Una vez más: ¿Cómo motiva a los empleados?

La psicología de la motivación es tremendamente compleja, y lo que se ha desentrañado con algún grado de seguridad es realmente pequeño. Pero la pésima relación entre conocimiento y especulación no ha disminuido el entusiasmo por las nuevas formas de aceite de serpiente que salen constantemente al mercado, muchas de ellas con testimonios académicos. No cabe duda de que este artículo no tendrá un impacto deprimente en el mercado del aceite de serpiente, pero dado que las ideas expresadas en él se han puesto a prueba en muchas empresas y otras organizaciones, ayudará —espero— a corregir el desequilibrio en la ratio antes mencionada.

«Motivador» con KITA

En las conferencias a la industria sobre el problema, he descubierto que el público suele estar ansioso por obtener respuestas rápidas y prácticas, así que empezaré con una fórmula sencilla y práctica para conmover a la gente.

¿Cuál es la forma más sencilla, segura y directa de hacer que alguien haga algo? ¿Preguntar? Pero si la persona responde que no quiere hacerlo, entonces se requiere una consulta psicológica para determinar el motivo de esa obstinación. ¿Decirle a la persona? La respuesta demuestra que no lo entiende y ahora hay que contratar a un experto en métodos de comunicación para que le enseñe cómo hacerlo. ¿Dar a la persona un incentivo monetario? No necesito recordar al lector la complejidad y la dificultad que implica crear y administrar un sistema de incentivos. ¿Mostrar a la persona? Esto significa un programa de entrenamiento caro. Necesitamos una forma sencilla.

Cada público contiene al director de «acción directa» que grita: «¡Patee a la persona!» Y este tipo de gerente tiene razón. La forma más segura y menos circunlocada de hacer que alguien haga algo es darle una patada en los pantalones, dar lo que podría llamarse el KITA.

Hay varias formas de KITA, y estas son algunas de ellas:

KITA físico negativo.

Es una aplicación literal del término y se utilizaba con frecuencia en el pasado. Sin embargo, tiene tres inconvenientes principales: 1) no es elegante; 2) contradice la preciosa imagen de benevolencia que la mayoría de las organizaciones aprecian; y 3) dado que se trata de un ataque físico, estimula directamente el sistema nervioso autónomo y esto a menudo se traduce en comentarios negativos; el empleado puede simplemente darle una patada a cambio. Estos factores dan lugar a ciertos tabúes contra el KITA físico negativo.

Al descubrir infinitas fuentes de vulnerabilidades psicológicas y los métodos adecuados para tocarlas, los psicólogos han acudido al rescate de quienes ya no se les permite usar el KITA físico negativo. «Se llevó mi alfombra»; «Me pregunto qué quiso decir con eso»; «El jefe siempre me rodea». Estas expresiones sintomáticas de llagas en el ego que se han frotado crudas son el resultado de la aplicación de:

KITA psicológico negativo.

Esto tiene varias ventajas sobre el KITA físico negativo. En primer lugar, la crueldad no es visible; la hemorragia es interna y llega mucho más tarde. En segundo lugar, dado que afecta a los centros corticales superiores del cerebro con sus poderes inhibidores, reduce la posibilidad de una reacción física violenta. En tercer lugar, dado que el número de problemas psicológicos que puede sentir una persona es casi infinito, las posibilidades de dirección y ubicación del KITA aumentan muchas veces. En cuarto lugar, la persona que administra la patada puede conseguir estar por encima de todo y dejar que el sistema haga el trabajo sucio. En quinto lugar, quienes lo practican reciben cierta satisfacción con el ego (superación), mientras que les parecería aborrecible extraer sangre. Por último, si el empleado se queja, siempre se le puede acusar de paranoico; no hay pruebas tangibles de un ataque real.

Ahora, ¿qué logra un KITA negativo? Si le doy una patada en la espalda (física o psicológicamente), ¿quién está motivado? YO estoy motivado; usted ¡muévase! El KITA negativo no lleva a la motivación, sino al movimiento. Así que:

KITA positiva.

Consideremos la motivación. Si le digo: «Hágalo por mí o por la empresa y, a cambio, le daré una recompensa, un incentivo, más estatus, un ascenso, todo lo que existe en la organización industrial», ¿lo estoy motivando? La opinión abrumadora que recibo de los directivos es: «Sí, esto es la motivación».

Tengo un schnauzer de un año. Cuando era un cachorro pequeño y quería que se moviera, le di una patada en la parte trasera y se movió. Ahora que he terminado su entrenamiento de obediencia, levanto una galleta para perros cuando quiero que el schnauzer se mueva. En este caso, ¿quién está motivado, el perro o yo? El perro quiere la galleta, pero soy yo quien quiere que se mueva. De nuevo, yo soy el que está motivado y el perro es el que se mueve. En este caso, lo único que hice fue aplicar KITA de forma frontal; hice un tirón en lugar de un empujón. Cuando la industria desea utilizar KITA tan positivas, tiene disponibles una increíble cantidad y variedad de galletas para perros (caramelos para los humanos) para saludar a los empleados y hacer que salten.

Mitos sobre la motivación

¿Por qué KITA no es motivación? Si le doy una patada a mi perro (por delante o por detrás), se moverá. Y cuando quiera que se mude de nuevo, ¿qué debo hacer? Debo volver a patearlo. Del mismo modo, puedo cargar la batería de una persona y, a continuación, recargarla y volver a recargarla. Pero solo cuando uno tiene un generador propio podemos hablar de motivación. Entonces no se necesita ningún estímulo externo. Una quiere para hacerlo.

Con esto en mente, podemos revisar algunas prácticas positivas del personal del KITA que se desarrollaron como un intento de inculcar «motivación»:

1. Reducir el tiempo que pasa en el trabajo.

Esto representa una manera maravillosa de motivar a la gente a trabajar, ¡hacer que dejen el trabajo! Hemos reducido (formal e informalmente) el tiempo dedicado al trabajo en los últimos 50 o 60 años hasta que por fin lleguemos al «fin de semana de 6 días y medio». Una variante interesante de este enfoque es el desarrollo de programas recreativos fuera del horario laboral. La filosofía aquí parece ser que quienes juegan juntos, trabajan juntos. El hecho es que las personas motivadas buscan más horas de trabajo, no menos.

2. Salarios en espiral.

¿Tienen personas motivadas? Sí, para buscar el próximo aumento salarial. Todavía se puede escuchar a algunos medievalistas decir que una buena depresión hará que los empleados se muden. Piensan que si el aumento de los salarios no funciona o no va a funcionar, reducirlos sí.

3. Prestaciones adicionales.

La industria ha superado a los estados de bienestar más preocupados por el bienestar en la prestación de ayuda desde la cuna hasta la tumba. Una empresa que conozco tenía un «club informal de prestaciones adicionales del mes» durante un tiempo. El coste de las prestaciones adicionales en este país ha alcanzado aproximadamente el 25% del salario y seguimos pidiendo motivación.

La gente dedica menos tiempo a trabajar por más dinero y más seguridad que nunca, y la tendencia no se puede revertir. Estas prestaciones ya no son recompensas, son derechos. Una semana de 6 días es inhumana, una jornada de 10 horas es explotación, ampliar la cobertura médica es una decencia básica y las opciones sobre acciones son la salvación de la iniciativa estadounidense. A menos que la apuesta suba continuamente, la reacción psicológica de los empleados es que la empresa está haciendo retroceder el tiempo.

Cuando la industria comenzó a darse cuenta de que tanto el nervio económico como el nervio perezoso de sus empleados tenían un apetito insaciable, empezó a escuchar a los científicos del comportamiento que, más por una tradición humanista que por un estudio científico, criticaron a la dirección por no saber cómo tratar a las personas. El siguiente KITA lo siguió fácilmente.

4. Formación en relaciones humanas.

Más de 30 años enseñando y, en muchos casos, practicando enfoques psicológicos para tratar a las personas se han traducido en costosos programas de relaciones humanas y, al final, en la misma pregunta: ¿Cómo se motiva a los trabajadores? Aquí también se han producido escaladas. Hace treinta años era necesario pedir: «Por favor, no escupa en el suelo». Hoy en día, la misma advertencia requiere tres «por favor» antes de que el empleado sienta que un superior ha demostrado una actitud psicológicamente adecuada.

El hecho de que la formación en relaciones humanas no produjera motivación llevó a la conclusión de que los propios supervisores o gerentes no eran psicológicamente fieles a sí mismos en su práctica de la decencia interpersonal. Así que se desarrolló una forma avanzada de relaciones humanas, el KITA, el entrenamiento de sensibilidad.

5. Entrenamiento de sensibilidad.

¿De verdad, de verdad se entiende a sí mismo? ¿De verdad, de verdad, de verdad confía en otras personas? ¿Coopera de verdad, de verdad, de verdad? Los que se han convertido en explotadores oportunistas de la técnica explican ahora el fracaso del entrenamiento de sensibilidad como un fracaso a la hora de impartir realmente (cinco veces) los cursos de sensibilidad adecuados.

Al darse cuenta de que solo hay beneficios temporales con la comodidad y el KITA económico e interpersonal, los directores de personal llegaron a la conclusión de que la culpa no estaba en lo que hacían, sino en que el empleado no apreciaba lo que estaba haciendo. Esto abrió el campo de las comunicaciones, una nueva área de la KITA sancionada «científicamente».

6. Comunicaciones.

El profesor de comunicación fue invitado a unirse a los programas de formación de la facultad de administración y a ayudar a que los empleados entendieran lo que la dirección hacía por ellos. Los órganos de la Cámara, las sesiones informativas, las instrucciones de supervisión sobre la importancia de la comunicación y todo tipo de propaganda han proliferado hasta que hoy existe incluso un Consejo Internacional de Editores Industriales. Pero no surgió ninguna motivación y se le ocurrió la idea obvia de que quizás la dirección no escuchaba lo que decían los empleados. Eso llevó al siguiente KITA.

7. Comunicación bidireccional.

La dirección pidió encuestas de moral, planes de sugerencias y programas de participación grupal. Entonces, tanto la dirección como los empleados se comunicaban y se escuchaban más que nunca, pero sin mejorar mucho la motivación.

Los científicos del comportamiento empezaron a analizar de nuevo sus conceptos y sus datos, y llevaron las relaciones humanas un paso más allá. Empezaba a salir un atisbo de verdad en los escritos de los llamados psicólogos con necesidades superiores. La gente, según dijeron, quiere actualizarse. Por desgracia, los psicólogos de la «actualización» se mezclaron con los psicólogos de las relaciones humanas y surgió un nuevo KITA.

8. Participación laboral.

Aunque puede que no fuera la intención teórica, la participación laboral a menudo se convirtió en un enfoque de «darles una visión general». Por ejemplo, si un hombre aprieta 10 000 tuercas al día en una línea de montaje con una llave dinamométrica, dígale que está fabricando un Chevrolet. Otro enfoque tenía el objetivo de dar a los empleados la «sensación» de que están determinando, en alguna medida, lo que hacen en el trabajo. El objetivo era proporcionar un sentido de un logro más que de un logro sustancial en la tarea. Un verdadero logro, por supuesto, requiere una tarea que lo haga posible.

Pero aun así no había motivación. Esto llevó a la inevitable conclusión de que los empleados deben estar enfermos y, por lo tanto, al próximo KITA.

9. Asesoramiento para empleados.

El uso inicial de esta forma de KITA de forma sistemática se debe al experimento de Hawthorne de la Western Electric Company a principios de la década de 1930. En ese momento, se descubrió que los empleados albergaban sentimientos irracionales que interferían con el funcionamiento racional de la fábrica. El asesoramiento en este caso era una forma de permitir que los empleados se relajaran hablando con alguien sobre sus problemas. Aunque las técnicas de asesoramiento eran primitivas, el programa era realmente amplio.

El enfoque de asesoramiento se vio afectado como resultado de las experiencias de la Segunda Guerra Mundial, cuando se descubrió que los propios programas interferían con el funcionamiento de las organizaciones; los consejeros habían olvidado su papel de oyentes benévolos e intentaban hacer algo con respecto a los problemas de los que se enteraron. Sin embargo, el asesoramiento psicológico ha conseguido sobrevivir al impacto negativo de las experiencias de la Segunda Guerra Mundial y hoy en día empieza a florecer con una sofisticación renovada. Pero, por desgracia, muchos de estos programas, como todos los demás, no parecen haber disminuido la presión de las demandas para averiguar cómo motivar a los trabajadores.

Dado que el KITA solo se traduce en un movimiento a corto plazo, se puede predecir con seguridad que el coste de estos programas aumentará de manera constante y que se desarrollarán nuevas variedades a medida que las KITA antiguas y positivas lleguen a su punto de saciedad.

Higiene contra motivadores

Permítame reformular la eterna pregunta de esta manera: ¿Cómo se instala un generador en un empleado? Es necesaria una breve revisión de mi teoría de la motivación y la higiene de las actitudes laborales antes de poder ofrecer sugerencias teóricas y prácticas. La teoría se extrajo por primera vez de un examen de los acontecimientos en la vida de ingenieros y contadores. Desde entonces, se han completado al menos otras 16 investigaciones, con una amplia variedad de poblaciones (incluidas algunas de los países comunistas), lo que convierte a la investigación original en uno de los estudios más replicados en el campo de las actitudes laborales.

Las conclusiones de estos estudios, junto con la corroboración de muchas otras investigaciones que utilizan diferentes procedimientos, sugieren que los factores que intervienen en la satisfacción (y la motivación) en el trabajo son distintos y distintos de los factores que conducen a la insatisfacción laboral. (Consulte la exposición «Los factores que afectan a las actitudes laborales según lo informado en 12 investigaciones», que se explica con más detalle más adelante.) Dado que hay que tener en cuenta distintos factores, según se examine la satisfacción laboral o la insatisfacción laboral, se deduce que estos dos sentimientos no son opuestos. Lo opuesto a la satisfacción laboral no es la insatisfacción laboral sino, más bien, no satisfacción laboral; y del mismo modo, lo opuesto a la insatisfacción laboral no es la satisfacción laboral, sino no insatisfacción laboral.

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Exponer el concepto presenta un problema semántico, ya que normalmente pensamos en la satisfacción y la insatisfacción como cosas opuestas; es decir, lo que no satisface debe ser insatisfactorio y viceversa. Pero cuando se trata de entender el comportamiento de las personas en sus trabajos, se trata de algo más que un juego de palabras.

Aquí están en juego dos necesidades diferentes de los seres humanos. Se puede pensar que un conjunto de necesidades proviene de la naturaleza animal de la humanidad: el impulso incorporado por evitar el dolor del medio ambiente, además de todos los impulsos aprendidos que se condicionan a las necesidades biológicas básicas. Por ejemplo, el hambre, un impulso biológico básico, hace que sea necesario ganar dinero y, entonces, el dinero se convierte en un impulso específico. El otro conjunto de necesidades se refiere a esa característica humana única, la capacidad de lograr y, mediante los logros, de experimentar un crecimiento psicológico. Los estímulos para las necesidades de crecimiento son tareas que inducen el crecimiento; en el entorno industrial, son el contenido laboral. Por el contrario, los estímulos que inducen una conducta para evitar el dolor se encuentran en el entorno laboral.

El crecimiento o motivador Los factores que son intrínsecos al trabajo son: el logro, el reconocimiento de los logros, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento o el ascenso. Los factores de higiene o evitación de la insatisfacción (KITA) que son extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, el salario, el estatus y la seguridad.

En el gráfico de arriba se muestra una combinación de los factores que intervienen en la satisfacción laboral y la insatisfacción laboral, extraídos de muestras de 1685 empleados. Los resultados indican que los motivadores eran la principal causa de satisfacción y los factores de higiene la principal causa de infelicidad en el trabajo. Los empleados, estudiados en 12 investigaciones diferentes, incluían supervisores de nivel inferior, mujeres profesionales, administradores agrícolas, hombres a punto de jubilarse de puestos directivos, personal de mantenimiento de hospitales, supervisores de fabricación, enfermeras, manipuladoras de alimentos, oficiales militares, ingenieros, científicos, amas de casa, profesoras, técnicas, montadoras, contadoras, capataces finlandesas e ingenieras húngaras.

Lo opuesto a la insatisfacción laboral no es la satisfacción laboral, sino no insatisfacción laboral.

Se les preguntó qué eventos laborales se habían producido en su trabajo que les habían provocado una satisfacción o insatisfacción extrema por su parte. Sus respuestas se desglosan en la exposición en porcentajes del total de eventos laborales «positivos» y del total de eventos laborales «negativos». (Las cifras suman más del 100% tanto desde el punto de vista de la «higiene» como de los «motivadores», ya que a menudo se pueden atribuir al menos dos factores a un solo hecho; el ascenso, por ejemplo, suele ir acompañado de la asunción de la responsabilidad).

A modo de ejemplo, una respuesta típica que implicaba un logro que tenía un efecto negativo para el empleado era: «No estaba contento porque no hacía el trabajo con éxito». Una respuesta típica en el reducido número de eventos laborales positivos en el grupo de políticas y administración de la empresa fue: «Me dio gusto porque la empresa reorganizó la sección para no rendir cuentas más a la persona con la que no me llevaba bien».

Como muestra la parte inferior derecha de la exposición, de todos los factores que contribuyen a la satisfacción laboral, el 81% fueron motivadores. Y de todos los factores que contribuyen a la insatisfacción de los empleados con su trabajo, el 69% tenían que ver con elementos de higiene.

Triángulo eterno.

Hay tres filosofías generales de la gestión del personal. La primera se basa en la teoría organizacional, la segunda en la ingeniería industrial y la tercera en la ciencia del comportamiento.

Los teóricos organizacionales creen que las necesidades humanas son tan irracionales o tan variadas y ajustables a situaciones específicas que la función principal de la gestión del personal es ser tan pragmática como exige la ocasión. Si los puestos de trabajo se organizan de manera adecuada, razonan, el resultado será la estructura laboral más eficiente y las actitudes laborales más favorables seguirán de forma natural.

Los ingenieros industriales sostienen que la humanidad tiene una orientación mecánica y una motivación económica y que la mejor manera de satisfacer las necesidades humanas es adaptando al individuo al proceso de trabajo más eficiente. Por lo tanto, el objetivo de la gestión del personal debería ser elaborar el sistema de incentivos más adecuado y diseñar las condiciones de trabajo específicas de manera que se facilite el uso más eficiente de la máquina humana. Al estructurar los trabajos de manera que conduzcan a la operación más eficiente, los ingenieros creen que pueden obtener la organización óptima del trabajo y las actitudes laborales adecuadas.

Los científicos del comportamiento se centran en los sentimientos grupales, las actitudes de los empleados individuales y el clima social y psicológico de la organización. Esta persuasión hace hincapié en una o más de las diversas necesidades de higiene y motivación. Su enfoque de la gestión del personal consiste generalmente en hacer hincapié en alguna forma de educación en relaciones humanas, con la esperanza de inculcar actitudes sanas a los empleados y un clima organizacional que se considere favorable a los valores humanos. La creencia es que las actitudes adecuadas llevarán a una estructura laboral y organizativa eficiente.

Al intentar enriquecer ciertos puestos de trabajo, la dirección suele reducir la contribución personal de los empleados en lugar de darles oportunidades de crecimiento.

Siempre hay un debate animado sobre la eficacia general de los enfoques de los teóricos de las organizaciones y los ingenieros industriales. Evidentemente, ambos han logrado mucho. Pero la pregunta persistente para los científicos del comportamiento ha sido: ¿cuál es el coste de los problemas humanos que, en última instancia, provocan más gastos a la organización, por ejemplo, la rotación, el absentismo, los errores, la violación de las normas de seguridad, las huelgas, la restricción de la producción, los salarios más altos y las mayores prestaciones adicionales? Por otro lado, los científicos del comportamiento tienen dificultades para documentar muchas mejoras manifiestas en la gestión del personal, utilizando su enfoque.

La teoría de la motivación-higiene sugiere que el trabajo sea enriquecido para lograr una utilización eficaz del personal. Un intento tan sistemático de motivar a los empleados manipulando los factores motivadores no ha hecho más que empezar. El término enriquecimiento laboral describe este movimiento embrionario. Debe evitarse un término antiguo, ampliación del puesto de trabajo, porque se asocia con fracasos del pasado derivados de una mala interpretación del problema. El enriquecimiento laboral brinda la oportunidad de crecer psicológicamente al empleado, mientras que la ampliación del puesto no hace más que agrandar estructuralmente un trabajo. Como el enriquecimiento de los puestos científicos es muy nuevo, este artículo solo sugiere los principios y las medidas prácticas que han surgido recientemente de varios experimentos exitosos en la industria.

Carga de trabajo.

Al intentar enriquecer ciertos puestos de trabajo, la dirección suele reducir la contribución personal de los empleados en lugar de darles oportunidades de crecimiento en sus trabajos habituales. Estos esfuerzos, que llamaré carga horizontal de puestos de trabajo (en lugar de carga vertical, o que proporcionan factores motivadores), han sido el problema de los anteriores programas de ampliación de puestos de trabajo. La carga de trabajo no hace más que aumentar el sinsentido del trabajo. Algunos ejemplos de este enfoque y sus efectos son:

• Desafiar al empleado aumentando la cantidad de producción esperada. Si cada uno aprieta 10 000 tornillos al día, compruebe si cada uno puede apretar 20 000 tornillos al día. La aritmética implicada demuestra que multiplicar cero por cero sigue siendo igual a cero.
• Añadir otra tarea sin sentido a la existente, normalmente alguna actividad administrativa rutinaria. La aritmética aquí es sumar cero a cero.
• Rotar las tareas de varios puestos que necesitan enriquecerse. Esto significa lavar los platos un rato y luego lavar los cubiertos. La aritmética consiste en sustituir un cero por otro cero.
• Eliminar las partes más difíciles de la tarea para que el trabajador pueda realizar más de las tareas menos difíciles. Este enfoque tradicional de la ingeniería industrial equivale a restar con la esperanza de lograr la suma.

Son formas comunes de carga horizontal que aparecen con frecuencia en las sesiones preliminares de intercambio de ideas para enriquecer el puesto. Los principios de la carga vertical aún no se han desarrollado todos y siguen siendo bastante generales, pero he proporcionado siete puntos de partida útiles para su consideración en la siguiente exposición.

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Una solicitud exitosa.

Un ejemplo de un experimento de enriquecimiento laboral de gran éxito puede ilustrar la distinción entre la carga horizontal y vertical de un trabajo. Los sujetos de este estudio fueron los corresponsales de accionistas empleados en una corporación muy grande. Al parecer, la tarea que se les exigía a estos corresponsales cuidadosamente seleccionados y altamente cualificados era bastante compleja y difícil. Pero casi todos los índices de desempeño y actitud laboral eran bajos, y las entrevistas de fin de servicio confirmaron que el desafío del trabajo existía únicamente en forma de palabras.

Se inició un proyecto de enriquecimiento laboral en forma de experimento con un grupo, designado como unidad de rendimiento, que enriqueció su trabajo con los principios descritos en la exposición anterior. Un grupo de control siguió haciendo su trabajo de la manera tradicional. (También se formaron dos grupos de corresponsales «sin compromiso» para medir el llamado efecto Hawthorne, es decir, para evaluar si la productividad y las actitudes hacia el trabajo cambiaban artificialmente simplemente porque los empleados percibían que la empresa les prestaba más atención al hacer algo diferente o novedoso. Los resultados de estos grupos fueron sustancialmente los mismos que los del grupo de control y, por motivos de sencillez, no los abordo en este resumen.) No se introdujeron cambios en la higiene para ninguno de los grupos, excepto los que se habrían hecho de todos modos, como los aumentos salariales normales.

Los cambios para la unidad de logros se introdujeron en los dos primeros meses, con una media de uno por semana de los siete motivadores de la lista. Al cabo de seis meses, se descubrió que los miembros de la unidad de rendimiento superaban a sus homólogos del grupo de control y, además, indicaron un marcado aumento en su gusto por su trabajo. Otros resultados mostraron que el grupo con mejores resultados tuvo un menor absentismo y, posteriormente, un índice de ascensos mucho más alto.

La exposición «Experimento sobre el desempeño de los empleados en la empresa» ilustra los cambios en el desempeño, medidos en febrero y marzo, antes de que comenzara el período de estudio y al final de cada mes del período de estudio. El índice de servicio al accionista representa la calidad de las cartas, incluida la precisión de la información y la rapidez de respuesta a las cartas de consulta de los accionistas. El índice de un mes en curso se calculó según la media de los dos meses anteriores, lo que significa que era más difícil obtener la mejora si los índices de los meses anteriores estaban bajos. Los «triunfadores» tenían un desempeño peor antes de que comenzara el período de seis meses y su índice de servicio de desempeño siguió bajando tras la introducción de los motivadores, evidentemente debido a la incertidumbre tras la recién concedida responsabilidad. Sin embargo, en el tercer mes, el rendimiento mejoró y pronto los miembros de este grupo alcanzaron un alto nivel de logros.

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La exposición «El cambio de actitud hacia las tareas en la empresa Experimento» muestra las actitudes de los dos grupos hacia su trabajo, medidas a finales de marzo, justo antes de que se introdujera el primer motivador, y de nuevo a finales de septiembre. A los corresponsales se les hicieron 16 preguntas, todas relacionadas con la motivación. Una típica era: «En su opinión, ¿cuántas oportunidades cree que tiene en su trabajo para hacer contribuciones que valgan la pena?» Las respuestas se escalaron del 1 al 5, con 80 como máxima puntuación posible. Los que triunfan pasaron a ser mucho más positivos con respecto a su trabajo, mientras que la actitud de la unidad de control se mantuvo más o menos la misma (la caída no es estadísticamente significativa).

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¿Cómo se reestructuró el trabajo de estos corresponsales? La exposición «Ampliación contra enriquecimiento de las tareas de los corresponsales en la empresa Experimento» enumera las sugerencias hechas que se consideraron carga horizontal y los cambios reales de carga vertical que se incorporaron en el trabajo de la unidad de logro. Las mayúsculas de «Principio» después de «Carga vertical» hacen referencia a las letras correspondientes de la exposición «Principios de la carga vertical de trabajos». El lector observará que las formas de carga horizontal rechazadas se corresponden estrechamente con la lista de manifestaciones comunes que he mencionado anteriormente.

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Medidas para el enriquecimiento laboral

Ahora que la idea motivadora se ha descrito en la práctica, estas son las medidas que los gerentes deben tomar para instituir el principio con sus empleados:

1. Seleccione aquellos trabajos en los que a) la inversión en ingeniería industrial no haga que los cambios sean demasiado costosos, b) las actitudes sean malas, c) la higiene se esté volviendo muy cara y d) la motivación marque la diferencia en el rendimiento.
2. Acérquese a estos trabajos con la convicción de que se pueden cambiar. Años de tradición han llevado a los directivos a creer que el contenido laboral es sacrosanto y que el único margen de acción que tienen es estimular a la gente.
3. Haga una lluvia de ideas sobre una lista de cambios que puedan enriquecer los puestos, sin preocuparse por su practicidad.
4. Revise la lista para eliminar las sugerencias que tengan que ver con la higiene, más que con la motivación real.
5. Revise la lista para ver generalidades, como «darles más responsabilidades», que rara vez se siguen en la práctica. Esto puede parecer obvio, pero las palabras motivadoras nunca han salido de la industria; la sustancia acaba de racionalizarse y organizarse. Palabras como «responsabilidad», «crecimiento», «logro» y «desafío», por ejemplo, se han elevado a la letra del himno patriótico de todas las organizaciones. Es el viejo problema tipificado por el hecho de que la promesa de lealtad a la bandera es más importante que las contribuciones al país, de seguir la forma más que el fondo.
6. Revise la lista para eliminar cualquier horizontal cargando sugerencias.
7. Evite la participación directa de los empleados cuyos trabajos van a enriquecerse. Las ideas que han expresado anteriormente constituyen sin duda una fuente valiosa de cambios recomendados, pero su participación directa contamina el proceso con las relaciones humanas higiene y, más específicamente, solo les da un sentido de hacer una contribución. El trabajo se va a cambiar y es el contenido el que producirá la motivación, no las actitudes sobre la participación o el desafío inherente a la creación de un trabajo. Ese proceso terminará en breve y es lo que hagan los empleados de ahora en adelante lo que determinará su motivación. La sensación de participación solo se traducirá en un movimiento a corto plazo.
8. En los primeros intentos de enriquecer el empleo, organizó un experimento controlado. Deberían elegirse al menos dos grupos equivalentes, uno una unidad experimental en la que los motivadores se introduzcan sistemáticamente durante un período de tiempo y el otro, un grupo de control en el que no se haga ningún cambio. Para ambos grupos, se debe permitir que la higiene siga su curso natural durante todo el experimento. Las pruebas de rendimiento y actitud laboral antes y después de la instalación son necesarias para evaluar la eficacia del programa de enriquecimiento laboral. La prueba de actitud debe limitarse a los elementos motivadores para separar la opinión de los empleados sobre los trabajos que se les asignan de todos los sentimientos de higiene que puedan tener.
9. Prepárese para una caída en el rendimiento en el grupo experimental las primeras semanas. El cambio a un nuevo puesto puede llevar a una reducción temporal de la eficiencia.
10. Espere que sus supervisores de primera línea experimenten cierta ansiedad y hostilidad por los cambios que está realizando. La ansiedad proviene de su miedo a que los cambios se traduzcan en un peor rendimiento de su unidad. La hostilidad surgirá cuando los empleados empiecen a asumir lo que los supervisores consideran su propia responsabilidad por el desempeño. El supervisor sin comprobar las tareas que realizar puede quedarse entonces con poco que hacer.

Sin embargo, tras un experimento exitoso, los supervisores suelen descubrir las funciones de supervisión y gestión que han descuidado o que nunca fueron suyas porque dedicaban todo su tiempo a comprobar el trabajo de sus subordinados. Por ejemplo, en la división de I+D de una gran empresa química que conozco, los supervisores de los auxiliares de laboratorio eran teóricamente responsables de su formación y evaluación. Sin embargo, estas funciones habían llegado a desempeñarse de forma rutinaria e insustancial. Tras el programa de enriquecimiento laboral, durante el cual los supervisores no se limitaban a observar pasivamente el desempeño de los asistentes, sino que dedicaban su tiempo a revisar el desempeño y a impartir una formación exhaustiva.

Lo que se ha llamado un estilo de supervisión centrado en los empleados no se logrará mediante la educación de los supervisores, sino cambiando el trabajo que desempeñan.

. . .

El enriquecimiento laboral no será una propuesta única, sino una función de gestión continua. Los cambios iniciales deberían durar mucho tiempo. Hay varios motivos para ello:

• Los cambios deberían llevar el puesto a un nivel de desafío acorde con la habilidad que se contrató.
• Los que tengan aún más habilidades eventualmente podrán demostrarlo mejor y conseguir el ascenso a puestos de nivel superior.
• La naturaleza misma de los motivadores, a diferencia de los factores de higiene, es que tienen un efecto a largo plazo en las actitudes de los empleados. Es posible que el trabajo tenga que volver a enriquecerse, pero esto no ocurrirá con tanta frecuencia como la necesidad de higiene.

No todos los empleos se pueden enriquecer ni todos los trabajos tienen que enriquecerse. Sin embargo, si tan solo un pequeño porcentaje del tiempo y el dinero que ahora se dedica a la higiene se dedicara a las iniciativas de enriquecimiento laboral, el beneficio en satisfacción humana y beneficio económico sería uno de los mayores dividendos que la industria y la sociedad han cosechado gracias a sus esfuerzos por mejorar la gestión del personal.

El argumento a favor del enriquecimiento laboral puede resumirse de manera muy sencilla: si tiene empleados en un trabajo, utilícelos. Si no puede usarlos en el trabajo, deshágase de ellos, ya sea mediante la automatización o seleccionando a alguien con menos habilidades. Si no puede usarlos y no puede deshacerse de ellos, tendrá un problema de motivación.