Ofrezca a sus empleados objetivos específicos y la libertad de averiguar cómo alcanzarlos

A medida que se automatizan más aspectos del trabajo, cada vez es más importante que las personas se centren en desarrollar habilidades que respalden las tareas creativas e innovadoras que solo los seres humanos pueden realizar. La eficiencia se está convirtiendo en la consigna de las máquinas, y la oportunidad para los humanos es un trabajo que aborde problemas y oportunidades invisibles. Si damos a las personas más libertad y responsabilidad, ¿cómo sabemos que las utilizarán bien? Nuestra respuesta es paradójica: necesitamos especificar más y, también, especificar menos. Esto significa que tenemos que ser muy explícitos con los empleados en cuanto a la forma en que medimos el éxito y las métricas que lo impulsan (especifique más). Luego, después de haber dicho claramente cómo se mide el éxito, tenemos que permitir que los empleados busquen libre y creativamente formas de alcanzarlo (especifique menos).

••• A medida que se automatizan más aspectos del trabajo, cada vez es más importante que las personas se centren en desarrollar habilidades que respalden las tareas creativas e innovadoras que solo los seres humanos pueden realizar. La eficiencia se está convirtiendo en la consigna de las máquinas, y la oportunidad para los humanos es un trabajo que aborde problemas y oportunidades invisibles. Esa charla, según nuestra experiencia, pone ansiosos a los ejecutivos. Si damos a las personas más libertad y responsabilidad, ¿cómo sabemos que las utilizarán bien? ¿Cómo sabemos que las personas utilizarán la libertad de la manera más productiva, en lugar de perder la concentración o perder tiempo y esfuerzo por falta de coordinación? Nuestra respuesta es paradójica: necesitamos especificar más y, también, especificar menos. Esto significa que tenemos que ser muy explícitos con los empleados en cuanto a la forma en que medimos el éxito y las métricas que lo impulsan (especifique más). Luego, después de haber dicho claramente cómo se mide el éxito, tenemos que permitir que los empleados busquen libre y creativamente formas de alcanzarlo (especifique menos). Esta idea no es del todo nueva. El[idea militar de la intención del comandante](/2010/11/dont-play-golf-in-a-football-g)—un mecanismo que se utiliza para permitir a los subordinados iniciar soluciones creativas— es conocido por fomentar la adaptabilidad y la resolución de problemas en tiempo real. Y el programa _Reduzca su entusiasmo_ [sustituye un guion tradicional por un resumen de los puntos principales de la trama](https://nofilmschool.com/2017/10/curb-your-enthusiasm-editor-interview), que permite a los actores improvisar para conseguir el oro de la comedia. Para aquellos de nosotros que no somos comandantes militares ni profesionales de la improvisación, es _especificar los resultados deseados_ mientras _crear más libertad_¿muy pragmático? Creemos que la respuesta es sí. Pero en términos prácticos, este cambio requiere un cambio fundamental en la mentalidad y las prácticas de gestión. Muchos ejecutivos tienen una buena idea de los resultados que quieren especificar. Y muchos aprecian intuitivamente la idea de ser implacable con los resultados y, al mismo tiempo, crear libertad de ejecución. Pero por dónde empezar puede parecer misterioso. Le sugerimos tres pasos. 1. **Céntrese en las capacidades** necesitaba aumentar la mejora del rendimiento. 2. **Rediseñar los entornos de trabajo** para fomentar esas capacidades. 3. **Llevar a cabo iniciativas tempranas de alto impacto** y comunique, pronto y con frecuencia, lo que todo esto significa para sus trabajadores. **Céntrese en las capacidades necesarias para aumentar la mejora del rendimiento.** Las condiciones sobre el terreno son importantes (¡en el ejército y en los negocios!). Ciertas condiciones fomentan mejor una mejora del rendimiento extrema y sostenida. En estos entornos, hemos descubierto que los trabajadores tenían capacidades muy desarrolladas en dos dimensiones: _explorando_ y _conectando_. Los trabajadores con una fuerte propensión a la exploración son mejores improvisadores. Esperan enfrentarse a lo inesperado como una oportunidad de aprender y tener un impacto. Las capacidades relacionadas con la exploración incluyen la curiosidad, la imaginación y la creatividad. Para ser buenos exploradores, debemos estar dispuestos a correr riesgos y fallar, ya que la exploración no siempre arroja los resultados esperados en el primer intento. Los trabajadores que crecen en la dimensión de la conexión buscan constantemente a otras personas que puedan ayudarlos a hacer un mejor trabajo. Las capacidades relacionadas con la conexión incluyen[inteligencia emocional y social](/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on). Estas cualidades permiten a las personas comunicarse mejor, compartir experiencias y obtener una mayor visión de lo que funciona y lo que no funciona en diferentes contextos. Es importante destacar que, si bien algunos trabajadores pueden tener una mayor propensión a la exploración y la conexión,[estas capacidades se pueden aumentar y mejorar con cada trabajador.](https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/talent/future-workforce-engagement-in-the-workplace.html) **Rediseñe los entornos de trabajo para fomentar esas capacidades.** Basado en Deloitte[investigación](https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/strategy/shift-index.html), solo alrededor del 13% de la fuerza laboral estadounidense tiene el tipo de pasión que proviene de la gran exploración y la conexión. ¿Por qué los niveles están tan bajos? Muchos de nosotros alguna vez tuvimos las capacidades necesarias para explorar y conectarnos; basta con mirar a los jóvenes en un patio de recreo. Pero la mayoría de nosotros nos hemos ajustado y adaptado a los entornos en los que nos hemos encontrado a lo largo de nuestras vidas, desde aulas tipo fábrica hasta lugares de trabajo que parecen diseñados para 19 ^th-siglo [Taylorismo](https://books.google.com/books?id=HoJMAAAAYAAJ&pg=PA59#v=onepage&q&f=false). A pesar de las capas de nuevas tecnologías y nuevas ideas, muchas [entornos de trabajo](https://www2.deloitte.com/us/en/pages/center-for-the-edge/articles/work-environment-redesign.html) no se han apartado significativamente de esta estructura de mando y control. Hoy en día, muchos trabajadores se han adaptado para cumplir estrictamente los procesos estandarizados y estrictamente específicos que lo acompañan. En esta cultura, hacer demasiadas preguntas puede considerarse una señal de debilidad. (¿No ha leído el manual, no ha visto el vídeo ni ha buscado en Internet?) Sin embargo, las capacidades de exploración y conexión están dentro de todos nosotros. Puede que no hayamos tenido la oportunidad de ejercitarlos desde hace tiempo, pero el ambiente adecuado puede atraerlos y nutrirlos. A menudo, las empresas lo hacen mediante asientos abiertos o proporcionando mesas de ping pong o billar. Pero esos esfuerzos fracasarán si la empresa simplemente los utiliza como escaparate. Un ejemplo de rediseño de un entorno de trabajo viene de Pixar. Cuando Steve Jobs era CEO, colocó las instalaciones de comida y los baños en el centro de la recién diseñada sede de la empresa. La gente estaba motivada a reunirse varias veces a lo largo del día. Las instalaciones de comida también se ampliaron para crear largas colas. Esto animó a las personas de diferentes departamentos a entablar conversaciones mientras esperaban comer, lo que aumentó la posibilidad de que surgiera casualidad. **Lleve a cabo iniciativas tempranas de alto impacto.** El siguiente paso es elegir algunos proyectos en los que este nuevo enfoque de gestión tenga un impacto tangible y notable. En lugar de lanzar muchas iniciativas desde el principio, céntrese en las pocas que tienen el mayor potencial de impacto. Le sugerimos un enfoque de cinco pasos basado en la experimentación: 1. Seleccione su área de enfoque mediante un[enfoque de métricas que importan](https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/talent/metrics-that-matter.html) 2. Hipótesis de crowdsource sobre los enfoques para redefinir la obra 3. Pruebe hipótesis con experimentos en la zona de enfoque 4. Mida los resultados 5. Experimentos a escala ¿Cómo identifica sus áreas de enfoque? Comience por analizar el desempeño financiero general de la empresa e identifique algunos de los principales puntos problemáticos u áreas de oportunidad financieros. Por ejemplo, imagine que los ingresos no crecen al ritmo esperado por los inversores. Eso lleva a un segundo nivel de análisis: **métricas operativas**. La clave en este caso es identificar las métricas operativas que parecen tener el mayor impacto a la hora de abordar la métrica financiera elegida. En este ejemplo, podría ser la tasa de rotación de clientes: la empresa pierde clientes a un ritmo elevado, lo que dificulta el crecimiento de los ingresos. Eso lleva a un tercer nivel de análisis: **métricas de primera línea**. ¿Qué elementos del desempeño de primera línea parecen estar impulsando las decepcionantes métricas operativas? En nuestro ejemplo, podría ser que la tasa de rotación de clientes indicada anteriormente se deba en gran medida a la frustración de los clientes cuando buscan ayuda en un centro de llamadas de clientes. Sus preguntas no reciben una respuesta eficaz, así que se enfadan y dejan de hacer negocios con la empresa. Ahora, hemos podido identificar un grupo de trabajadores y un entorno de trabajo que parecen tener un impacto desproporcionado en el rendimiento de la empresa en su conjunto. Si pudiéramos redefinir el trabajo de este grupo para que se centre más eficazmente en la resolución de problemas y la identificación de oportunidades (comunicando con claridad lo que esto significa para ellos y para la organización, y los indicadores que utilizamos para medir el éxito), imagine la cascada positiva. Esto podría llevar a una mayor satisfacción de los clientes, lo que a su vez reduciría las tasas de rotación de clientes y haría que fuera mucho más factible impulsar el crecimiento de los ingresos. Es un área de enfoque muy prometedora en las primeras etapas. Hemos utilizado un ejemplo, pero podríamos centrarnos en cualquier grupo de trabajadores de una empresa. La clave es encontrar un punto de partida prometedor que, con una inversión relativamente modesta, pueda tener un impacto rápido y tangible. Esto atraerá la atención y el apoyo de los altos ejecutivos de la empresa. Además, a medida que se lancen más iniciativas, más información obtendrá sobre los enfoques que producen el mayor impacto. De este modo, tendrá más oportunidades de refinar la forma en que aborda el contexto específico de sus trabajadores en un momento determinado. En una organización con un[C-suite sinfónica](https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2018/senior-leadership-c-suite-collaboration.html) — todos los miembros de la alta dirección trabajan en armonía y no en silos; esos aprendizajes crearán un ciclo de aprendizaje con comentarios positivos en toda la organización. Redefinir el trabajo a un nivel fundamental ofrece enormes oportunidades en la actualidad. Nuestra economía mundial está pasando por cambios profundos. Las empresas que reconozcan que crear valor requiere algo más que eficiencia obtendrán una ventaja competitiva. Las organizaciones pueden aumentar el valor que ofrecen a sus clientes y partes interesadas, y las personas pueden aprovechar mucho más su potencial. Creemos que es pragmático hacerlo especificando los resultados que desea y, al mismo tiempo, creando más libertad para el trabajador del futuro.