Olvídese de la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

La flexibilidad domina ahora la forma en que hablamos del futuro del trabajo. Y si bien una nueva encuesta sobre el trabajo híbrido muestra que los empleados quieren flexibilidad, también muestra que esta flexibilidad está condicionada a su autonomía para ejercerla de la manera que sea mejor para ellos. La autonomía es un factor clave de la motivación, el rendimiento y la realización de las personas; en el contexto del trabajo híbrido, también se correlaciona directamente con la cantidad de flexibilidad a la que tiene acceso un empleado determinado en su organización de trabajo. Al subir o bajar el dial de la autonomía, la flexibilidad de los empleados aumenta o disminuye, respectivamente.

Para las organizaciones que desean seguir siendo competitivas en un futuro híbrido, permitir y potenciar la autonomía de los empleados será el factor más importante de la flexibilidad. Al dejar las políticas por principios, invertir en competencias y relaciones y ofrecer a los empleados las herramientas que necesitan para hacer bien su trabajo sin importar la ubicación, los líderes pueden crear una cultura de autonomía y flexibilidad en beneficio de la organización, los equipos y los empleados individuales.

••• En lo que respecta a las palabras de moda, la «flexibilidad» ahora solo compite en protagonismo con el novedoso modelo de trabajo que tan a menudo se utiliza para describir: obra híbrida. En conjunto, estas palabras se han apoderado de la forma en que hablamos del futuro del trabajo y constituyen toda una serie de nuevas formas de pensar sobre la mayor integración del trabajo y la vida. Pero como suele ocurrir con las palabras de moda, están empezando a surgir muchas interpretaciones diferentes de la flexibilidad. Para algunos, significa «la posibilidad de conectarse y trabajar desde cualquier lugar», mientras que para otros significa «le dejaremos trabajar desde casa un par de veces a la semana». Sin embargo, como estamos empezando a descubrir, ninguna de estas definiciones es exactamente lo que quieren decir los empleados cuando dicen que quieren flexibilidad. Lo que parece que realmente quieren es _autonomía_. En el contexto del trabajo híbrido, esto significa tener la capacidad de ser el principal responsable de la toma de decisiones sobre dónde y cuándo hace su trabajo. Para que los líderes faciliten la flexibilidad y tengan éxito en el trabajo híbrido, será fundamental permitir la autonomía de los empleados. ## Los empleados quieren flexibilidad a través de la autonomía En nuestro nuevo[estudio de trabajo híbrido](https://www.jabra.com/hybridwork), preguntamos a más de 5000 trabajadores del conocimiento de todo el mundo qué querían del futuro de su acuerdo laboral. El 59% de los encuestados informó que la «flexibilidad» es más importante para ellos que el salario u otras prestaciones, y el 77% dijo que preferiría trabajar para una empresa que les diera la flexibilidad de trabajar desde cualquier parte en lugar de una elegante sede corporativa. Sin embargo, dado que el 61% de los empleados afirman que preferirían que la dirección permitiera a los miembros del equipo ir a la oficina cuando lo necesitaran y trabajar desde casa cuando lo necesitaran, nuestros datos también muestran que la flexibilidad que desean depende de que puedan ejercerla de la manera que mejor se adapte a ellos. En otras palabras, está condicionado a la autonomía. «Los mandatos parecen una violación de la autonomía, que es uno de los impulsores intrínsecos más importantes de las amenazas y las recompensas del cerebro». Cuando David Rock y Christy Pruitt-Haynes escribieron esto en un HBR reciente[artículo](/2021/09/why-mandates-make-us-feel-threatened?ab=hero-subleft-3), lo enmarcaron en el contexto de los mandatos de los empleadores sobre la vacuna contra la COVID-19. Sin embargo, en el contexto de los mandatos de regreso a la oficina, nuestros datos muestran que los empleados reaccionan con un grado de aversión similar —de hecho, incluso mayor—: el 59% de los trabajadores afirman que no trabajarían para una empresa que les obligara a ir a una oficina física cinco días a la semana. Esta aversión ya se ha hecho evidente en algunas empresas que intentan obligar a los empleados a volver a la oficina. Apple, por ejemplo, dijo a los empleados que se esperaba que regresaran a la oficina al menos tres días a la semana, una mudanza que, según se informa[llevó a múltiples renuncias](https://www.bbc.com/news/technology-57385999). Con la sensación de que «no solo no se les escucha, sino que a veces se les ignora activamente», los empleados respondieron con una carta abierta a la dirección en la que exponían su visión para el futuro laboral en la empresa y [solicitando](https://www.theverge.com/2021/6/4/22491629/apple-employees-push-back-return-office-internal-letter-tim-cook) que «las decisiones laborales remotas y flexibles en cuanto a la ubicación... sean como _autónomo_ para que un equipo decida al igual que las decisiones de contratación» (cursivas añadidas). En conjunto, estos datos muestran un panorama del futuro del trabajo que se basa en la flexibilidad _a través de la autonomía_ . También sugiere que las estrategias de trabajo híbridas que abordan la cuestión de la flexibilidad mediante la implementación de políticas granulares sobre dónde y cuándo trabajar probablemente no sean óptimas o que la mayoría de los trabajadores las rechace rotundamente. ## ¿Por qué dar autonomía a los empleados? Además de porque simplemente la quieren, hay buenas razones para dar autonomía a los empleados. En 1985, dos psicólogos estadounidenses, Richard Ryan y Edward Deci, desarrollaron una teoría que cuestionaba la noción predominante de la recompensa como principal impulsor de la motivación en los seres humanos. En cambio, sus[teoría de la autodeterminación](https://www.apa.org/members/content/intrinsic-motivation) afirmó que la motivación humana intrínseca —es decir, la motivación autónoma para el crecimiento personal y psicológico— es el catalizador fundamental del éxito y la realización humanos. Según los dos investigadores, la autodeterminación se compone de tres componentes: la autonomía, la competencia y la relación. Definieron la autonomía como «el deseo de ser el agente causal de la propia vida». Si pensamos en confiar a los empleados una mayor autonomía como una forma de fomentar la autodeterminación, podemos esperar un mayor grado de satisfacción, realización y compromiso en el trabajo, ya que es probable que los resultados se perciban como el resultado de su propia capacidad inherente. Del mismo modo, servirá como un motivador intrínseco para desempeñarse mejor. Esto no quiere decir que los motivadores extrínsecos, como la compensación y las prestaciones, no sean necesarios e impacten de alguna manera; sin duda, Ryan y Deci todavía querían que les pagaran por su innovador trabajo. Sin embargo, esos motivadores «controlados» no llegan al elemento psicológico central que motiva a los humanos a comprometerse y hacer un buen trabajo. Precisamente por eso los empleados consideran que la capacidad de trabajar de manera flexible es más importante que el salario y otras prestaciones. En resumen, la autonomía es un componente indispensable de la motivación y un factor clave del rendimiento y el bienestar. ## La relación entre la autonomía y la flexibilidad Como se ha dicho una y otra vez, no existe un enfoque de «talle único» para el trabajo híbrido. De hecho, el hecho de que cada organización pueda determinar qué es lo que mejor le funciona es quizás uno de sus atributos más atractivos. Una forma de híbrido (trabajar desde casa y la oficina, pero con un número obligatorio de días a la semana en la oficina) se está aceptando poco a poco como la versión más común. Parte de esto puede tener que ver con el alto nivel de promoción de este modelo por parte de muchas grandes organizaciones globales, como[Adobe](https://blog.adobe.com/en/publish/2021/06/24/future-of-work-adobe.html#gs.bvzau1), [Citigroup](https://blog.citigroup.com/2021/03/latest-update-on-the-future-of-work-at-citi/), y [Google](https://blog.google/inside-google/company-announcements/extending-our-voluntary-return-office/). Sin embargo, hay muchas otras formas de crear una fuerza laboral híbrida. Y quizás la manera más fácil de distinguir estos modelos híbridos entre sí no sea necesariamente por el lugar o el momento en que trabaja el empleado, sino por la cantidad de autonomía que se le da para decidir por sí mismo. Para ayudarnos a entender la autonomía que debe existir para obtener el nivel deseado de flexibilidad de los empleados, hemos creado la siguiente jerarquía. Esta jerarquía examina las disposiciones laborales más comunes del mundo actual comparándolas con el grado de autonomía y flexibilidad que facilitan. **Baja autonomía, poca flexibilidad:** Tengo la obligación de estar en la oficina a tiempo completo. **Baja autonomía, flexibilidad media:** Trabajo desde casa y desde la oficina, pero mi organización me dice qué días debo estar en qué lugar (por ejemplo, el departamento de marketing tiene que estar en la oficina los lunes y los miércoles, pero debe trabajar de forma remota los martes, jueves y viernes). **Autonomía media, flexibilidad media:** Puedo trabajar desde varios lugares, pero con un número mínimo de días en la oficina cada semana. **Autonomía media, alta flexibilidad:** Tengo la obligación de trabajar de forma remota a tiempo completo, pero puedo elegir dónde quiero trabajar. **Alta autonomía, gran flexibilidad:** Puedo trabajar donde y cuando quiera, con acceso total al espacio de oficinas de mi organización. Los empleados a los que su organización concede una gran autonomía, por definición, tienen más acceso a la flexibilidad debido a la falta de restricciones geográficas que se impongan a su trabajo. Tenga en cuenta que esto no significa que todos los empleados con alta autonomía opten por ejercer esa flexibilidad trabajando en diferentes lugares, sino simplemente que podrían hacerlo si quisieran. No puede decirse lo mismo de los empleados a los que su organización concede un bajo grado de autonomía. Desde la transición del trabajo remoto a causa de la pandemia, el acuerdo de «autonomía media, flexibilidad media» ha ganado más fuerza en las organizaciones. Esto tampoco sorprende, ya que es probable que se vea como un compromiso justo entre la autonomía absoluta de los empleados y los mandatos de oficina a tiempo completo. Pero como muestran los datos, los empleados quieren flexibilidad a través de la autonomía y están dispuestos a buscar empleo en otro lugar si no se lo dan. Por lo tanto, maximizar la autonomía de los empleados se está convirtiendo en un elemento necesario para seguir siendo competitiva y relevante como organización. ## Tres pasos para permitir la autonomía en el trabajo híbrido Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales y los directores de equipo dar a los empleados la autonomía necesaria para que sean tan flexibles como necesitan? ### **1. Establecer principios, no políticas** Como se ha dicho, es probable que los empleados rechacen las estrategias híbridas que contienen mandatos impulsados por políticas sobre dónde y cuándo trabajar debido a su restricción inherente a la autonomía. Por supuesto, dado que nuestra investigación muestra que el 86% de los empleados piensa que se necesitan pautas de trabajo cuidadosas para un lugar de trabajo híbrido equitativo, las organizaciones aún necesitan crear un entendimiento común sobre cómo abordar el trabajo híbrido. Para ello, le recomendamos establecer principios en lugar de políticas. Al pasar de las políticas a los principios, «un mínimo de tres días a la semana en la oficina» puede pasar a ser «hay un valor inherente tanto en la oficina física como en las ubicaciones remotas. Recomendamos encarecidamente a los empleados que consideren qué ubicaciones les permiten llevar a cabo determinadas tareas de la manera más eficaz». Esto establece una guía de mejores prácticas sin molestar a ningún empleado para el que una política de número mínimo de días en la oficina pueda considerarse restrictiva o absolutamente imposible de incluir en el balance de su vida. Si se comunican correctamente, los principios pueden ser tan eficaces como las políticas y, al mismo tiempo, crear espacio para explorar nuevas formas de trabajar. ### **2. Invierta en competencias y relaciones** La autodeterminación, como se ha dicho anteriormente, se compone de tres partes: autonomía, competencia y relación. Estos tres componentes están muy entrelazados y todos deben estar presentes para que los humanos se motiven y se sientan satisfechos al máximo. Por lo tanto, para aprovechar al máximo la autonomía, tanto la competencia como la relación también deberían recibir la debida atención e inversión. La competencia se refiere a la capacidad de una persona para completar sus tareas mediante el dominio de las habilidades pertinentes. Por lo tanto, las organizaciones que invierten en el desarrollo de habilidades —no como una recompensa extrínseca sino como una forma de facilitar la autonomía— mejorarán la capacidad de sus empleados para trabajar de forma autónoma. Para los directivos, esto significa seguir invirtiendo en las habilidades y competencias de sus empleados para que tengan las herramientas y la posibilidad de ser dueños de los resultados de su trabajo y prosperar en un entorno híbrido que requiere un alto nivel de autonomía. La relación, por otro lado, se refiere a nuestro sentido de pertenencia y cohesión social con los demás. En el trabajo híbrido, esto se pone a prueba. Nuestra investigación muestra que, aunque los empleados están abrumadoramente de acuerdo en que la tecnología híbrida es el camino a seguir, muchos todavía tienen preocupaciones relacionadas con la comunicación y la disminución de los vínculos sociales. Además, el 52% afirma que preferiría trabajar desde casa, pero le preocupa que su carrera se vea afectada a largo plazo. Si se deja que persistan, estas cuestiones pueden provocar un revés en la autonomía de los empleados al erosionar los lazos entre los empleados y el propósito común que todos comparten. Para reavivar esa sensación de unión, los líderes tienen que centrarse en crear una cultura organizacional que dé prioridad a lo virtual (pero no solo virtual), en la que los empleados tengan una línea de visión clara de su función dentro de la organización, independientemente de su ubicación física. ### **3. Ofrezca a los empleados las herramientas que necesitan para trabajar de forma autónoma desde cualquier lugar** Las herramientas que necesitábamos en la época industrial fueron las que nos llevaron a un lugar de trabajo físico; innovaciones como el horno a carbón o la imprenta eran enormes herramientas fijas que funcionaban en una fábrica o molino. Y a medida que el trabajo de conocimiento cobró protagonismo, se heredó esta forma de trabajar centrada en la ubicación, junto con otras instituciones, como la jornada laboral de nueve a cinco. Pero la tecnología ahora ha permitido desvincular aún más el trabajo del lugar y el tiempo, un fenómeno que el experimento cultural masivo de la pandemia obligó a ocupar un lugar central. Una ubicación específica simplemente ya no es un requisito previo para trabajar de forma eficaz o crear una cultura empresarial: lo que es más importante es disponer de las herramientas y tecnologías adecuadas y utilizarlas de forma eficaz. Así es como lo ven los empleados. Descubrimos que, si bien el 71% de la fuerza laboral mundial ve ahora el espacio físico de oficina simplemente como un servicio social y no como una forma de trabajar obligatoria, el 85% cree que confiar en su tecnología le permite sobresalir en el trabajo. El hardware que el trabajador del conocimiento moderno necesita es prácticamente la antítesis del que utilizaban los trabajadores en la época industrial; en lugar de ser enorme y estático, ahora debe ser flexible, inalámbrico y dinámico. Ahora necesitan ordenadores portátiles que sirvan de centro neurálgico de sus operaciones de trabajo y, posiblemente, un ordenador de escritorio en el lugar que sea su espacio de trabajo más común. Además, los periféricos inalámbricos (auriculares, cámara de vídeo, teclado, ratón, etc.) que se pueden transferir entre sus diferentes entornos de trabajo ayudarán a garantizar que pueden permanecer conectados sin quedar demasiado anclados a un solo lugar. A medida que los líderes siguen replanteándose sus necesidades inmobiliarias y sus estrategias de trabajo híbridas, es imperativo que permitan a los empleados contar con las herramientas y tecnologías adecuadas para ser eficaces, autónomos y estar conectados desde cualquier lugar. Al final del día, cada organización debe determinar qué enfoque tiene más sentido en el contexto de su cultura, sector y propósito general. Sin embargo, para las organizaciones cuyos empleados han expresado su deseo de aumentar la flexibilidad, permitir la autonomía será más crucial que dictar un número obligatorio de días en el cargo. Las organizaciones que den a los empleados la autonomía necesaria para elegir su forma de trabajo ideal y los apoyen con los principios, la formación y las herramientas correctos darán como resultado una fuerza laboral más flexible, motivada y con un mejor rendimiento.