Olvida la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

Resumen.

La flexibilidad domina ahora la forma en que hablamos sobre el futuro del trabajo. Y si bien una nueva encuesta sobre el trabajo híbrido muestra que los empleados quieren flexibilidad, también muestra que esta flexibilidad está condicionada a su autonomía para ejercerla de la forma que más les convenga. La autonomía es un motor clave de la motivación humana, el rendimiento y la realización; en el contexto del trabajo híbrido, también está directamente relacionada con la cantidad de flexibilidad a la que un empleado tiene acceso en su organización de trabajo. Al girar el dial de autonomía hacia arriba o hacia abajo, la flexibilidad de los empleados aumenta o disminuye, respectivamente.

Para las organizaciones que buscan seguir siendo competitivas en el futuro híbrido, habilitar y potenciar la autonomía de los empleados será el factor más importante de flexibilidad. Al abandonar las políticas por principios, invertir en competencias y relaciones y dar a los empleados las herramientas que necesitan para hacer bien su trabajo independientemente de su ubicación, los líderes pueden crear una cultura de autonomía y flexibilidad en beneficio de la organización, los equipos y los empleados individuales.

En lo que respecta a las palabras de moda, la «flexibilidad» ahora solo compita en prominencia con el novedoso modelo de trabajo que tan a menudo se utiliza para describir: el trabajo híbrido. Juntas, estas palabras se han apoderado de la forma en que hablamos sobre el futuro del trabajo y constituyen toda una serie de nuevas formas de pensar sobre una mayor integración del trabajo y la vida.

Pero como suele ocurrir con las palabras de moda, empiezan a surgir muchas interpretaciones diferentes de flexibilidad. Para algunos, significa «la capacidad de conectarse y trabajar desde cualquier lugar», mientras que para otros significa «te dejaremos trabajar desde casa un par de veces a la semana». Sin embargo, como empezamos a descubrir, ninguna de estas definiciones es exactamente lo que quieren decir los empleados cuando dicen que quieren flexibilidad. Lo que parece que realmente quieren es autonomía. En el contexto del trabajo híbrido, esto significa tener la capacidad de ser el principal responsable de la toma de decisiones sobre dónde y cuándo realizan su trabajo.

Para que los líderes faciliten la flexibilidad y tengan éxito en el trabajo híbrido, permitir la autonomía de los empleados será primordial.

Los empleados quieren flexibilidad en forma de autonomía

En nuestro nuevo estudio de trabajo híbrido, preguntamos a más de 5.000 trabajadores del conocimiento de todo el mundo qué querían del futuro de su acuerdo de trabajo. El 59% de los encuestados dijo que la «flexibilidad» es más importante para ellos que el salario u otros beneficios, y el 77% dijo que preferiría trabajar para una empresa que les diera flexibilidad para trabajar desde cualquier lugar en lugar de lujosas sedes corporativas.

Sin embargo, dado que el 61% de los empleados informa que preferiría que la dirección permitiera que los miembros del equipo entraran a la oficina cuando lo necesiten y trabajen desde casa cuando lo necesiten, nuestros datos también muestran que la flexibilidad que desean depende de su capacidad para ejercerla de la manera que mejor se adapte a ellos. En otras palabras, está condicionado a la autonomía.

«Los mandatos parecen una violación de la autonomía, que es uno de los factores intrínsecos más importantes de amenaza y recompensa en el cerebro». Cuando David Rock y Christy Pruitt-Haynes escribieron esto en un reciente HBR artículo, lo enmarcaron en el contexto de los mandatos de vacunas contra el Covid-19 del empleador. Sin embargo, en el contexto de los mandatos de regreso a la oficina, nuestros datos muestran que los empleados reaccionan con un grado de aversión similar —de hecho, incluso más fuerte—: el 59% de los trabajadores dicen que no trabajarían para una empresa que les exigía ir a una oficina física cinco días a la semana.

Esta aversión ya se ha evidenciado en algunas empresas que intentan obligar a los empleados a volver a la oficina. Apple, por ejemplo, dijo a los empleados que se esperaba que regresaran a la oficina al menos tres días a la semana, una mudanza que, según se informa, provocó múltiples renuncias. Sintiéndose «no solo inauditos, sino que a veces son ignorados activamente», los empleados respondieron con una carta abierta a la gerencia, exponiendo su visión del futuro del trabajo en la empresa y solicitando que «las decisiones laborales remotas y flexibles en la ubicación... sean tan autónomo para que un equipo decida como son las decisiones de contratación» (énfasis añadido).

En conjunto, estos datos muestran un panorama del futuro del trabajo basado en la flexibilidad a modo de autonomía . También sugiere que las estrategias de trabajo híbridas que abordan la cuestión de la flexibilidad mediante la implementación de políticas granulares sobre dónde y cuándo trabajar probablemente no sean óptimas o sean rechazadas por la mayoría de los trabajadores.

¿Por qué dar autonomía a los empleados?

Aparte de que simplemente lo quieran, hay buenas razones para dar autonomía a los empleados.

En 1985, dos psicólogos estadounidenses, Richard Ryan y Edward Deci, desarrollaron una teoría que desafiaba la noción predominante de recompensa como principal impulsor de la motivación en los seres humanos. En cambio, su teoría de la autodeterminación afirmó que la motivación humana intrínseca, es decir, la motivación autónoma para el crecimiento personal y psicológico, es el catalizador fundamental del éxito y la realización humana.

Según los dos investigadores, la autodeterminación se compone de tres componentes: autonomía, competencia y relación. Definían la autonomía como «el deseo de ser el agente causal de la propia vida». Si pensamos en confiar a los empleados una mayor autonomía como un estímulo para la autodeterminación, podemos esperar un mayor grado de satisfacción, satisfacción y compromiso en el trabajo porque es probable que los resultados se perciban como el resultado de su propia capacidad inherente. Del mismo modo, servirá como motivador intrínseco para rendir mejor.

Esto no quiere decir que los motivadores extrínsecos como la compensación y los beneficios no sean necesarios e impactantes de alguna manera; seguramente, Ryan y Deci todavía querían que les pagaran por su innovador trabajo. Sin embargo, estos motivadores «controlados» no llegan al elemento psicológico central que motiva a los humanos a comprometerse y hacer un buen trabajo. Esta es exactamente la razón por la que los empleados perciben que la capacidad de trabajar con flexibilidad es más importante que el salario y otros beneficios.

En resumen, la autonomía es un componente indispensable de la motivación y un motor clave del rendimiento y el bienestar.

La relación entre autonomía y flexibilidad

Como se ha dicho una y otra vez, no existe un enfoque talle único para el trabajo híbrido. De hecho, el hecho de que cada organización pueda determinar qué es lo que mejor les funciona es quizás uno de sus atributos más atractivos.

Una forma de híbrido (trabajar desde casa y desde la oficina, pero con un número obligatorio de días a la semana en la oficina) se está aceptando poco a poco como la versión más común. Algo de esto puede tener que ver con un alto nivel de defensa de este modelo por parte de muchas grandes organizaciones globales como Adobe, Citigroup, y Google.

Sin embargo, hay muchas otras formas de crear una fuerza laboral híbrida. Y quizás la forma más fácil de distinguir estos modelos híbridos entre sí no sea necesariamente por dónde trabaja o cuándo trabaja un empleado, sino por la autonomía que se le da para decidir esto por sí mismo.

Para ayudarnos a entender cuánta autonomía debe haber para obtener el nivel deseado de flexibilidad de los empleados, hemos creado la siguiente jerarquía. Esta jerarquía examina los arreglos laborales más comunes del mundo actual en comparación con el grado de autonomía y flexibilidad que facilitan.

Baja autonomía, baja flexibilidad: Tengo el mandato de estar en la oficina a tiempo completo.

Baja autonomía, flexibilidad media: Trabajo tanto desde casa como desde la oficina, pero mi organización me dice qué días debo estar en qué lugar (por ejemplo, el departamento de marketing debe estar en la oficina el lunes y el miércoles, pero debe trabajar de forma remota los martes, jueves y viernes).

Autonomía media, flexibilidad media: Puedo trabajar desde varias ubicaciones, pero con un número mínimo de días requeridos en la oficina cada semana.

Autonomía media, alta flexibilidad: Tengo el mandato de trabajar de forma remota a tiempo completo, pero puedo elegir dónde quiero trabajar.

Alta autonomía, gran flexibilidad: Puedo trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento con acceso completo al espacio de oficina de mi organización.

Los empleados a los que su organización les concede una alta autonomía por definición tienen un mayor acceso a la flexibilidad debido a la falta de restricciones geográficas impuestas a su trabajo. Tenga en cuenta que esto no significa que todos los empleados de alta autonomía opten por ejercer esa flexibilidad trabajando en diferentes ubicaciones, sino simplemente que podrían hacerlo si quisieran. No puede decirse lo mismo de los empleados a los que su organización concede un bajo grado de autonomía.

Desde la transición del trabajo a distancia de la pandemia, un acuerdo de «autonomía media, flexibilidad media» ha ganado el mayor impulso dentro de las organizaciones. Esto tampoco sorprende, ya que es probable que se vea como un compromiso justo entre la autonomía absoluta de los empleados y los mandatos de oficina a tiempo completo. Pero como muestran los datos, los empleados quieren flexibilidad en forma de autonomía y están dispuestos a buscar empleo en otro lugar si no se les da. Como tal, maximizar la autonomía de los empleados es cada vez menos un beneficio en el lugar de trabajo y más un elemento necesario para seguir siendo competitiva y relevante como organización.

Tres pasos para habilitar la autonomía en el trabajo híbrido

Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales y los jefes de equipo dar a los empleados la autonomía necesaria para ser tan flexibles como necesiten?

1. Establecer principios, no políticas

Como se ha dicho, es probable que los empleados rechacen las estrategias híbridas que contienen mandatos basados en políticas sobre dónde y cuándo trabajar en función de su restricción inherente a la autonomía. Por supuesto, dado que nuestra investigación muestra que el 86% de los empleados cree que se necesitan pautas laborales cuidadosas para un lugar de trabajo híbrido equitativo, las organizaciones deben crear un entendimiento común sobre cómo abordar el trabajo híbrido. Para ello, recomendamos establecer principios en lugar de políticas.

En un cambio de las políticas a los principios, «un mínimo de tres días en la oficina por semana» puede convertirse en «hay un valor inherente tanto en la oficina física como en las ubicaciones remotas; recomendamos encarecidamente a los empleados que consideren qué ubicaciones les permiten llevar a cabo determinadas tareas de la manera más eficaz». Esto establece una pauta para las mejores prácticas sin pisar a ningún empleado para el que la política de un número mínimo de días en la oficina pueda considerarse restrictiva o totalmente imposible para ellos encajar en el equilibrio de su vida. Si se comunican correctamente, los principios pueden ser tan efectivos como las políticas, al tiempo que crean espacio para explorar nuevas formas de trabajar.

2. Invierte en competencias y relaciones

La autodeterminación, como se ha indicado anteriormente, se compone de tres partes: autonomía, competencia y relación. Estos tres componentes están muy entrelazados y deben estar presentes para que los seres humanos estén motivados y satisfechos al máximo. Por lo tanto, para obtener el máximo beneficio de la autonomía, tanto la competencia como la relación también deben recibir la debida atención e inversión.

La competencia se refiere a la capacidad de un individuo para completar sus tareas mediante el dominio de las habilidades pertinentes. Por lo tanto, las organizaciones que invierten en el desarrollo de competencias —no como recompensa extrínseca sino como facilitador de la autonomía— mejorarán la capacidad de sus empleados para trabajar de forma autónoma. Para los directivos, esto significa seguir invirtiendo en las habilidades y competencias de sus empleados para que puedan poseer los resultados de su trabajo y prosperar en un entorno híbrido que requiere un alto nivel de autonomía.

La relación, por otro lado, se refiere a nuestro sentido de pertenencia y cohesión social con los demás. En el trabajo híbrido, esto se está poniendo a prueba. Nuestra investigación muestra que, aunque los empleados están de acuerdo en que el híbrido es el camino a seguir, muchos todavía tienen preocupaciones relacionadas con la comunicación y la disminución de los lazos sociales. Además, el 52% afirma que preferiría trabajar desde casa pero les preocupa que su carrera se vea afectada a largo plazo. Si se dejan de lado, estos problemas pueden provocar un retroceso en la autonomía de los empleados al erosionar los lazos entre los empleados y el propósito común que todos comparten. Para reavivar esa sensación de unión, los líderes deben centrarse en crear una cultura organizacional que sea lo virtual primero (pero no solo virtual) en la que los empleados tengan una visión clara de su función dentro de la organización, independientemente de su ubicación física.

3. Ofrezca a los empleados las herramientas que necesitan para trabajar de forma autónoma desde cualquier lugar

Las herramientas que necesitábamos en tiempos industriales fueron las que nos llevaron a un lugar de trabajo físico; innovaciones como el horno de carbón o la imprenta eran enormes herramientas fijas operadas en un molino o fábrica. Y a medida que el trabajo del conocimiento adquirió protagonismo, se heredó esta forma de trabajar centrada en la ubicación, junto con otras instituciones como la jornada laboral de nueve a cinco.

Pero la tecnología ha permitido ahora una mayor desvinculación del trabajo del lugar y del tiempo, fenómeno que el experimento cultural de masas de la pandemia ha obligado a centrarse en el escenario. Una ubicación específica ya no es un requisito previo para trabajar eficazmente o crear una cultura empresarial: lo más importante es obtener las herramientas y tecnologías adecuadas y usarlas de forma eficaz.

Esta es también la forma en que lo ven los empleados. Descubrimos que, si bien el 71% de la fuerza laboral mundial considera el espacio físico de la oficina simplemente como un servicio social en lugar de una forma obligatoria de trabajar, el 85% considera que confiar en su tecnología les permite sobresalir en el trabajo.

El hardware que necesita el trabajador del conocimiento moderno es prácticamente la antítesis de lo que usaban los trabajadores en la época industrial; en lugar de ser enorme y estático, ahora debe ser flexible, inalámbrico y dinámico. Ahora necesitan portátiles que sirvan como centro neurálgico de sus operaciones de trabajo y, posiblemente, un ordenador de sobremesa en la ubicación que les sirva de espacio de trabajo más común. Además, los periféricos inalámbricos (auriculares, cámara de vídeo, teclado, ratón, etc.) que se pueden transferir entre sus diferentes entornos de trabajo ayudarán a garantizar que puedan permanecer conectados sin estar demasiado anclados a ninguna ubicación.

A medida que los líderes continúan replanteando sus necesidades inmobiliarias y sus estrategias de trabajo híbridas, es imperativo que permitan que los empleados con las herramientas y tecnologías adecuadas sean efectivos, autónomos y estén conectados desde cualquier lugar.

Al final del día, depende de cada organización determinar qué enfoque tiene más sentido en el contexto de su cultura, industria y propósito general. Sin embargo, para aquellas organizaciones cuyos empleados han expresado su deseo de mayor flexibilidad, habilitar la autonomía será más crucial que dictar el número necesario de días en el cargo. Las organizaciones que dan a los empleados la autonomía para elegir su forma ideal de trabajar y los apoyan con los principios, la formación y las herramientas correctos darán como resultado una fuerza laboral más flexible, motivada y con mayor desempeño.

— Escrito por Holger Reisinger Holger Reisinger Dane Fetterer