De cajas, burbujas y una gestión eficaz

Un día de 1980, un grupo de cuatro directivos de una gran empresa siderúrgica canadiense descubrió que su empresa era adquirida por otra que prácticamente no tenía rangos directivos y pocos recursos. Los ejecutivos, hombres tradicionales acostumbrados a trabajar con datos concretos y cifras sólidas, descubrieron que su forma de gestionar «caja dura» no se ajustaba a su nuevo mundo al revés, en el que los financieros golpeaban la puerta, las divisiones que antes estaban sanas se tambaleaban, las plantas tenían que cerrar y la peor recesión en años se avecinaba en el horizonte. Para hacer frente a sus nuevas circunstancias, el equipo directivo, como se hacían llamar a sí mismos, tuvo que adoptar también otro modo de gestión: la suave burbuja del proceso.

Descubrieron que algunos aspectos del negocio se prestan a soluciones de caja dura, otros a resoluciones de burbujas blandas. La diferencia entre ambas es grande, y la clave de una gestión eficaz es la capacidad tanto de determinar qué contexto es el apropiado para el esfuerzo en cuestión como de «salir de la caja», o estructuras de creencias rígidas, si es necesario. Con su nuevo enfoque, el equipo salvó a su empresa de un desastre seguro. En los buenos tiempos, ahora «crean una crisis» cuando es necesaria e dan importancia incluso a las actividades de rutina.

Harvard Business Review

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Boston, Massachusetts 02163

Estimados editores:

Le escribimos para contarle cómo los acontecimientos de 1979 en adelante nos han obligado, a un equipo de cuatro directores generales indistinguibles de miles de otros, a cambiar nuestra visión de lo que deben hacer los directivos. En 1979 trabajábamos para Hugh Russel Inc., la 50ª empresa pública más grande de Canadá. Hugh Russel era distribuidor industrial con algunos$ 535 millones en ventas y un beneficio neto de$ 14 millones. La estructura organizativa era convencional: 16 divisiones en cuatro grupos, cada uno con un presidente de grupo que dependía de la oficina corporativa. Tres volúmenes de manuales de políticas corporativas detallan aspectos detallados de la vida empresarial, incluida nuestra filosofía empresarial. En resumen, en 1979 nuestra empresa era como miles de empresas más en Norteamérica.

Sin embargo, durante 1980, debido a una serie de cambios improbables, la situación cambió drásticamente. Hugh Russel fue adquirido en 100% aprovechó la compra y luego se fusionó con una gran y poco rentable (¡eso es ser amable!) fabricante de acero, York Steel Construction, Ltd. La entidad resultante fue York Russel Inc., una sociedad privada, excepto por la existencia de algunas acciones preferenciales de propiedad pública, lo que nos obligó a rendir cuentas al público.

Como miembros de la oficina corporativa de la empresa adquirida, esperábamos nerviosamente a que cayera el hacha. No ha pasado nada. Finalmente, después de unas seis semanas, Wayne (ahora nuestro presidente) preguntó al nuevo propietario si podíamos hacer algo para facilitar el trato. El nuevo presidente estuvo encantado y nos dio acceso total a la información sobre la adquirente.

Pronto se hizo evidente que la organización adquirente tenía poca fuerza directiva. El negocio se dirigía con un estilo empresarial, con cientos de personas que dependían de un solo autócrata. Por lo tanto, la empresa no tenía un plan integral y, lo que es peor, no tenía dinero. El acuerdo se concibió desesperadamente para proteger nuestras ganancias de los impuestos y utilizar el flujo de caja resultante para financiar la excesiva deuda del negocio de la fabricación de acero.

Nuestro primer trabajo fue reunir apresuradamente un grupo de trabajo para formar un$ Solicitud de préstamo bancario de 300 millones y un plan de recuperación creíble. Nuestro equipo directivo de cuatro miembros (más otros seis que formaron un grupo de trabajo) lo hizo en solo seis semanas. La empresa fusionada, York Russel, terminó con$ 10 millones de acciones y$ 275 millones de deudas en vísperas de una recesión que resultó ser la peor que había sufrido Canadá desde la Gran Depresión. Entonces, nuestro trabajo era salvar la nueva empresa, de alguna manera.

Los marcos conceptuales son una ayuda importante para la percepción de los directivos, y cada equipo debe tener un miembro que pueda crearlos. Antes de la adquisición, el marco implícito en nuestra organización era un modelo «duro» y racional, parecido a los que describen Thomas Peters y Robert Waterman.1 El elaborado modelo de Jay Galbraith es uno de los ejemplos más puros de la escuela de que la estructura sigue la estrategia.2 El modelo define claramente todos los elementos y sus relaciones entre sí, presumiblemente para que puedan medirse (consulte la ilustración).

Exposición El modelo duro y el blando y cómo funcionan juntos Fuente: El modelo duro y racional es de J.R. Galbraith, Organization Design (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1977).

Como las circunstancias cambiaron tras la adquisición, nuestro marco se derrumbó casi de inmediato. De la noche a la mañana pasamos de trabajar para una empresa en crecimiento a trabajar para una cuyo único objetivo era sobrevivir. Nuestra antigua organización descentralizada era engorrosa y cara; nuestra nueva organización necesitaba dinero, no beneficios. Los banqueros y los proveedores se apoderaron de nosotros y la vida tranquila de una empresa pública controlada por la dirección había desaparecido.

Para agravar nuestras dificultades, la recesión reveló rápidamente todo tipo de problemas en las empresas que, hasta ese momento, no nos habían causado ningún problema. Incluso las pepitas más importantes solo ofrecían beneficios exiguos, mientras que los tipos de interés de hasta el 25%% destruyó rápidamente lo que quedaba del balance.

En el fragor de la crisis, el equipo directivo se puso manos a la obra rápidamente. Al principio, cada miembro se confundió a su manera, pero con el paso del tiempo, empezamos a entender mejor cómo ser eficaces. Incluso ahora no entendemos del todo el marco conceptual que ha evolucionado y quizás nunca lo entendamos. Lo que sigue es nuestro mejor intento de describirles a usted y a sus lectores lo que nos guía en la actualidad.

De verdad,

El equipo directivo

Dos modelos son mejores que uno

El modelo duro y racional no está mal, simplemente no es suficiente. Hay algo más. Resulta que hay mucho más.

En York Russel hemos tenido que desarrollar un marco «suave» e intuitivo que ofrezca una contrapartida a cada elemento del marco estricto y racional. Como se muestra en la exposición y en las siguientes secciones, en el modelo blando, las funciones son las contrapartes de las tareas, los grupos sustituyen a la estructura, las redes funcionan en lugar de los sistemas de información, las recompensas son suaves en lugar de difíciles y las personas son vistas como animales sociales más que como seres racionales.

Puede que eso no suene muy nuevo. Pero hemos descubierto que la clave para una gestión eficaz no solo de nuestra crisis sino también de la rutina es saber si estamos en un contexto de «caja» dura o de «burbuja» blanda. Al reconocer la dicotomía entre ambas, podemos elegir el marco adecuado.

Estas son algunas de nuestras palabras favoritas para contrastar estos dos aspectos de la gestión. Así es como los descubrimos.

La fusión cambió nuestra agenda por completo. Teníamos nuevos accionistas, un nuevo banco, un nuevo negocio (las operaciones de fabricación de acero consistían en nueve divisiones) y una nueva relación con los directores de nuestras subsidiarias, que estaban acostumbrados a que los dejaran solos para crecer. La recesión y los altos tipos de interés hicieron que la empresa fuera insolvente. La quiebra se extendió. Además, nuestra forma de operar, que antes era estática, pasó a ser muy fluida.

En general, pocos de nosotros teníamos tareas claras y, en su mayor parte, veíamos el futuro de forma ambigua y temible. Nos encontramos describiendo lo que teníamos que hacer como funciones y no como tareas. Al principio nuestras descripciones eran groseras. Hablamos de tener un «informante» que se ocupa de la administración, los abogados y los banqueros en lugar de un «agente externo» que se ocupa de las operaciones, los clientes y los proveedores. Algunos de nosotros éramos «lectores», otros «escritores», algunos «conversadores» y otros «oyentes». A medida que los lectores estudiaban el trabajo de los investigadores de las ciencias del comportamiento y hablaban con los oyentes, descubrimos algunas clasificaciones más útiles. La descripción de Henry Mintzberg del trabajo de los directivos en términos de tres funciones: interpersonales (mascarón de proa, líder, enlace), informativas (monitor, divulgador, portavoz) y decisorias, nos ayudó a ver la variedad de las funciones.3 El análisis de Edgar Schein de las funciones grupales nos ayudó a concentrarnos en el proceso de comunicación y en lo que se comunicaba.4

El marco más útil que utilizamos fue el que desarrolló Ichak Adize para las funciones de toma de decisiones.5 En su opinión, un equipo directivo exitoso tiene que desempeñar cuatro papeles distintos. La primera es la del productor de resultados. UN productor está orientado a la acción y tiene conocimientos en su campo; ayuda a compilar los planes teniendo en cuenta su aplicabilidad. El administrador supervisa el sistema y gestiona los detalles. El empresario es una persona creativa que asume riesgos y que inicia acciones, presenta nuevas ideas y desafía las políticas existentes. Y el integrador reúne a las personas socialmente y sus ideas intelectualmente e interpreta la importancia de los acontecimientos. El integrador da al equipo un sentido de orientación y una experiencia compartida.

Según Adize, cada miembro debe apreciar las funciones de los demás (teniendo alguna facilidad en esas áreas) y es esencial que se lleven bien socialmente. En York Russel, los productores (que suelen salir de las operaciones) y los administradores (normalmente los contadores) suelen ser jugadores de caja dura, mientras que los emprendedores tienden a vivir en la burbuja blanda. Los integradores (MBA amistosos e inusualmente humildes) se mueven entre lo duro y lo blando, y hemos descubierto que el sentido del humor es esencial para poder hacerlo bien.

Sin embargo, la clave para que un grupo funcione y armonioso ha sido que los miembros entiendan que pueden estar en desacuerdo entre sí porque se encuentran en dos contextos diferentes. Los diferentes marcos conceptuales pueden llevar a las personas a conclusiones diferentes basadas en los mismos hechos. De las palabras que describen tareas y funciones, nuestra pareja favorita es «hecho» contra «percepción». Las personas en diferentes cajas discuten entre sí por los hechos, ya que los hechos de las cajas son convincentes, parecen muy tangibles. Solo desde la burbuja se pueden ver como lo que son: abstracciones basadas en los marcos lógicos, o cajas, que se utilizan.

Nuestra empresa antes de la fusión era un lugar de trabajo bastante frío. La alta dirección mantuvo el control en un círculo íntimo y luego jugó duro (en una caja dura, por supuesto) con los presidentes de los grupos. Los directivos negociaban los presupuestos y los planes ganando y perdiendo; los planes de acción controlaban casi exclusivamente lo que se hacía en la organización. Los altos directivos se guardaban mucha información para sí mismos. La gente no confiaba mucho la una en la otra.

Las crisis que afectaron a la empresa en 1980 fueron tan graves que no podríamos haberlas ocultado aunque lo hubiéramos querido. Nos vimos obligados a crear una multitud de grupos de trabajo compuestos por personas de todos los sectores de la organización para abordar estas cuestiones urgentes y, en el proceso, tuvimos que revelar todo lo que sabíamos, fuera confidencial o no.

Nos sorprendieron las respuestas de los grupos de trabajo: en lugar de dimitir en masa (los jugadores de caja dura decían que la gente dejaría la empresa cuando se enterara de que era insolvente), los equipos abordaron sus proyectos con pasión. La calidez, el sentido de pertenencia y la confianza caracterizaban a los grupos; cuanto más les hacíamos saber lo que estaba sucediendo, más recibíamos de ellos. La confidencialidad es el enemigo de la confianza. En los viejos tiempos, los planes estratégicos tenían el sello «confidenciales». Ahora sabemos que los planes en papel no significan nada si no están en la mente de los directivos.

Al principio, a los directores de división les molestaba nuestra intrusión en su mundo formal y cerrado. «¿Qué pasó con la independencia?» exigieron. Les describimos la contraparte blanda, la autonomía. A diferencia de la independencia, la autonomía no se puede conceder de una vez por todas. En nuestros primeros años, el personal de la división le dijo a la oficina corporativa lo que pensaba que quería oír. «Hay que mantener a esos tipos a distancia», era una creencia típica de la división. Una relación autónoma depende de la confianza para alimentarse. «Cuanto más se ponga de acuerdo con nosotros», dijimos, «más lo dejaremos en paz». Me llevó un tiempo acostumbrarse a eso.

Pero al final la autonomía funcionó. Dimos a los directores de división información confidencial, compartimos nuestras esperanzas y temores e incorporamos sus puntos de vista a nuestra burbuja. Necesitaban que les ayudaran a salir de sus cajas, no para abandonarlos del todo, sino para obtener una apreciación y una visión más profundas de la forma en que dirigían sus negocios. Pocos pudieron resistirse cuando paseábamos por ahí mostrando un interés genuino por sus puntos de vista. Como el fácil acceso entre sí y las oportunidades de comunicación determinan la forma en que los grupos se forman y trabajan juntos, animamos a los directivos a mantener sus puertas abiertas. A esta creación de oportunidades de comunicación al hacer accesible a la alta dirección la llamamos «gestionar dando un paseo». Los encuentros fortuitos no deben dejarse en manos del azar.

Aunque el objetivo principal de toda esta comunicación es generar confianza entre los miembros del grupo, un subproducto importante es que los integradores entre nosotros han empezado a «ver» el proceso de comunicación.6 En otras palabras, están empezando a entender por qué la gente dice lo que dice. Esta capacidad de «ver» la comunicación es difícil de alcanzar a veces, pero cuando está presente, nos permite «salir de la caja», es decir, hablar de las conclusiones que respaldan los marcos y no de las conclusiones en sí mismas. Hemos reducido muchos posibles enfrentamientos y hemos llegado a muchos acuerdos cambiando el contexto del debate y no el debate en sí.7

Quizás el mejor ejemplo de este proceso fue nuestra relación cambiante con nuestro principal banquero. A medida que la situación financiera de la empresa se deterioraba, nuestra relación con el banco se hizo cada vez más conflictiva. La responsabilidad de nuestra cuenta ascendió de manera constante en la jerarquía del banco (tuvimos ocho gestores de cuentas diferentes en ocho meses) y recibimos «discursos de banqueros» cada vez más duros de parte de más altos ejecutivos. Aunque nos preocupaba mucho que el banco pudiera cancelar el préstamo, el verdadero riesgo era que nuestros buenos negocios se vieran ahogados por los esfuerzos excesivos de los banqueros individuales por «mantener la línea».

La clave de nuestra capacidad de cambiar la relación era entender por qué las personas adoptaban las posiciones que ocupaban. Para lograr ese entendimiento, teníamos que confiar en una red de contactos tanto dentro como fuera del banco. Descubrimos que el banco tenía tantas visitas como personas con las que hablamos. Afortunadamente, la gravedad de la recesión y la proliferación de problemas con los préstamos corporativos ya habían hecho que todo el mundo saliera de los viejos «casilleros» de las políticas. Nos quedaba por ganarnos la confianza de nuestros contactos, intercambiar puntos de vista sinceros sobre nuestras posiciones y presentar opciones que abordaran los problemas de la empresa en el contexto del banco y abordaran los intereses del banco.

El vehículo «duro» para ello fue la renegociación de nuestro principal acuerdo de financiación. Durante el proceso de negociación de más de seis meses, nuestra relación con el banco pasó 180 grados de la confrontación a la colaboración. El problema de la corporación pasó a ser un problema conjunto entre un banco y una corporación. Habíamos utilizado la burbuja para encontrar una nueva caja en la que pudieran vivir tanto la empresa como el banco.

A lo largo de los años, nuestra empresa ha desarrollado algunos sistemas de información excelentes. Nuestra planta de EDP es insuperable en nuestro sector. Antes de la adquisición y la fusión, cuando la gente hablaba o solicitaba información, se refería a datos cuantitativos y contundentes e informes escritos que se utilizaban para el control y la toma de decisiones. La crisis exigió que hiciéramos cambios importantes en estos sistemas. Como, por ejemplo, nos interesó más el flujo de caja que el beneficio por acción, los datos tuvieron que agregarse y presentarse de una manera nueva.

Sin embargo, el cambio fundamental fue nuestra necesidad de comunicarnos con un montón de nuevas audiencias sobre las que teníamos poco control. Por ejemplo, aunque todavía tenemos acciones preferenciales que cotizan en el mercado público, nuestros principales nuevos accionistas eran miembros de la familia con poca experiencia en la gestión profesional de empresas que cotizan en bolsa. Nuestros nuevos banqueros estaban sumidos en un lío organizativo y tardaron 18 meses en darse cuenta del horror de lo que habían financiado. Nuestros proveedores, hasta ahora benignos, se enfrentaron a una serie de malas noticias financieras sobre nosotros y otros miembros del sector. Los rumores decían que estábamos en quiebra semanalmente.

El cierre y los recortes de nuestras plantas en Norteamérica nos permitieron entablar una nueva relación con el gobierno, los sindicatos y la prensa. Y teníamos un nuevo público interno: nuestros empleados, que estaban comprensiblemente nerviosos por la «inminente» quiebra.

Siempre habíamos tenido alguna relación con estas audiencias, pero ahora hemos visto lo importantes que son las fuentes de información y hemos ampliado enormemente estas redes.8 Tal como habíamos informado a los directores de la división desde el principio, decidimos no ocultar a los demás grupos el hecho de que la empresa era insolvente pero merecía apoyo. Hicimos presentaciones orales respaldadas por material escrito formal para cubrir las bases más importantes.

Para nuestra sorpresa, este enfoque sincero desarmó por completo a los posibles antagonistas. Por ejemplo, los principales proveedores no podían entender por qué les dijimos que teníamos problemas antes de que las cifras lo revelaran. Para cuando toda la historia de la guerra fue noticia, no había duda de que los altos directivos de nuestros proveedores, que solían no vivir en la caja de contabilidad rígida, estaban de nuestro lado. Cuando sus especialistas financieros llegaron a la conclusión de que éramos insolventes, la alta dirección respondió alegremente: «Lo sabemos desde hace seis meses».

Compartir nuestra visión del mundo con grupos ajenos a la empresa nos dio otros beneficios inesperados, como trabajar en beneficio de los demás. Nuestra garantía a los clientes de que estaríamos presentes para cumplir los contratos fortaleció la relación. ¡La adversidad es realmente una oportunidad!

La gestión dando un paseo era la clave para comunicarse con los empleados de todos los sectores de la empresa. Como resultado de la comunicación abierta y continua, todos los empleados apreciaron la posición de la empresa. Su apoyo ha sido de lo más gratificante. Uno de nuestros mejores conversadores y oyentes (nuestro presidente) habla de una reunión con un grupo de empleados muy nerviosos en una instalación. Tras dedicar varias horas a explicar la situación de la empresa, un obrero que llevaba años en la empresa lo llevó a un lado y le dijo que un grupo de empleados estaría dispuesto a aceptar fuertes recortes salariales si eso salvaba la empresa. Resulta que cuando otros escuchan esta historia se refuerza sus fe en la organización.

Hemos descubierto que compartir nuestros puntos de vista e incorporar los puntos de vista de los demás según proceda tiene un efecto curioso en la toma y la aplicación de las decisiones. Como hemos dicho, en nuestra existencia anterior las decisiones que tomábamos siempre estaban respaldadas por información contundente; la dirección era decisiva y eso era bueno. Lamentablemente, muy pocas de estas «buenas» decisiones se implementaron. El simple proceso de tomar la decisión de la manera en que solíamos crear resistencia en el futuro. A medida que la decisión se dictó a niveles organizativos consecutivos, perdió impulso hasta que, finalmente, no quedó claro si la decisión fue correcta en primer lugar.

Ahora nos preocupa mucho menos la toma de decisiones; surgen como conclusiones bastante obvias que se extraen de una masa de suposiciones compartidas. Son las suposiciones en las que dedicamos nuestro tiempo a trabajar. Uno de nuestros «productores» (un vicepresidente ejecutivo) lo llama «condicionamiento» y, de hecho, lo es. Por supuesto, tomar decisiones de esta manera requiere que la alta dirección cree redes con personas de muchos niveles de la organización. Este tipo de comunicación está directamente en desacuerdo con la política de comunicación establecida en la empresa anterior a la fusión, que hacía hincapié en la información directa.

Una consecuencia de este proceso de información de la red es que a menudo tenemos que esperar al momento adecuado para tomar una decisión. Llamamos a la espera «estancamiento creativo». En la antigua organización se habría llamado procrastinación, pero lo que hacemos es esperar a que algunos jugadores importantes se pongan «de su lado» antes de hacer un anuncio.9 En nuestros términos, usted «prepárese en la caja y espere en la burbuja».

Sin embargo, cuando llegue el momento, la implementación es rápida. Todos están totalmente involucrados y han pensado en lo que hay que hacer. El tiempo que se tarda en tomar y aplicar la decisión no solo es más corto que en el pasado, sino que también todo el proceso fortalece a la organización en lugar de debilitarla debido a la amargura por la forma en que se tomó la decisión.

En los viejos tiempos, antes de la fusión, era conveniente considerar a los empleados como seres racionales que maximizaban el bienestar; hacía que motivarlos fuera mucho más fácil y planificar menos complicado.

Pero como la crisis hizo necesario cerrar muchas operaciones y despedir a miles de empleados, tuvimos que ocuparnos de la naturaleza social de las personas. Podríamos preparar a las personas intelectualmente compartiendo nuestras opiniones y, hasta cierto punto, protegerlas físicamente con una indemnización por despido, pero nos costó gestionar los aspectos emocionales. Especialmente para los empleados con un servicio prolongado, romper el vínculo con la empresa era el equivalente emocional de la muerte.

El humor es lo que nos rescató. La risa permite a las personas saltar de sus cajas emocionales o de sus rígidas estructuras de creencias. Ninguno de nosotros recuerda haberse reído tanto como en los últimos tres años. Aunque gran parte del humor ha sido inevitablemente del tipo horca, ha sido un ingrediente importante para liberar la tensión y generar confianza.

Ahora todo el mundo sabe que las personas son animales sociales y racionales. De hecho, lo sabíamos en los días anteriores a la fusión, pero de alguna manera en aquel entonces nunca llegamos a entender el aspecto social, tal vez porque la visión racional de las personas tiene una sencillez y una claridad atractivas. La Ley de Lombard se nos aplicó: las tareas rutinarias y estructuradas excluyeron las actividades no rutinarias y desestructuradas.10

En nuestra organización anterior a la fusión, la «política de compensación total» significaba que podía quedarse con su dinero como quisiera: salario, préstamos, gastos adicionales, etc. La dirección pensó que esta política se adaptaba a las necesidades individuales y, por lo tanto, era motivadora. Del mismo modo, el «Programa de desarrollo del personal» exigía que los directivos realizaran revisiones anuales formales del desempeño de sus empleados. Por alguna razón, la dirección pensó que esto también tenía algo que ver con la motivación. Sin embargo, las revisiones anuales se habían convertido en una rutina sin sentido, ya que los gerentes se veían obligados a ser amables con el sujeto de la reseña porque tenían que trabajar con él o ella al día siguiente.

La recesión de 1981 puso fin a todo esto al impulsarnos a congelar todas las compensaciones directas. La compensación basada en los beneficios desapareció; la moral subió.

El equipo directivo discutió esta decisión durante horas. Como los ahorros de la congelación solo pagarían unos intereses de unas semanas, las cifras no tenían ningún sentido. Algunos de nosotros profetizamos la perdición. «Perderemos a los mejores», argumentamos. En cambio, la congelación simbólica llevó la crisis a todos. Todos habíamos hecho un sacrificio, una contribución que la alta dirección podría reconocer en el futuro.

A pesar de que los académicos digan que no son científicamente válidas, nos sigue gustando la definición de motivadores de Frederick Herzberg (nuestras interpretaciones de los mismos aparecen entre paréntesis):11

Logro (lo que cree que hizo).

Reconocimiento (lo que otros piensan que hizo).

El trabajo en sí mismo (lo que realmente hace).

Responsabilidad (lo que ayuda a los demás a hacer).

Avance (lo que cree que puede hacer).

Crecimiento (lo que cree que podría hacer).

El nuevo marco en acción

El diagrama del modelo flexible de la exposición muestra nuestra visión de cómo parece funcionar nuestro proceso de gestión. Cuando las recompensas motivadoras se destinan a las personas que desempeñan las funciones necesarias y trabajan juntas en grupos que se caracterizan por una comunicación abierta y están vinculados a las redes de toda la organización, el producto inmediato es un alto grado de confianza mutua. Esta confianza permite a los grupos desarrollar una visión compartida que, a su vez, mejora el sentido de un propósito común. A partir de este proceso, las personas desarrollan la sensación de tener una misión propia. La misión es espiritual en el sentido de ser un esfuerzo importante, mucho más grande que uno mismo. Este tipo de participación es muy motivador. La misión es la contraparte blanda de la estrategia.

Aquí están algunas de nuestras palabras favoritas para contrastar estas dos polaridades. Nos parecen útiles para entender por qué una definición clara de los objetivos no es esencial para motivar a las personas. Los planificadores de cajas rígidas abogan por los elementos de caja dura y tienden a invertir demasiado en el uso de sus distintos modelos, o «mecanismos de relojería», como los llamamos. Ya se trate de una matriz de Boston Consulting Group o de una curva del ciclo de vida de Arthur D. Little, con demasiada frecuencia los planificadores las dan cuerda y los gerentes actúan de acuerdo con lo que dictan sin tener en cuenta las suposiciones, muchas de las cuales pueden no ser válidas o estar implícitas en los marcos.

Usamos los modelos solo como puntos de partida para el debate. No tienen que tener razón, solo útiles. Si no arrojan ideas genuinas, las dejamos de lado. No se puede prescindir de la caja dura. Por el contrario, es esencial, pero no suficiente.

El elemento clave para desarrollar un propósito compartido es la confianza mutua. Sin confianza, las personas adoptarán todo tipo de comportamientos egocéntricos para hacer valer su propia identidad e influir en sus compañeros de trabajo para sus propios fines. En estas circunstancias, simplemente no escuchan a los demás y los esfuerzos por desarrollar una visión compartida están condenados al fracaso. Nada destruye la confianza más rápido que las actitudes de caja dura ante los problemas que no requieren ese tratamiento.

La confianza se reproduce a sí misma. Cuando la confianza está presente en una situación, se producen reacciones en cadena cuando las personas comparten marcos e intercambian puntos de vista sin protección. Cuanto más cerca y más unido esté el grupo, más probabilidades hay de que estas reacciones se propaguen y generen una visión y un propósito comunes.

Una vez establecido el sentido de un propósito y una misión comunes, el grupo directivo estará preparado para entrar en la caja dura de la estrategia (consulte la parte derecha de la exposición). Ahora ya no es probable que los detalles de las tareas, la estructura, la información y los procesos de decisión sean controvertidos o amenazantes. La implementación se hace asombrosamente sencilla. Los planes de acción son necesarios para controlar la implementación rígida, pero una vez que los participantes en la burbuja blanda comparten la imagen, las cosas parecen suceder por sí solas a medida que los miembros del equipo desempeñan sus funciones y llenan los vacíos a medida que los ven. Dado que es probable que los esfuerzos por hacerse con el control de la actividad de las burbujas resulten desastrosos, es muy afortunado que las personas actúen de forma espontánea sin estar «organizadas». Paradójicamente, solo se puede lograr el control de la burbuja dejándose llevar, lo que hace que se vuelva a confiar.

En la caja dura, el modelo de liderazgo es el del general, que da instrucciones nítidas y precisas sobre quién debe hacer qué y cuándo. En la burbuja blanda, el modelo de liderazgo es el del pastor, que sigue a su rebaño con atención mientras deambula por los contornos naturales de la tierra. Lleva a los débiles y recoge a los callejeros, ya que todos tienen una contribución que hacer. Este estilo puede resultar ineficiente, pero es eficaz. Todo el rebaño llega a su destino más o menos a la misma hora.12

El pensamiento y el lenguaje son la clave para cambiar las percepciones. Las cajas y las burbujas describen las estructuras de pensamiento duro y blando, respectivamente. Las cajas tienen lados rígidos y opacos; hay que romper las paredes para unirlas, aunque si se abre la tapa se puede saltar. Las burbujas tienen lados flexibles y transparentes que se pueden expandir y unirse fácilmente con otras burbujas. Las burbujas flotan, pero pueden reventar fácilmente. En las cajas los problemas se resuelven; en las burbujas se disuelven. El truco consiste en cambiar el contexto del problema, es decir, en saltar de la caja. Esta técnica tiene muchas aplicaciones.

Hemos visto varios artículos en su publicación que tratan sobre los valores y la ética en los negocios, y algunas personas han sugerido que se exija a los estudiantes de negocios que asistan a clases de ética. Desde nuestra visión del mundo, enviar a los estudiantes a cursos específicos es una solución rígida y no sería eficaz. El comportamiento ético está ausente en algunas empresas, no porque los gerentes no tengan ética (o tengan una ética equivocada), sino porque la «caja de estrategias» dura no hace hincapié en que sean valiosas. La caja dura gira en torno a los objetivos, y cualquiera que plantee cuestiones de valor en ese contexto no sobrevivirá mucho.

Por el contrario, en la «burbuja misional» la gente se siente libre de hablar de valores y ética porque hay confianza. El problema de la falta de comportamiento ético está disuelto.

Hemos descubierto que el pensamiento de burbujas es el equivalente intelectual del judo; una persona no se resiste a un atacante sino que se deja llevar por la corriente, añadiendo así su fuerza al impulso de la otra. Por lo tanto, cuando los proveedores exigieron que se redujera su exposición financiera a nuestra falta de solvencia crediticia, estuvimos de acuerdo y les sugerimos que se protegieran suministrándonos los productos en consignación. Después de todo, su propio análisis financiero mostró que no podíamos pagarles dinero. En algunos casos, teníamos ofertas de consignación y, en los que no, el plan fracasó por el nerviosismo de los abogados (también jugadores de caja dura) y no por la reticencia del proveedor.

Las estructuras de pensamiento de burbujas se caracterizan por lo que Edward de Bono denomina pensamiento lateral.13 La estructura de pensamiento secuencial o vertical es lógica y racional; pasa por etapas lógicas y depende de una prueba de sí o no en cada paso. De Bono sugiere que, en el pensamiento lateral, se suspenda la prueba del sí o no, ya que el propósito es explorar, no explicar, poner a prueba las suposiciones, no las conclusiones.

Hacemos el mismo tipo de preguntas cuando hacemos lo que llamamos «tararear mucho». Cuando se enfrenta a lo que inicialmente parece una idea desagradable, un gerente eficaz dirá «hmm» y esperará a que se desarrolle la idea y se tengan en cuenta sus implicaciones. Muy a menudo, incluso cuando una idea inicial está descartada, el hecho de que la hayamos considerado seriamente nos lleva a una solución diferente e innovadora. Nos ha parecido útil pensar en la acción opuesta a la que pretendemos tomar. Al vender negocios, nos pareció útil pensar en adquirir compradores. Esto llevó a investigar más a fondo los antecedentes y los motivos de los compradores y a empaquetar y presentar más eficazmente las empresas que se vendían. Este enfoque fomenta las ideas novedosas y hace que las personas que las generan (los emprendedores) sientan que sus ideas, por «tontas» que sean, no serán rechazadas de las manos.

En las estructuras de pensamiento de caja dura, se tiende a utilizar los marcos conceptuales como lentes, para sentarse de un lado y examinar un objeto del otro. En las estructuras de burbujas, los marcos son espejos que reflejan la propia naturaleza y su efecto en las percepciones; el objeto y el sujeto están del mismo lado. En la caja dura, el conocimiento son hechos, del aprendizaje; en la burbuja, el conocimiento es sabiduría, de la experiencia.

Las estructuras de pensamiento de burbujas no se describen fácilmente con palabras. El idioma en sí mismo es una caja que refleja nuestro patrimonio cultural y hace hincapié en algunos rasgos de la realidad a expensas de otros. Parte de nuestra lucha durante los últimos tres años ha consistido en desaprender muchos conceptos de gestión científica y desarrollar un nuevo vocabulario. Hemos creado algunas frases y palabras nuevas: gestionar dando vueltas, estancamiento creativo, hacer preguntas tontas, saltar de la caja, crear una crisis, tararear mucho y hacer líos. También hemos dado nuevos significados a palabras antiguas, como hecho y percepción, independencia y autonomía, duro y blando, resolver y disolver, etc.

Tres años después

Lo que le hemos contado funciona en una crisis. Y entendemos bien que se pregunte si este enfoque puede funcionar cuando la empresa está estable y la gente vuelve a caer en cajas. Hemos desarrollado dos métodos para evitar este lapso.

1. Si no hay una crisis, creamos una. Una forma de agitar las cosas le es familiar a cualquiera que haya trabajado alguna vez en una organización de caja dura. La intimidación, el terror y el uso de la energía bruta generarán todo el estrés que necesita. Pero con el tiempo la gente se queda sin adrenalina y la organización se agota, no se fortalece.

En una organización burbuja, los directivos buscan oportunidades de una manera mucho más relajada. Durante los últimos tres años, por ejemplo, muchas de nuestras divisiones que eran rentables y líquidas seguían necesitando una reforma estratégica. Durante el transcurso de un paseo, descubrimos muchos temas importantes haciendo preguntas tontas.

Los más importantes de los problemas que surgen de esta manera ofrecen la oportunidad de poner a un campeón (alguien que crea en la importancia del tema) al mando de un equipo de personas que pueden desempeñar todas las funciones necesarias para abordar el tema. Luego, el campeón emprende con su grupo un proceso de desarrollo gradual: desarrollar la confianza, crear un panorama duro y una visión compartida y, finalmente, establecer una estrategia. Para cuando se elabore la estrategia, los discípulos del grupo de trabajo tienen tal celo y sentido de la misión que están dispuestos a llevar el tema a grupos más grandes, mediante el mismo proceso.

Merecen mencionarse dos subproductos de hacer preguntas tontas. En primer lugar, cuando la alta dirección habla con personas de todos los niveles, las personas de todos los niveles comienzan a hablar entre sí. En segundo lugar, las cosas tienden a arreglarse antes de que se rompan. Respondiendo a una pregunta casual de un alto directivo, un soldador del taller de una planta de fabricación de acero reveló que algunas soldaduras críticas no habían pasado las pruebas de calidad y el inspector del cliente amenazaba con rechazar un puente entero. Un pequeño grupo de trabajo ad hoc, que incluía al inspector (con el permiso del cliente), libró a todos y alertó a la alta dirección de una posible debilidad en la función de control de calidad.

Aplicar los principios en otros ámbitos tarda años en dar sus frutos. Ahora utilizamos el proceso para escuchar a los clientes y proveedores. Nunca antes sabíamos cómo hacer esto. Ahora está claro que es necesario crear una excusa (crisis) para ir a verlos, compartir «secretos», generar confianza, compartir una visión y capturarlos en su burbuja. Es muy sencillo y los primeros resultados han sido excelentes. Lo llamamos revolución suave.

2. Dé un significado real a actividades que algunos podrían considerar prosaicas. La atención debe centrarse primero en las personas y siempre en preocuparse más que en gestionar. El siguiente enfoque funciona tanto en las buenas como en las malas:

Utilice un vocabulario gráfico que describa lo que hace.

Comparta información confidencial, esperanzas y temores personales para crear una visión común y promover la confianza.

Aproveche todas las oportunidades (puertas abiertas, gestión paseando, redes) para demostrar su opinión, hacer hincapié en un valor, difundir información, compartir una experiencia, expresar interés y demostrar que le importa.

Reconozca el desempeño y la contribución del mayor número posible de personas. Los rituales y ceremonias (jubilaciones, ascensos, cumpleaños) ofrecen grandes oportunidades.

Utilice programas de incentivos cuyo objetivo principal no sea la compensación sino el reconocimiento.

Hemos intentado abordar las cosas de esta manera y, para nosotros, los resultados han sido significativos. Ahora, tres años después de que la crisis afectara por primera vez a nuestra empresa, somos una organización muy diferente. De nuestras 25 divisiones, hemos cerrado 7 y vendido 16. Cinco de estas últimas las compró Federal Industries, Ltd. de Winnipeg. Unos 860 empleados, incluidos nosotros, los cuatro miembros del equipo directivo, se han ido a la Administración Federal. Estas divisiones están sanas y con ganas de desaparecer. Quedan dos divisiones en York Russel, que ha cambiado su nombre por el de YRI-YORK, Ltd.

Ahora nos enfrentamos a nuevas preguntas, por ejemplo, cómo se contrata para un equipo de dirección. Sabemos que tenemos que ayudar a las personas a crecer en el equipo y, afortunadamente, descubrimos que prosperan en nuestro clima cálido. Pero la confianza tarda en desarrollarse y la burbuja es frágil. El riesgo es mayor cuando tenemos que trasplantar a una persona mayor desde fuera, porque es posible que las presiones de tiempo no nos permitan asegurarnos de que somos compatibles. El peligro no es solo para el equipo en sí, sino también para la persona que se une a él.

Nuestro nuevo marco nos ha permitido apreciar mucho más a fondo el proceso de gestión y las funciones que desempeñan los directores generales eficaces. Por ejemplo, está claro que, si bien los directores pueden delegar tareas en la caja dura con bastante facilidad (quizás porque pueden definirlas), es imposible delegar actividades de burbujas blandas. Estos últimos son difíciles de aislar unos de otros porque su integración tiene lugar en un cerebro.

Del mismo modo, las funciones rígidas de dirección general de productor y administrador se pueden enseñar formalmente, y las escuelas de negocios lo hacen muy bien. Las funciones blandas de emprendedor e integrador probablemente no se puedan enseñar formalmente. En cambio, los directivos deben aprender de los mentores. Con el tiempo, adoptarán patrones de comportamiento que les permitirán desempeñar las funciones necesarias. Sin embargo, parece que la habilidad natural y la educación de un individuo probablemente desempeñen un papel mucho más importante a la hora de determinar la eficacia en los roles blandos que en los roles difíciles; es más fácil enseñarle a un jugador de burbujas blandas los roles de caja dura que enseñarle los roles blandos a un jugador de caja dura.

En el período de tres años, en el que tuvimos que hacer las cosas de manera muy diferente, creamos nuestra propia cultura, con su propio idioma, símbolos, normas y costumbres. Al igual que con otros grupos, el proceso de aculturación comenzó cuando las personas se reunían en grupos y confiaban y se preocupaban unas por otras.14

A diferencia de nuestra cultura anterior a la fusión, la nueva cultura comprende y apoya mucho más el uso de los equipos y la toma de decisiones por consenso. En este sentido, parece similar a las formas de pensar orientales que dan prioridad a los mismos procesos. Los taoístas, por ejemplo, no tendrían problemas en reconocer las polaridades de la caja dura y la burbuja blanda y la necesidad de mantener un equilibrio entre ambas.15

Estos símbolos son instructivos. Después de todo, la mayoría de nosotros crecimos con dos jefes: el padre solía desempeñar los papeles de caja dura, mientras que la madre desempeñaba los papeles blandos, intuitivos y emprendedores. La familia es el equipo original, creado para encargarse de la tarea de gestión más compleja de la historia. Últimamente, parece que hemos despedido a demasiados de sus miembros, un error del que podemos aprender.

Hacia una teoría de la relatividad empresarial

La visión tradicional de caja dura de la gestión, al igual que la orientación tradicional de la física, solo es válida (y muy útil) dentro de un rango reducido de fenómenos. Una vez que se sale del campo de tiro, se necesitan nuevos principios. En física, los cosmólogos a nivel macroeconómico y los estudiantes de partículas subatómicas a nivel microscópico utilizan la teoría de la relatividad de Einstein como principio explicativo y dejan de lado la física de Newton.16 Para nosotros, la teoría de la burbuja es nuestra teoría de la relatividad gerencial. A nivel macroeconómico, nos recuerda que la forma en que aparecen los fenómenos de gestión depende de la perspectiva y los sesgos de cada uno. A nivel microscópico, recordamos que todos los trabajos tienen componentes duros y blandos.

Este último punto es de especial importancia para personas como nosotros del sector de servicios. El acero que distribuimos es indistinguible del de los demás. Insistimos en normas rígidas con respecto al manejo del acero, los sistemas de información que se utilizan, etc. Pero los estándares rígidos por sí solos no serían suficientes para diferenciarnos de la competencia. Eso requiere servicio, un concepto suave. Y todos tienen que participar. Los operadores de centralitas están en primera línea; cada contacto es una oportunidad de compartir la burbuja. Los conductores de camiones y los trabajadores del almacén hacen su propia contribución especial, ya que se enorgullecen de la limpieza de sus equipos o mantienen el inventario ordenado y accesible.

Con el concepto de caja y burbuja, los directivos pueden descubrir muchas de las paradojas de la dirección y gestionar las ambigüedades inherentes. No hace una cosa u otra del todo; hace lo que es apropiado. Por ejemplo, el otro día de una de nuestras operaciones, la nómina quincenal dedujo lo que parecían ser cantidades aleatorias de los paquetes salariales de los representantes de ventas. La sucursal afectada estaba alborotada. Tras tomar algunas medidas drásticas para solucionar la situación, nuestro vicepresidente de recursos humanos aprovechó la oportunidad para ir a la sucursal y hablar con el equipo de ventas. Quedó encantado con la respuesta. El personal de ventas vio que entendía la situación y se preocupaba por ellos, y tuvo que reunirse con todos ellos, lo que facilitará los contactos futuros. Pero ni el enfoque de caja dura ni de burbuja blanda por sí solo habría sido apropiado. Necesitamos las dos. Como dijo un miembro del equipo: «Tiene que encontrar la burbuja en la caja y poner la caja en la burbuja». Exactamente.

Lo sorprendente es que el proceso funciona muy bien. El espíritu de cooperación entre los altos directivos es intenso y parece que tenemos «más suerte» a medida que avanzamos. Cuando tiene lugar un suceso «mágico» significa que, de alguna manera, tenemos el momento justo.17 Y hay una gran alegría en ello.

Referencias

1. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, En busca de la excelencia (Nueva York: Harper and Row, 1982), pág. 29.

2. Para ver los mejores modelos de caja dura que hemos encontrado, consulte Jay R. Galbraith, Diseño de la organización (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1977).

3. Henry Mintzberg, «El trabajo del gerente: folclore y realidad», HBR julio-agosto de 1975, pág. 49.

4. Edgar H. Schein, Consulta de procesos: su función en el desarrollo de la organización (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1969).

5. Ichak Adize, Cómo resolver la crisis de mala administración (Los Ángeles: Instituto MDOR, 1979).

6. De Edgar H. Schein Consulta de procesos, p. 10, me ayudó mucho a mostrarnos en qué se diferencia el proceso del contenido.

7. Lograr el consenso entre un grupo de directivos supone el mismo desafío que negociar un acuerdo. Llegar a Sí de Robert Fisher y William Ury (Boston: Houghton Mifflin, 1981) es un libro de lo más útil para entender el proceso.

8. Para obtener información sobre la importancia de las redes, consulte John P. Kotter, «What Effective General Managers Really Do», HBR, noviembre-diciembre de 1982, pág. 156.

9. Para hablar sobre la aplicación del «estancamiento creativo» en la práctica, consulte Stratford P. Sherman, «Muddling to Victory at Geico», Fortuna, 5 de septiembre de 1983, pág. 66.

10. Louis B. Barnes, «Managing the Paradox of Organizational Trust», HBR marzo-abril de 1981, pág. 107.

11. En «Una vez más: ¿cómo se motiva a los empleados?» HBR enero-febrero de 1968, pág. 53.

12. Para ver otra visión del papel de pastor, consulte el poema de Nancy Esposito, «El buen pastor», HBR julio-agosto de 1983, pág. 121.

13. Véase Edward de Bono, El uso del pensamiento lateral (Londres: Jonathan Cape, 1967) y PO: Más allá del sí y el no (Nueva York: Simon y Schuster, 1972).

14. Para explorar la preocupación actual por crear culturas organizativas sólidas en las empresas norteamericanas, consulte Terrence E. Deal y Alan A. Kennedy Culturas corporativas (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1982).

15. Para hablar sobre el Tao y algunas aplicaciones, le recomendamos encarecidamente a Benjamin Hoff, El Tao de Pooh (Nueva York: E.P. Dutton, 1982), pág. 67; también Allen Watts, Tao: El camino del curso de agua (Nueva York: Pantheon Books, 1975).

16. Fritjof Capra, El Tao de la física (Londres: Fontana Paperbacks, 1983).

17. Carl Jung desarrolló el concepto de sincronicidad para explicar estos eventos. Véase, por ejemplo, Ira Progoff, Jung, Sincronicidad y destino humano: dimensiones no causales de la experiencia humana (Nueva York: Julian Press, 1973). Para un excelente análisis sobre la obra de Jung y su relevancia en nuestros tiempos, consulte Laurens van de Post, Jung y la historia de nuestro tiempo (Nueva York: Random House, 1975).