Opcionalidad radical

La próxima era de la competencia está cerca. Para tener éxito en un entorno de gran incertidumbre, mayor presión a corto plazo y mayores restricciones de recursos, las empresas deben ser aún mejores y más eficientes a la hora de desarrollar opciones con ventajas futuras y, al mismo tiempo, seguir desempeñándose en el presente.

Abrazando opcionalidad radical, según los autores, permitirá a las empresas convertir la incertidumbre de un peligro disruptivo en una posible fuente de ventaja.

Hacerlo requiere cambiar algunos de los principios fundamentales de la estrategia. Por ejemplo, deben eliminar la brecha entre pensar (formación de estrategias) y hacer (ejecución). Deberían abandonar el enfoque de que el ganador se lo lleva todo, que durante mucho tiempo ha sido fundamental para la estrategia y la innovación, y esforzarse, en cambio, por la flexibilidad. Y tienen que lograr la «polidestreza», la capacidad de aprovechar las ventajas existentes en los mercados actuales y, al mismo tiempo, trabajar para lograr varios estados futuros desconocidos.

Las empresas deben aceptar la complejidad, aprender a buscar y ejecutar ideas simultáneamente e interactuar con los clientes en sus viajes personales. Para lograrlo, se necesitarán nuevas formas organizativas y prácticas de trabajo, una integración más profunda entre las personas y la tecnología y métricas de rendimiento de próxima generación.

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Resumen de la idea

El contexto

El ritmo del cambio sigue acelerándose a medida que las innovaciones digitales remodelan los modelos de negocio y acortan los plazos. El cambio climático, los conflictos geopolíticos y la polarización social están aumentando la incertidumbre y la volatilidad.

El desafío

Los líderes se enfrentan a elegir no entre unos pocos estados futuros plausibles, sino entre una multitud. Esto significa que deben seguir sus modelos actuales y, al mismo tiempo, explorar muchas otras opciones para garantizar el crecimiento y la ventaja competitiva en el futuro.

La solución

Abrazando opcionalidad radical permitirá a las empresas convertir la incertidumbre de un peligro disruptivo en una posible fuente de ventajas. Requiere cambiar los axiomas básicos de la creación de estrategias, reinventar las prácticas operativas y reimaginar la organización.

A principios de la década de 1990, la revolución digital marcó un cambio hacia una nueva era de competencia, que se caracterizó por la rápida innovación de los modelos de negocio, la disolución de las fronteras empresariales y la difuminación de las fronteras industriales. Estos cambios los impulsó la tecnología y se vieron facilitados por un coste de capital muy bajo. Hoy estamos en otro punto de inflexión. El ritmo del cambio sigue acelerándose a medida que las innovaciones digitales, como la IA, remodelan los modelos de negocio y acortan los plazos necesarios y disponibles para lograr la renovación estratégica. Además, el cambio climático, los conflictos geopolíticos y la polarización social están aumentando la incertidumbre y la volatilidad. Los líderes empresariales se enfrentan a elegir no entre unos pocos estados posibles en el futuro, sino entre una multitud, y cada estado individual es difícil de describir _ex ante_ y solo reconocible _ex post._ Ya no basta con que las empresas desarrollen opciones específicas que puedan garantizar una ventaja en un escenario futuro determinado. Más bien, tienen que ser capaces de adaptarse rápidamente a cualquier nueva realidad y prosperar en ella. Este cambio se produce cuando el período extraordinario de capital esencialmente libre está llegando a su fin. Hay menos recursos disponibles para financiar la búsqueda de nuevas ventajas y los inversores exigen cada vez más rentabilidades a corto plazo. Muchos líderes reaccionarán ante estas nuevas condiciones ambientales dedicando sus esfuerzos a maximizar las ganancias a corto plazo y ahorrar efectivo. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que las rentabilidades a largo plazo están impulsadas predominantemente por[crecimiento diferencial](https://www.bcg.com/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn), particularmente en [tiempos turbulentos](https://www.bcg.com/publications/2019/achieving-vitality-in-turbulent-times). Por lo tanto, las empresas se enfrentan a un doble desafío: tienen que ejecutar con precisión sus modelos actuales y, al mismo tiempo, desarrollar una multitud de opciones para garantizar el crecimiento futuro y la ventaja competitiva, en plazos más ajustados y con costes más bajos. Para conciliar estos objetivos aparentemente contradictorios, proponemos un nuevo paradigma estratégico, que denominamos _opcionalidad radical._ Adoptar una opcionalidad radical ayudará a las empresas a convertir la incertidumbre de un peligro disruptivo en una posible fuente de ventaja, lo que les permitirá prosperar en cualquier estado del mundo futuro. ## Revisando los supuestos implícitos de la estrategia En los modelos de negocio actuales, crear opciones implica un coste económico elevado: la exploración conlleva altos costes, tanto de oportunidad como marginales, ya que se necesitan importantes esfuerzos para recopilar la información relevante que alimente el proceso de innovación. Las recompensas son inciertas y solo se manifiestan en determinados estados futuros. Las empresas también se enfrentan a importantes retrasos entre la ideación y la realización, ya que los resultados de la investigación solo se integran de forma intermitente en los procesos de ejecución. Y, por último, las opciones tienen un bajo rendimiento, ya que la desconexión entre la I+D y la primera línea, un enfoque de la innovación basado en hipótesis y el tiempo necesario para lanzar un producto al mercado hacen que la mayoría de las innovaciones no satisfagan las necesidades de los futuros clientes. Superar estas restricciones es posible, pero es necesario cambiar cinco suposiciones implícitas en las que se basa la elaboración de las estrategias actuales. ### 1. De pensar _entonces_ haciendo a pensar _mientras_ haciendo. Tradicionalmente, existe un abismo entre la idea de la creación o innovación de la estrategia y la ejecución, actividades que casi siempre realizan diferentes grupos de personas y en diferentes escalas temporales. Esta separación espacial, social y temporal entre la estrategia centralizada y la ejecución descentralizada es valiosa en un entorno estable, ya que permite la especialización en actividades analíticas, creativas o prácticas y garantiza que los ejecutores no pierdan la concentración al dividir su atención o al trabajar en «arreglar» las cosas que no están rotas.  _Craig Cutler/Trunk Archiv_ Sin embargo, la compartimentación aumenta el retraso en la creación de nuevas opciones y reduce su rendimiento potencial al crear distancia entre los innovadores y la realidad del mercado: cuando se separa pensar de hacer, se corre el riesgo de convertirse en un ejercicio de conjeturas o hipótesis. En un entorno impredecible y que cambia rápidamente, hay que derribar el muro entre pensar y hacer. _Haciendo_ debe reconocerse como una forma de _pensando_—distribuido y encarnado: implica hacer preguntas, aventurarse a dar respuestas que aún no se han examinado internamente, convertir las ofertas unidireccionales en diálogos y crear y llevar a cabo experimentos de bajo coste que estén «fuera de lugar» en relación con los conjuntos de actividades de la empresa. El tan criticado enfoque de Elon Musk de tuitear ideas aparentemente exageradas para rediseñar Twitter —incluida una encuesta de directores ejecutivos— puede, a pesar de la controversia y las consecuencias negativas resultantes, también contener una pista valiosa. Con enormes limitaciones de tiempo y recursos, es posible sortear un entorno turbulento pensando en voz alta y, así, convertir una actividad tradicionalmente rutinaria (la comunicación corporativa) en una de prospección y descubrimiento (probar cosas a la velocidad del pensamiento). ### 2. Desde esforzarse por adaptarse hasta crear opcionalidad. Cuando es probable que el estado futuro del mundo sea similar al actual, o al menos se pueda conocer un poco, es eficiente adaptar la estrategia para lograr una adaptación óptima al entorno actual o previsto. Sin embargo, el aumento de eficiencia que se obtiene al esforzarse por estar en forma se produce a costa de la flexibilidad. En tiempos de incertidumbre y cambios, la opcionalidad adquiere una importancia fundamental. Las empresas tienen que adoptar más diversidad y flexibilidad en sus prácticas y enfoques en el presente, manteniendo así abiertas más opciones futuras. Por ejemplo, Alibaba se dio cuenta de la posible trifurcación del mercado de compras en línea (entre un modelo basado en búsquedas como Google Shopping, un modelo basado en centros comerciales (multitienda) como Tmall de Alibaba y un modelo de emporio (tienda general) como Amazon, y se dio cuenta de que no podía predecir el ganador. Así que decidió[dividir el negocio y volver a las tres opciones](/2015/06/the-self-tuning-enterprise), con la intención de volver a movilizarse rápidamente en torno al resultado ganador, a medida que quede claro. De hecho, cada opción era viable para una parte diferente del mercado, lo que significaba que la decisión de Alibaba de no seguir la estrategia más adecuada no solo la hizo resiliente en un momento crítico, sino que también le permitió seguir siendo un actor en los tres segmentos del mercado. Lograr la opcionalidad implica abandonar el enfoque en el que el ganador se lo lleva todo, que durante mucho tiempo ha sido fundamental para la estrategia y la innovación. La ventaja del enfoque de opcionalidad se puede observar en biología. Por ejemplo, virus como la COVID-19 y la gripe persisten precisamente porque mutan mucho, y las nuevas cepas dominantes surgen sucesivamente de una población diversa de variantes, lo que frustra a su «competencia», la profesión médica, en su intento de controlar su propagación. Para mejorar la opcionalidad, las empresas tienen que evitar a los llamados perdedores y abstenerse de cerrar ideas que al principio parecen infructuosas. Pueden resultar valiosas si el entorno cambia o en combinación con otras innovaciones. Ya no basta con que las empresas desarrollen opciones específicas que puedan garantizar una ventaja en un escenario futuro. Tienen que ser capaces de adaptarse rápidamente a cualquier nueva realidad y prosperar en ella. La reactivación de las Google Glass es un buen ejemplo. Cuando se lanzó inicialmente al público, tuvo una mala acogida, sobre todo por cuestiones estéticas y de privacidad, y Alphabet retiró rápidamente el dispositivo. Sin embargo, internamente,[un grupo reconcibió el producto como una herramienta para el lugar de trabajo](https://www.wired.com/story/google-glass-2-is-here/), destinado a ayudar a los empleados a realizar sus tareas de manera más eficiente y segura, a la vez que colaboran con mayor facilidad. Muchos grandes fabricantes y empresas de logística utilizan ahora la edición empresarial. ### 3. De explorar _contra_ explotar para explorar _mientras_ explotación. Nada en los negocios permanece constante. Incluso en un contexto estable, la competencia erosiona las ventajas con el tiempo, lo que obliga a las empresas a invertir en maximizar las ventajas existentes y a buscar otras nuevas. Las firmas que logran equilibrar esta compensación suelen describirse como[ambidextro](/2004/04/the-ambidextrous-organization), un término acuñado por Charles A. O'Reilly III y Michael L. Tushman. Las empresas ambidiestras suelen gestionar la ejecución y la innovación como procesos independientes y poco conectados. Las llevan a cabo diferentes partes de la organización y en diferentes plazos, y la atención del capital y la dirección se equilibra cuidadosamente entre ellas. Lograr una opcionalidad radical requiere romper, en lugar de optimizar, la supuesta compensación de ambidestreza mediante la exploración _mientras_ explotación. Las empresas deberán lograr lo que podría denominarse «polidestreza», la capacidad de aprovechar las ventajas existentes en los mercados actuales y, al mismo tiempo, trabajar en varios posibles estados futuros desconocidos. El objetivo pasa de equilibrar las actividades aparentemente contradictorias a integrarlas para crear sinergias que mejoren la economía de la innovación y, por lo tanto, reduzcan los costes, los retrasos y los fracasos asociados a la separación. Tomemos el ejemplo de Google. Su principal producto son las búsquedas, que se monetizan a través de la publicidad. Pero cada vez que ejecuta una búsqueda, también mejora su capacidad de búsqueda. Podríamos decir que Google busca en dos dominios simultáneamente: palabras e ideas (la búsqueda específica) y formas mejores de buscar, utilizando los datos acumulados (la metabúsqueda). Por lo tanto, es explorar mientras explota. Esta idea no se limita a las ofertas digitales. Cualquier producto o servicio que, a medida que se utilice o se consuma, genere información sobre las necesidades existentes o nuevas (ya sea capturada remotamente por sensores digitales, durante las interacciones virtuales o en vivo con los clientes o por algún otro medio) puede permitir una mayor integración de la ejecución e impulsar la búsqueda de nuevas fuentes de valor. Por ejemplo, EllisDon, la multinacional de construcción, ha pasado de entregar edificios según las especificaciones a fomentar las relaciones multidimensionales en las que construye y gestiona un proyecto, proporcionando servicios continuos según sea necesario y, a cambio, obteniendo información importante sobre la forma en que los inquilinos interactúan con sus espacios. ### 4. Desde segmentos de mercado hasta la personalización masiva. Las empresas de éxito siempre se han esforzado por satisfacer a los clientes. Pero tradicionalmente se trataba al cliente como una entidad independiente cuyas necesidades solo se conocían de forma parcial y episódica. Como las limitaciones físicas e informativas impedían dirigirse a cada cliente (o cada episodio de uso) de forma individual, las empresas solían agrupar a los clientes en segmentos de mercado según características como la edad, el estatus social, el género y el lugar geográfico. Se promediaron los gustos e intereses de cada grupo: se suponía que todos los adolescentes varones de clase trabajadora de Cleveland tenían preferencias similares, que se mantuvieron constantes a lo largo del tiempo. Hoy en día, las plataformas del mercado digital pueden ayudar a superar esas limitaciones: plataformas como Amazon pueden abordar las necesidades de cada cliente y cada ocasión de forma individual e inmediata, lo que elimina la necesidad de predecir las preferencias basándose únicamente en los promedios. Pueden hacer predicciones individuales más nítidas analizando los datos de comportamiento, como los patrones de clics, los historiales de búsqueda y la probabilidad condicional de que el cliente vaya a cualquier parte del sitio desde cualquier otra parte del mismo. Las empresas tendrán que lograr la «polidestreza»: la capacidad de aprovechar las ventajas existentes en los mercados actuales y, al mismo tiempo, trabajar hacia varios estados futuros desconocidos. Las empresas ya no compiten por segmentos de mercado teóricos, sino por la atención y el dinero desechable de los consumidores u organizaciones individuales a las que se dirigen. Hacerlo significa hacer hincapié en las ofertas personalizadas y personalizadas. Por ejemplo, la sede en San Francisco[la empresa emergente Unspun fabrica vaqueros por encargo](https://www.barrons.com/articles/good-company-unspuns-bespoke-denim-01648749135) mediante un escáner corporal 3D del cliente, realizado en la tienda o de forma remota con un iPhone. Este enfoque requiere un enfoque mucho más cercano[integración de los procesos de venta y fabricación](https://zapier.com/blog/unspun-automating-personalization/) que las marcas de ropa convencionales, pero se traduce en una mayor satisfacción de los clientes, una reducción de los residuos y un importante ahorro de costes, ya que la empresa mantiene menos inventario y recibe menos devoluciones. La personalización masiva también significa ejecutar de forma proactiva las posibles necesidades de los clientes. Por ejemplo, ambos[HP y Brother](/2019/05/the-age-of-continuous-connection) envía automáticamente el tóner de repuesto a los clientes cuando sus impresoras envíen una señal de «bajo nivel de tinta». En esta carrera, las empresas no compiten necesariamente contra firmas con productos y servicios similares, sino a menudo contra empresas completamente diferentes que ofrecen productos y servicios muy diferentes: una noche de fiesta con Netflix puede estar compitiendo con una noche de fiesta en Legal Seafoods. Ambos ofrecen experiencias de ocio con un valor y un perfil temporal determinados. ### 5. De la empresa al ecosistema. La estrategia empresarial se ha basado en la empresa individual como unidad de la competencia, dentro de unos límites industriales relativamente estables. Las empresas crearon estrategias y desarrollaron productos y servicios internamente, y solo de forma ocasional y selectiva se asociaron con clientes y proveedores específicos. Este enfoque garantizaba que sus ofertas, capacidades y activos, y sus ventajas competitivas, fueran exclusivos y únicos. Sin embargo, en una era de competencia más dinámica e incierta, ser propietario de un activo propio puede convertirse fácilmente en un pasivo; existe un mayor riesgo de obsolescencia y las empresas tienen menos flexibilidad. Por lo tanto, la capacidad de crear o aprovechar plataformas y ecosistemas digitales es clave para lograr una alta opcionalidad. Las empresas pueden multiplicar sus opciones complementando sus capacidades con las de otros participantes del ecosistema, lo que significa que pueden evitar quedar atrapadas en una oferta específica. Por ejemplo, la plataforma de videoconferencias Zoom ha desarrollado una base de aplicaciones, como grabadoras de reuniones, pizarras blancas y detectores de iluminación, suministradas por empresas que competían entre sí por una rápida integración en el ecosistema de Zoom. Esta estrategia no se limita a los nativos digitales.[Muchos titulares predigitales](https://www.bcg.com/publications/2022/major-shifts-to-become-successful-ecosystem-strategy-player), como John Deere, con su ecosistema de agricultura inteligente, Walmart, con su oferta de mercado digital, y Maersk, con su plataforma de logística digital, también han adoptado este enfoque. ## Poner en práctica la opcionalidad radical Anular los principios de la estrategia heredados es una propuesta abrumadora. ¿Qué aspecto podría tener un modelo de opcionalidad radical en la práctica? Si bien ninguna empresa que conozcamos ha perfeccionado todavía un modelo de este tipo en todos los aspectos, algunas firmas demuestran la viabilidad de diferentes aspectos del mismo y, por lo tanto, pueden servir de puntos de orientación para su puesta en marcha. ### Acepte la complejidad externa. En un contexto estable, es eficiente esforzarse por ofrecer ofertas estandarizadas para lograr economías de escala y experiencia. Sin embargo, crear opcionalidad para un futuro incierto significa convertir la variación, que pasó de ser un inconveniente caro a una valiosa fuente de información, lo que generará una mayor opcionalidad y diferenciación. Las empresas deben tratar la ejecución de las tareas rutinarias y las interacciones con los clientes como oportunidades de aprendizaje. Estandarizar las tareas u ofertas se vuelve contraproducente, ya que suprime la varianza, que es la base de las nuevas ideas. En cambio, las empresas necesitan aprovechar su presencia digital y utilizar algoritmos de aprendizaje para captar y procesar las lecciones de cada interacción. Tomemos el ejemplo de las operaciones de los centros de llamadas, un amplio conjunto de actividades que abarca muchos sectores, como la venta de automóviles, las telecomunicaciones, los servicios de software y la distribución de energía, por nombrar algunos. Cada centro de llamadas tiene una función fundamental: ayudar a los clientes respondiendo a sus preguntas, proporcionándoles información y registrando y tramitando sus quejas. ¿Cosas operativas simples? No. Cada llamada (grabada, analizada, analizada, resumida y codificada mediante algoritmos que buscan patrones identificables) genera datos valiosos que se pueden extraer para diseñar mejores experiencias de atención al cliente, una mejor formación para el personal del centro de llamadas y mejores ofertas.  _Craig Cutler/Trunk Archiv_ O piense en las plataformas de almacenamiento en la nube como Dropbox y Box. A pesar de que están siendo atacados por los servicios de almacenamiento en la nube de Microsoft y Amazon, siguen diferenciándose y prosperando. Lo hacen proporcionando a los usuarios la mejor integración de su clase con software y herramientas de colaboración comunes, lo que facilita los flujos de trabajo de los usuarios al conocer los tipos de documentos y archivos que los usuarios almacenan y los tipos de actividades que realizan con ellos. ### Busque y ejecute simultáneamente. Mejorar la economía de la opcionalidad requiere que las empresas logren la búsqueda y la ejecución simultáneas, no solo una integración más estrecha de ambas. Los límites espaciales y temporales entre ellos deben disolverse. El objetivo es lograr un proceso dinámico continuo; cada empleado está siempre explorando y explotando. Eso requerirá integrar los componentes de la búsqueda en la ejecución y utilizar la información resultante para guiar la búsqueda. Más allá de extraer información de la variación natural, las empresas pueden crear variaciones artificiales mediante[dejar espacio en los procesos guionados](https://store.hbr.org/product/the-imagination-machine-how-to-spark-new-ideas-and-create-your-company-s-future/10474) para que los empleados prueben nuevas posibilidades. Esto debe ir acompañado de un análisis exhaustivo de qué desviaciones tuvieron éxito y por qué, y evolucionar el guion en consecuencia. Las empresas también pueden utilizar la experimentación estructurada: por ejemplo, empresas como Booking.com y Microsoft[realizar miles de experimentos en línea al año](/2017/09/the-surprising-power-of-online-experiments) para identificar posibles mejoras en la experiencia de usuario. Al mismo tiempo, las empresas deben dar ideas de forma continua, desde la búsqueda hasta la ejecución, para validar las hipótesis y acelerar la iteración (o el desgaste). Una forma de hacerlo es contratar a personas que hagan pruebas de campo, como hace la empresa de ropa Smartwool, con sede en Nueva Inglaterra. Compran y prueban nuevos productos, lo que proporciona a la empresa información crucial sobre su rendimiento, sugerencias de mejoras e ideas para nuevos productos. Otra opción es que las empresas hagan que los clientes participen en una fase más temprana de su proceso de ideación. Por ejemplo, los estudios de videojuegos suelen publicar demos jugables (básicamente partes verticales de la jugabilidad principal) al principio del proceso de desarrollo para recopilar comentarios y despertar el interés. En los últimos años, algunos estudios incluso han empezado a acercarse a los clientes con poco más que un concepto para un juego o a describir sus intenciones en una plataforma de crowdfunding para recibir inversiones y comentarios. Esas lecciones pueden dar forma al proceso de producción y aumentar la popularidad del producto final. A medida que las empresas trascienden la barrera entre la búsqueda y la ejecución, el retraso entre la idea y la realización se reduce significativamente. En última instancia, podría eliminarse, ya que las empresas integran los procesos en escalas temporales a las que solo pueden acceder las máquinas, y las decisiones a pequeña y gran escala se toman mediante algoritmos, basándose en una comprensión detallada y actualizada de los deseos de los clientes y del contexto actual. Piense en el motor de recomendaciones de Netflix, que actualiza constantemente sus sugerencias en función de la comprensión cambiante de los gustos de los usuarios individuales. ### Facilite, dé forma y monetice el proceso de exploración del cliente. La mayoría de las empresas se centran en satisfacer las necesidades inmediatas y explícitas de los clientes. Algunos van más allá e intentan predecir las necesidades futuras mediante las técnicas detalladas anteriormente. Sin embargo, pocas empresas interactúan directamente con el propio proceso de exploración del cliente. Satisfacer las necesidades de exploración de los clientes ofrece varias vías de creación de valor. Al facilitar la búsqueda de productos o servicios por parte de los clientes, las empresas pueden obtener más información sobre las necesidades del cliente, lo que puede ser una información crucial para su propio proceso de búsqueda (similar al enfoque de Google). Ayudar a los clientes a encontrar las mejores soluciones para sus necesidades explícitas se ha convertido en la actividad principal de algunas empresas; piense en los metabuscadores que permiten a los usuarios comparar ofertas, como la empresa de viajes Kayak. Otros han encontrado formas de mejorar su oferta principal. Nike, por ejemplo, ha introducido una función de «ajuste» en su aplicación que permite a los clientes medir la talla y la forma de sus pies, lo que les ayuda a encontrar la talla de zapato correcta, que puede variar según los modelos de zapatillas. Los clientes se sienten más seguros en sus decisiones de compra y Nike mejora la gestión del inventario y reduce el número de costosas devoluciones. Hay que disolver los límites entre los procesos de búsqueda y ejecución. Cada empleado está siempre explorando y explotando. Al interactuar directamente con el proceso de búsqueda del cliente, las empresas también pueden darle forma. Por ejemplo, los sitios web de comercio electrónico de moda, como Zappos, a través de sus recomendaciones de «llévalo con» o «completa el look», empujan a los clientes a comprar otros artículos que complementen una prenda seleccionada. De esta forma, las empresas pueden aumentar el rendimiento potencial de todas las opciones que utilizan aumentando la probabilidad de que el cliente las desee. Se ha informado de que aproximadamente la mitad de los productos que se venden en Amazon se presentan a los clientes mediante su motor de recomendaciones personalizadas (consulte»[La próxima gran ventaja digital](/2022/05/the-next-great-digital-advantage)», de Vijay Govindarajan y N. Venkat Venkatraman, HBR, mayo-junio de 2022). Algunas empresas han convertido el proceso de búsqueda de clientes en un producto al ofrecer la búsqueda como servicio. NZXT, un fabricante de hardware para ordenadores, ofrece un servicio de creación de ordenadores personalizados, que se diferencia de la competencia al permitir a los clientes especificar, junto con su presupuesto, a qué juegos quieren jugar y el rendimiento gráfico que esperan, antes de recomendar un conjunto de componentes que se ajuste a esos requisitos. Esto aumenta la comodidad, ya que los clientes no tienen que navegar por confusos puntos de referencia o reseñas de rendimiento de terceros para seleccionar el hardware adecuado. La exploración de un cliente (un viaje de autodescubrimiento y crecimiento personal) puede incluso monetizarse directamente. Por ejemplo, comprar una botella de vino puede ser no solo la expresión del deseo de probar la bebida, sino también un viaje de aprendizaje sobre la elaboración del vino y la cultura. El[Club de vinos Raj Parr](https://nymag.com/strategist/article/best-wine-subscription-box-services.html) es un servicio de suscripción que ofrece envíos semestrales de seis botellas de vino por un precio de 500 dólares. Si bien es más caro que algunos servicios de la competencia, incluye el número de teléfono del sumiller Raj Parr y un estímulo para hablar con él sobre el mundo de los vinos, lo que atrae a los aspirantes a conocedores del vino. ## Implicaciones organizativas La estrategia no es lo único que se adapta tradicionalmente para lograr el máximo ajuste y alineación. La organización en sí misma suele diseñarse para lograr una eficiencia estática, en la que los empleados desempeñan funciones establecidas y siguen procesos establecidos. El diseño organizativo también debe reflejar el nuevo enfoque estratégico. Por lo tanto, las empresas que busquen una opcionalidad radical se caracterizarán por lo siguiente: ### 1. Fluidez organizativa. Para adaptarse a la complejidad y la variación externas en sus estrategias, las empresas deben reflejar esos rasgos en su estructura organizativa. Esto es coherente con la ley biológica de la complejidad requerida, que establece que la complejidad interna de un sistema debe coincidir con la complejidad del entorno al que se enfrenta si quiere adaptarse con éxito. No tiene por qué llegar a ser tan complejo estructuralmente como su entorno, ya que eso empequeñecería sus funciones metabólicas. Pero necesita la complejidad suficiente como para poder hacer los cambios que sean importantes para su supervivencia. En una situación en la que la naturaleza, el número y la importancia de las variables ambientales cambian rápidamente, las organizaciones no pueden ser estructuralmente inertes, como lo son la mayoría de las organizaciones jerárquicas. Más bien, tienen que organizarse como redes de redes que se puedan reconfigurar rápidamente. Tomemos el ejemplo del enfoque de Alphabet con respecto al desarrollo del aprendizaje automático: hay varios grupos jerárquicamente independientes dentro de Alphabet (como DeepMind y Google Brain) que compiten y colaboran alternativamente para ofrecer soluciones a un mercado en rápida evolución de inferencias predictivas y causales. Este enfoque no solo mantiene muchas opciones abiertas, sino que también aumenta el potencial de creación de opciones al aprovechar lo aprendido de diferentes grupos. Las organizaciones no pueden diseñarse como jerarquías estáticas y de arriba hacia abajo, sino que deben convertirse[modelos en continua evolución](https://bcghendersoninstitute.com/the-end-of-bureaucracy-again/), dejando espacio para que las funciones, las estructuras y los procesos surjan de abajo hacia arriba, según el contexto cambiante. ### 2. Asociaciones entre humanos y tecnología. A medida que se derriben los límites entre pensar y hacer y explorar y explotar, se exigirá más a los empleados, a quienes se les pedirá no solo que ejecuten sino que innoven en torno a sus tareas. Ellos[necesitará la ayuda de las máquinas](https://www.bcg.com/publications/2019/company-of-the-future), que puede encargarse de tareas rutinarias en función del reconocimiento o la optimización de patrones, y ayudar a realizar esfuerzos más creativos. Las herramientas de IA generativa pueden, por ejemplo, generar nuevas ideas para los diseñadores gráficos o, mediante indicaciones inteligentes, simular las posibles respuestas a los borradores de comunicación de un vendedor. Eso permitirá a los empleados centrarse en tareas que requieren habilidades cognitivas humanas, como imaginar posibilidades completamente nuevas o realizar actividades que requieran razonamiento ético o empatía. Amazon, por ejemplo, automatiza las decisiones, como la gestión del inventario y los precios, según una filosofía conocida como «Salga del volante». La empresa centra su talento humano en crear nuevas ideas, como tiendas de abarrotes sin cajero. Para lograr sinergias entre las máquinas y las personas, las empresas tendrán que replantearse fundamentalmente el diseño organizacional para segmentar las tareas cognitivas de manera adecuada, crear una gobernanza eficaz de los procesos algorítmicos y crear interfaces máquina-humano que se adapten a las muy diferentes funciones de ancho de banda de procesamiento y comprensión de cada una de ellas. Solo así se aprovechará todo el potencial de lo que se ha denominado»[empresa biónica](https://www.bcg.com/publications/2019/bionic-company)» lograrse. ### 3. Métricas de rendimiento prospectivas. El valor de las opciones solo se hará evidente en ciertos estados del mundo y, normalmente, a largo plazo. Por esta razón, las perspectivas a corto plazo siempre infravalorarán la opcionalidad. Por lo tanto, se necesitan nuevos indicadores que vayan más allá del enfoque tradicional del dominio de la explotación, como la cuota de mercado y la rentabilidad. Aunque la mayoría de las empresas no lo hacen, no cabe duda de que es posible hacer más hincapié en el valor futuro de las opciones. Por ejemplo, 3M debe parte de su éxito innovador a su»[índice de vitalidad de nuevos productos](/2015/11/dont-let-your-company-get-trapped-by-success),» una métrica que hace un seguimiento de la participación en las ventas de productos que no existían hace cinco años. Thornton Tomasetti, la principal firma de ingeniería civil, ofrece otro ejemplo. Utiliza un cuadro de mando de vitalidad para evaluar y gestionar su potencial de crecimiento y su capacidad de reinvención, en relación con los de sus competidores. Esto se complementa internamente con una métrica que califica las propuestas de proyectos en función de su contribución a la vitalidad general de la empresa. Por supuesto, la cuantificación numérica tiene límites. Tomar decisiones hoy en función de posibles acontecimientos en un futuro lejano es algo con lo que tanto las organizaciones como los mercados tienen problemas: no hay mercado de atraques para cruceros por el Caribe en diciembre de 2098. Para cerrar este vacío de imaginación, las organizaciones pueden centrarse en desarrollar tecnologías que puedan evolucionar al máximo, de modo que puedan trabajar en tantos mundos imaginables como sea posible. En un mundo en el que las probabilidades se convierten en bases deficientes para las predicciones, deberíamos usar _concebibilidad_ como guía de posibilidades. De hecho, podemos hacer un argumento sólido a favor de que la imaginación es una ventaja competitiva. ### . . . La próxima era de la competencia está cerca. Para tener éxito en un entorno de gran incertidumbre, mayor presión a corto plazo y restricciones de recursos más estrictas, las empresas deben ser aún mejores y más eficientes a la hora de desarrollar opciones con ventajas futuras y, al mismo tiempo, seguir desempeñándose en el presente. Para lograr un estado de opcionalidad radical, las empresas deben anular algunos de los principios fundamentales de la estrategia: pensar mientras se hace, explorar y explotar y esforzarse por lograr la flexibilidad en lugar de adaptarse. Deben aceptar la complejidad, aprender a buscar y ejecutar ideas simultáneamente e interactuar con los clientes en sus viajes personales. Para lograrlo, se necesitarán nuevas formas organizativas y prácticas de trabajo, una integración más profunda entre las personas y la tecnología y métricas de rendimiento de próxima generación. 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