Lo único que hace que la colaboración funcione

Si tuviera que elegir lo único que hacer bien en cualquier esfuerzo de colaboración, elegiría la confianza. Sí, confianza. Más que los incentivos, la tecnología, las funciones, las misiones o las estructuras, es la confianza lo que hace que la colaboración funcione realmente. Puede haber colaboración sin ella, pero no será muy productiva ni sostenible a largo plazo.

Puede que se apresure a ponerse de acuerdo, pero primero tenga en cuenta lo que un líder debe hacer para generar confianza en una organización:

1. Promover a personas de confianza
2. Trabaje con sus propios empleados
3. Difundir los costes de la desconfianza
4. Dar a la gente una razón más allá de su paga para ir a trabajar
5. Reducir la desigualdad salarial

La primera es la más importante: es la señal más fuerte, con diferencia, que puede enviar a los empleados sobre los valores por los que realmente vive (en lugar de aquellos de los que simplemente habla). Y parece una obviedad. ¿Quién no promociona a personas de confianza?

Sin embargo, la confiabilidad es bastante baja en la escala de motivos de ascenso en la mayoría de las firmas. Por elegir solo unos pocos atributos (sin ningún orden en particular), está muy por detrás de los récords de ventas, las habilidades, el arduo trabajo, la concentración intensa en el progreso, los antecedentes y las conexiones sociales adecuados, la perspicacia en la política de la oficina. ¿Cree que Dick Fuld se confiaba mucho en Lehman Brothers o Chuck Prince ¿en Citicorp?

La segunda también parece bastante simple. Pero se complica más cuando sugiero que con «sus propios empleados» me refiero no solo a sus subordinados directos, sino a las personas que están más abajo en la jerarquía, y cuando digo «trabajar con» me refiero a personas de cerca, física y socialmente. De lo que realmente hablo es de un juicio sobre las prioridades temporales, lo cual no es nada sencillo.

En cuanto a sumar los gastos del número 3, eso es bastante simple. La desconfianza aumenta los costes de transacción más de lo que podrían aumentar de otro modo, lo que provoca pérdidas reales en dólares y centavos. Sin confianza, una empresa necesita una plétora de abogados, gerentes y contadores que observen, graben y negocien. La falta de confianza reduce la facilidad natural de las actividades humanas. Sin confianza, es espectacularmente difícil que la colaboración florezca, incluso entre compañeros y dentro de los consultorios. Pero si bien los costes pueden estar claros, los efectos diarios de la falta de confianza no son evidentes y hacerlos explícitos requiere esfuerzo.

Y una vez que lleguemos a los números 4 y 5, hablaremos de un compromiso evidente y de cierto riesgo. Lo que quiero decir con dar a las personas un motivo para ir a trabajar más allá de su salario es plasmar su visión estratégica en una narrativa común en la que todos puedan creer. Puede que sea una forma un poco oblicua de generar confianza, pero funciona. He visto narrativas de este tipo acabar con todo tipo de desconfianza en Novartis, el Banco Mundial, la Fundación Gates, las Naciones Unidas e incluso la CIA. Admito que no siempre, pero funciona. Y una vez que empecemos a hablar de reducir las disparidades salariales, pasaremos a un terreno que no es ni simple ni directo. Aun así, es difícil establecer la confianza entre las personas que supuestamente trabajan por un bien común cuando a una parte se le paga 400 veces más que a la otra.

En este momento, generar confianza empieza a parecerse al compromiso serio que es, y tal vez sea sorprendente que antes de la última década más o menos se hubiera esforzado por encontrar la palabra confianza en cualquier texto de gestión (o incluso en cualquier ciencia social), excepto como un bromuro como «Confíe en sus trabajadores». Aunque todos tenemos problemas de confianza todos los días, era como si un pez no se diera cuenta del agua en la que nada.

Pero ahora no. Yo personalmente tengo 12 libros sobre el tema escritos en la última década más o menos, y hay muchos, muchos otros. ¿Por qué los peces se despertaron por fin?

Yo diría que hay tres razones principales, y solo una tiene que ver con el aumento de la ansiedad provocado por la crisis de Wall Street y la división más amplia en nuestro discurso político y social. Cuando tantas cosas no tienen precedentes, las previsiones se vuelven obviamente poco fiables y acabamos dependiendo más de las personas en las que realmente confiamos a la hora de decidir a quién seguir, escuchar, seguir consejos, en quienes confiar o con quién colaborar. A esto se suma la convergencia de dos tendencias más antiguas. La primera es la desaparición del contrato social entre los trabajadores y la dirección («Ejecutaré fielmente sus órdenes y usted me seguirá contratando fielmente»), ya que el empleo vitalicio da paso a relaciones cada vez más a corto plazo. En segundo lugar, el auge de los equipos globales virtuales ha generado mucha presión en torno a la idea de que la presencia física del gerente es innecesaria. Pero generar confianza entre colegas lejanos es muy problemático. Al fin y al cabo, seguimos siendo animales y necesitamos ver, oír, quizás incluso oler, a una persona para confiar realmente en él. Desde el punto de vista organizativo, cuando queremos algo más que cumplir con una empresa de colaboración, no hay sustituto para estar ahí.

La confianza tiende a ser asimétrica y, una vez rota, es difícil de reparar. Esto es tan cierto para las naciones como para las organizaciones. Recuerdo haber estado en una gran conferencia hace unos años y haber hablado con un profesor de una antigua república yugoslava. Me estaba contando lo mucho que odiaba a la gente de otra república así por la traición a su pueblo en… ¡1358! Puede encontrar cuentas de este tipo en todo el mundo: piense por un momento en Oriente Medio, Irlanda y Sudáfrica.

Sin embargo, de vez en cuando surge el sentido común y permite que comiencen la confianza y la colaboración. La confianza (como la desconfianza) es contagiosa. Se transmite socialmente y puede prosperar cuando suficientes personas de una población determinada muestran su confiabilidad. Parece que esto ocurrió en Irlanda del Norte y Colombia. No cabe duda de que vale la pena intentarlo en una organización que carece de confianza en su dirección.

La confianza es el nuevo oro. Igual de valioso, pero para demasiadas empresas y demasiados líderes no vale la pena el esfuerzo ni de lejos, obviamente.