El próximo desafío de la innovación abierta: sí misma

Admitámoslo. Los ejecutivos están bajo mucha presión para que sigan las últimas tendencias de gestión.

Profesor de la escuela de negocios de Columbia Eric Abrahamson, quién ha escrito sobre la difusión de las innovaciones gerenciales, llama a esto la «norma de la progresividad»: la expectativa de que siga las últimas innovaciones de gestión —aunque luego resulten equivocadas— o que tenga una reputación disminuida entre sus pares, la prensa y sus accionistas.

Por lo tanto, no sorprende que casi todas las empresas tengan ahora algún tipo de experimento o programa relativo a innovación abierta. La innovación abierta significa aprovechar el talento más allá de la empresa (o responder a esas oportunidades de divulgación). Es un concepto estupendo, confirmado por varios ejemplos que se repiten a menudo, como Incentivo inocente y GoldCorp.

Pero, ¿las empresas, con todas sus buenas intenciones, aprovechan al máximo la innovación abierta? Sospechamos que los éxitos iniciales, por alentadores que sean, representan solo el principio. ¿Y si la innovación abierta se definiera de manera más amplia y ambiciosa? ¿Se podría conseguir un valor aún mayor? Si es así, ¿cómo sería la próxima ola de innovación abierta?

Si nos fijamos en la mayoría de los ejemplos más citados de innovación abierta exitosa, el modelo en uso hace una pregunta a un grupo de «solucionadores», quienes luego dan una respuesta. Podría llamar a esto el modelo transaccional de innovación abierta, que implica solo transacciones a corto plazo y definidas de forma limitada. Problema publicado, solución ofrecida, pago realizado, transacción completada, todas las partes pasan página.

Este enfoque tiene dos limitaciones. En primer lugar, pierde la oportunidad de construir relaciones duraderas basadas en la confianza entre los participantes. En segundo lugar, no alienta a los participantes a aprovechar de forma acumulativa las contribuciones de los demás.

¿Por qué las relaciones importan más que las simples transacciones? Las transacciones funcionan cuando se trata de conocimiento explícito: los problemas deben enmarcarse con precisión y las soluciones deben articularse con la misma precisión. Por supuesto, esto funciona para cierta clase de problemas, pero algunos de los problemas más difíciles no se pueden encuadrar con precisión; eso es parte del problema. Por otro lado, los problemas realmente desafiantes requieren aprovechar los conocimientos tácitos que posee más de una persona para crear nuevos conocimientos y generar una solución viable.

El conocimiento tácito es el «conocimiento» que es difícil de expresar o transferir y, por lo tanto, es mucho más difícil que el conocimiento explícito. Compartir este tipo de conocimientos normalmente requiere relaciones duraderas y basadas en la confianza que puedan soportar los inevitables problemas que se producen cuando tratamos de expresar y compartir conocimientos tácitos. El intercambio efectivo de conocimientos tácitos también requiere prácticas compartidas: los participantes tienen que dedicarse a un trabajo real para abordar las desafiantes necesidades de desempeño, en lugar de simplemente entablar conversaciones informales.

Estamos pasando de un mundo en el que el valor se crea y se captura en las transacciones a uno en el que el valor reside en grandes redes de relaciones a largo plazo que proporcionan las vías para una riqueza mucho mayor «el conocimiento fluye». Para que la innovación abierta alcance todo su potencial, tendrá que seguir un camino similar desde un enfoque limitado a las transacciones. Tendrá que proporcionar un apoyo mucho mayor a las relaciones a largo plazo y basadas en la confianza que se unan en torno a iniciativas conjuntas para abordar problemas u oportunidades reales.

Esta evolución empieza a producirse de forma espontánea. Una de las plataformas de innovación abierta más destacadas descubiertas para su sorpresa que muchos de sus Solvers más prolíficos contaban de hecho con el apoyo de equipos que se habían unido sin conexión. Estos equipos se organizaron para reunir un conjunto más diverso de habilidades y conocimientos tácitos que pudieran ayudar a resolver los problemas publicados en el sitio. La empresa que gestiona esta plataforma ahora se esfuerza por desarrollar mecanismos que animen a los equipos a organizar y crear espacios de trabajo colaborativos que puedan ayudar a estos equipos a trabajar juntos de forma más eficaz.

SAP, otro pionero de la innovación abierta tuvo una experiencia similar . En este caso, la empresa creó la plataforma para ayudar a los desarrolladores de software a encontrar ayuda para abordar los problemas específicos a los que se enfrentaban en sus proyectos de desarrollo. Los desarrolladores de software empezaron a forjarse una reputación como solucionadores de problemas eficaces y empezaron a buscarse unos a otros y a formar equipos para participar en esfuerzos de desarrollo colaborativo.

Por supuesto, pasar de un modelo de transacciones limitado a uno que abarque tanto las relaciones a largo plazo como las contribuciones acumuladas no es fácil. Requiere mecanismos de gobierno más reflexivos, herramientas y plataformas más sólidas y sistemas de incentivos más sofisticados. Pueden evolucionar y seguirán evolucionando con el tiempo a medida que los pioneros de la innovación abierta adquieran más experiencia con estas iniciativas.

Pero la clave es desafiarnos a nosotros mismos a ir más allá de los modelos de transacciones que son solo la fase más simple y temprana de la innovación abierta. Es probable que quienes se den cuenta de que las relaciones y las contribuciones acumuladas aceleran drásticamente la capacidad de abordar problemas difíciles. Si se conciben correctamente, las plataformas de innovación abierta pueden convertirse en los espacios de creación de los que hemos hablado anteriormente y dar rienda suelta a las curvas de colaboración que impulsan el aumento de la rentabilidad.

¿Su empresa tiene experiencia temprana con plataformas de innovación abierta? ¿Cuáles son los obstáculos que impiden a las empresas ser más agresivas en sus iniciativas de innovación abierta? ¿Qué ha sido útil para superar estos obstáculos? ¿Los ejecutivos de su empresa van más allá de la primera etapa de la innovación abierta o están atrapados en un modelo transaccional?

Lang Davison fue director ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue editor en jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de la atracción: cómo los movimientos pequeños, hechos de manera inteligente, ponen en marcha grandes cosas.