer soluciones?»

• Defina, con números, la brecha entre lo que espera que su empresa logre con sus iniciativas de innovación en los próximos tres a cinco años y lo que cree que lograrán los competidores. ¿Cuántas tecnologías de apoyo clave podrían obtenerse de forma más eficiente o eficaz fuera de la empresa?

• Identifique las diez innovaciones más importantes de la empresa y del sector de los últimos años. Comprenda el origen de estas ideas. Pregúntese: «¿Podría alguna técnica de mercado abierto haberme dado un mayor acceso a estas innovaciones externas?»

Una vez que haya realizado este tipo de auditoría de innovación, podrá empezar a crear la infraestructura básica para la innovación en el mercado abierto. Puede configurar sistemas para captar y difundir ideas dentro y fuera de la empresa. Puede establecer las normas para las innovaciones que se importan y exportan: ¿qué tecnologías se importarán o exportarán, por ejemplo, y en qué plazos se lanzarán? Puede empezar a licenciar y vender sus ideas. Lo que es más importante, puede medir y recompensar su progreso con la innovación en el mercado abierto; las métricas comunes pueden incluir la contribución de las innovaciones del mercado abierto a los ingresos y los beneficios y el tiempo que se tarda en alcanzar ciertos hitos.

Poner en marcha un sistema que garantice la libre circulación de ideas y elaborar una estrategia basada en la innovación en el mercado abierto puede parecer una tarea importante. Lo son. Pero, como descubrió Pitney Bowes, las empresas pueden actuar con rapidez para mejorar su posición en el mercado cuando la necesidad lo exige. Desafiado por la amenaza del ántrax, Pitney Bowes pudo fabricar prototipos de nuevos productos cruciales en un tiempo récord. Fue capaz de reforzar la cooperación entre sus negocios, poner en común los conocimientos y prescindir de las barreras institucionales. La rápida respuesta «nos mostró que podíamos pasar del concepto a la solución comercializable más rápido que nunca», afirma Michael J. Critelli, presidente y director ejecutivo de Pitney Bowes.

A ese ritmo, no hay vuelta atrás.