Incorporación sin exagerar: trampas que debe evitar al unirse a una nueva empresa

Los mayores errores que veo que cometen los ejecutivos cuando son contratados desde fuera son (1) intentar recrear las organizaciones que dejaron atrás y (2) sobreestimar sus mandatos de cambio. Ambos crean círculos viciosos que pueden acabar en un descarrilamiento total para el nuevo líder. Y normalmente puede ver que estos problemas comienzan durante el proceso de contratación.

La tentación de intentar clonar un modelo o sistema de negocio con el que haya tenido éxito en otros lugares es grande. Lo entiende profundamente, se esforzó mucho para que funcionara y logró grandes cosas. De hecho, su éxito a la hora de hacer que suceda algo maravilloso en su antigua empresa es probablemente un factor importante por el que su nueva empresa quería contratarlo. Durante el proceso de contratación, puede que lo hayan alentado explícitamente a «aportarnos las grandes ideas que tiene». Así que es natural que quiera intentar replicar su éxito anterior.

Pero los esfuerzos por hacerlo con demasiada frecuencia van por mal camino. A veces se debe a que el modo o el sistema simplemente no se traducen bien en la nueva organización. A veces se debe a que la nueva organización tiene un poderoso sistema inmunitario que rechaza las ideas (y las personas) externas a pesar de que, de hecho, contribuirían a mejorar el rendimiento. Pero independientemente de que la nueva líder no personalice o socialice sus ideas, el resultado es el mismo. El esfuerzo fracasa y el nuevo líder pierde credibilidad.

Los líderes que sobreestiman sus mandatos de cambio durante la incorporación corren un destino similar, aunque por diferentes motivos. Durante el proceso de contratación, o se les hace creer, o se engañan haciéndoles creer, que tienen más posibilidades de hacer que se produzcan cambios que ellos. Entran en sus nuevas organizaciones pensando que tienen el mandato de realizar una cirugía importante, solo para descubrir que el apoyo no existe. No comprueban una y otra vez con las principales partes interesadas, sin darse cuenta de que es poco probable que los entendimientos a los que se llegue durante el proceso de contratación sean la historia completa y, de hecho, pueden reflejar algunas ilusiones de ambas partes.

También en este caso, el resultado es previsiblemente malo. El nuevo líder crea mucho malestar. Las principales partes interesadas comienzan a quejarse, a organizarse en la oposición e incluso a planear activamente la caída del intruso. Si el ejecutivo incorporado tiene la suerte de tener un jefe que esté dispuesto a interferir o a asesorar sobre la mejor manera de hacer avanzar las cosas, el resultado no tiene por qué ser nefasto. Pero sin ese tipo de apoyo, el nuevo líder pasa a ser radiactivo.

En ambos casos de exagerar durante la incorporación, los nuevos líderes no reconocen una verdad eterna: reclutar es como el romance y el empleo es como el matrimonio. Durante los rituales de cortejo de la contratación, la empresa contratante trata de conseguir grandes talentos y, por lo tanto, tiene incentivos para arrojar la situación de la manera más atractiva posible. No necesitan, y normalmente no lo hacen, hacer una tergiversación descarada. Es más como la hinchazón y las ilusiones que se producen durante cualquier baile de apareamiento. Así que es inevitable que parte del entendimiento alcanzado durante la fase de noviazgo para unirse a una nueva empresa no se mantenga en la fría y dura luz de la convivencia.

¿Ha visto a líderes que vienen de fuera meterse en problemas de una u otra manera? Comparta sus experiencias con otros lectores.

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