¿Odias a tu jefe?

Resumen.

Al menos la mitad de todos los empleados han renunciado a un trabajo en algún momento debido a su supervisor. Las personas se quejan de los jefes que los intimidan, microadministran, roban crédito, acaparan información y los hacen infelices, lo que pone en peligro su productividad y el éxito de la organización.

Pero no te desesperes si no te llevas bien con tu jefe. Este artículo describe los pasos que puede tomar para mejorar la situación:

Practica la empatía.

La investigación del comportamiento y la neurociencia sugieren que ser conscientes de las presiones sobre su jefe y responder empáticamente puede desencadenar apoyo recíproco.

Examine su papel.

Considere cómo puede estar contribuyendo a una dinámica negativa y busque capacitación o consejo para ayudarle a cambiar su comportamiento.

Habla con tu jefe.

Comience preguntando cómo puede mejorar su rendimiento y la relación. Si eso no es fructífero, inicie una conversación franca sobre la disfunción en sus interacciones.

Ve a Recursos Humanos.

Como último recurso, y sólo si tiene pruebas que demuestren que su jefe no es apto, presente una queja formal.

Vete.

Si no ves ningún potencial de cambio, es probable que sea hora de empezar a buscar trabajo.

Sam Chivers

A Stacey le encantaba su trabajo en una empresa de alta tecnología, es decir, hasta que su jefe se fue a otra empresa. El nuevo gerente, Peter, parecía no gustarle casi todos en el equipo que había heredado, independientemente de su rendimiento individual o colectivo. Era distante, propenso a la microgestión, y apta para cancelar cualquier proyecto que no fuera su creación. En un año había reemplazado a varios colegas de Stacey.

Al principio Stacey (cuyo nombre, al igual que otros en este artículo, ha sido cambiado para proteger su confidencialidad) trató de ganarse la confianza y el respeto de su nuevo jefe pidiendo su retroalimentación y orientación. Pero Peter no respondió. A pesar de sus mejores esfuerzos, Stacey no pudo hacer clic en la relación. Cuando, varios meses después, finalmente decidió acercarse a Recursos Humanos sobre el problema, no recibió nada más que simpatía. La empresa no estaba dispuesta a sancionar a Pedro, porque el desempeño de su unidad no se había deteriorado materialmente y nadie más había presentado una denuncia.

Incapaz de escapar o cambiar la dinámica con Peter, Stacey se sintió estresada, deprimida y cada vez más incapaz de hacer un buen trabajo. Le preocupaba que la única salida fuera dejar la compañía que amaba.

La situación de Stacey no es infrecuente. De acuerdo con el más reciente Gallup «Estado del lugar de trabajo mundial» , la mitad de todos los empleados en los Estados Unidos han abandonado su trabajo en algún momento de sus carreras para alejarse de sus jefes. Las cifras son similares o incluso mayores para los trabajadores de Europa, Asia, Oriente Medio y África.

La misma encuesta, consistente con las anteriores, también muestra una clara correlación entre el compromiso de un empleado (es decir, la motivación y el esfuerzo para lograr objetivos organizacionales) y su relación con el jefe. Mientras que el 77% de los empleados que dijeron estar comprometidos en el trabajo describieron las interacciones con sus gerentes en términos positivos (por ejemplo, «mi supervisor se centra en mis fortalezas»), solo el 23% de los que «no estaban comprometidos» y un solo 4% de los «desempleados activamente» hicieron lo mismo. Esto es preocupante porque la investigación ha demostrado que una fuerza de trabajo comprometida es un motor clave del éxito organizacional, y sin embargo, según Gallup, solo el 13% de los empleados en todo el mundo entran en esa categoría.

¿Qué están haciendo los jefes «malos»? Las quejas citadas con frecuencia incluyen microgestión, intimidación, evitar conflictos, eludir decisiones, robar crédito, cambiar la culpa, acaparar información, no escuchar, dar un mal ejemplo, aflojar y no desarrollar personal. Tal comportamiento disfuncional haría a cualquiera infeliz e improductivo. Sin embargo, cualquiera que sea el pecado que cometa su jefe, administrar su relación con él o ella es una parte crítica de su trabajo. Hacerlo bien es un indicador clave de cuán efectivo eres.

En mi trabajo como investigador, entrenador de gestión y psicoanalista, he pasado muchas décadas trabajando con ejecutivos sénior y alto potencial para ayudarles a resolver las dinámicas disfuncionales con sus gerentes. Este artículo explora las opciones disponibles para cualquier persona en la misma situación. Gran parte de ella se sentirá como sentido común. Pero he descubierto que la gente a menudo olvida que está en su poder mejorar las malas situaciones, por lo que tener las opciones sistemáticamente establecidas puede ser muy útil.

Practica empatía

El primer paso es considerar las presiones externas a las que se encuentra su gerente. Recuerde, la mayoría de los malos jefes no son personas intrínsecamente malas; son buenas personas con debilidades que pueden ser exacerbadas por la presión para liderar y producir resultados. Así que es importante considerar no solo cómo actúan sino por qué actúan de esa manera.

Las investigaciones han demostrado una y otra vez que practicar la empatía puede ser un cambio de juego en las difíciles relaciones jefes y subordinados, y no sólo como un fenómeno de arriba hacia abajo. Expertos como Stephen Covey y Daniel Goleman enfatizan la importancia de utilizar este aspecto clave de la inteligencia emocional para manejarlo. La neurociencia también sugiere que es una estrategia efectiva, ya que las neuronas espejo en el cerebro humano naturalmente incitan a las personas a comportamientos recíprocos. En pocas palabras: Si trabajas en empatizar con tu jefe, es probable que él o ella comience a empatizar contigo, lo que beneficiará a todos.

La mayoría de los malos jefes no son malas personas; son buenas personas con ciertas debilidades.

Puede parecer difícil sentirse para un gerente que no te está dando lo que necesitas o a quien no te gusta activamente. Pero como Goleman demostró hace años, la empatía se puede aprender. Y la investigación reciente de otros académicos, incluyendo expertos en el Clínica Menninger, sugiere que si practicas la empatía conscientemente, tus percepciones de los sentimientos de los demás serán más precisas.

Recuerdo el caso de George, un gerente de ventas de una gran empresa estadounidense, que había estado haciendo todo lo posible para complacer a su jefe, Abby, en vano. George estaba extremadamente frustrado por la falta de atención y apoyo de Abby hasta que un colega le dijo que se imaginara estar en los zapatos del jefe. George sabía que el propio gerente de Abby era un verdadero jefe de tareas, famoso por establecer metas de estiramiento imposibles. Una vez que George tomó esto en cuenta, se dio cuenta de que Abby no lo ignoraba deliberadamente; simplemente no tenía tiempo para apoyarse, ya que estaba trabajando en varias iniciativas importantes de negocios a la vez.

Aunque puede ser un ejercicio consciente, una muestra de empatía aún es mejor entregarse en un ambiente informal. Usted no hace una cita, sino que busca el momento adecuado en que la otra persona esté receptiva a sus esfuerzos. En el caso de George vino en un viaje compartido de negocios a algunas cuentas de alto perfil en Singapur. Durante la cena del primer día, le ofreció cuidadosamente a Abby la oportunidad de abrirse sobre las presiones que ella sentía preguntándose cómo estaban llegando los nuevos proyectos empresariales en China continental.

Abby resultó estar demasiado preparada para compartir sus tensiones y frustraciones, y el intercambio marcó un punto de inflexión en lo que finalmente se convirtió en una relación de trabajo muy satisfactoria entre ambos. George se preocupaba menos por la atención que estaba (o no) recibiendo, y Abby parecía más preparada para escuchar sus problemas.

Considere su rol

El segundo paso es mirarte a ti mismo. Según mi experiencia, las personas que luchan por trabajar bien con sus jefes casi siempre forman parte del problema: su comportamiento impide de alguna manera que sean reconocidos y valorados. Esto probablemente no es lo que quieres oír, pero al reconocer que podrías estar haciendo algo mal, averiguando qué es y ajustándote en consecuencia, podrías ser capaz de salvar la relación.

Comience con algo de introspección. Considera, tan objetivamente como puedas, cualquier crítica que tu jefe haya ofrecido. ¿En qué áreas necesitas mejorar? ¿Qué aspectos de su comportamiento o resultado podrían molestar a él o ella?

También pregúntese qué podría hacer que sus personalidades chocan. A menudo encuentro después de una breve discusión con los clientes que sus gerentes son «figuras transferenciales», representando figuras de autoridad del pasado con las que los clientes tienen problemas sin resolver. La transferencia de este tipo tiene una poderosa influencia en el comportamiento y siempre debe considerarse explícitamente al descubrir disfunciones en cualquier relación jefe subordinado.

Un cliente, por ejemplo, me dijo que su jefa le recordó a una maestra de primaria que la había acosado y a quien nunca había podido complacer. Los dos se parecían físicamente y compartían una forma perentoria similar de comunicarse.

Cuando llegamos a la superficie de la transferencia, la gente suele tomar medidas para corregirla. Después de nuestras sesiones, mi cliente informó que le resultó más fácil dar un paso atrás y separar sus resentimientos pasados de sus reacciones actuales y ver los comentarios de su jefe en una luz positiva.

A continuación, observe y busque consejo de colegas que trabajan con éxito con su jefe. Trate de entender sus preferencias, peculiaridades y botones de acceso rápido, y obtenga algunos consejos sobre cómo hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, cuando se acerque a sus colegas, asegúrese de enmarcar las preguntas cuidadosamente. Por ejemplo, en lugar de preguntarle a un compañero de trabajo por qué el jefe siempre te interrumpe cuando hablas, pregúntale a la persona «¿Cómo usted saber si hablar o no? ¿Cómo puedes saber cuándo el jefe quiere o no quiere la entrada? ¿Cómo expresas el desacuerdo?»

También aprovecha los programas de entrenamiento grupal para obtener asesoramiento de sus compañeros. Recuerdo el caso de Tom, a quien, durante un taller de desarrollo de liderazgo, se le pidió (como todos los demás en su pequeño grupo) que presentara un tema que le estaba preocupando. Confesó que necesitaba mejorar su relación con su jefe; lo que fuera que hiciera, nunca parecía lo suficientemente bueno. Sus compañeros fueron francos en sus respuestas. Dijeron que a menudo sonaba confuso en las reuniones cuando trataba de explicar los objetivos de su unidad de negocio y que parecía estar haciendo un mal trabajo al empoderar sus informes directos. En opinión de sus colegas, esta fue la razón por la que el jefe no estaba satisfecho con el desempeño de Tom.

Sugirieron que dedicara más tiempo a ensayar y enmarcar sus presentaciones y, en particular, trabajar en proponer objetivos menos genéricos e identificar medidas de éxito. También recomendaron que sus subordinados copresentes con él y que hicieran informes por su cuenta. Tom hizo algunas preguntas aclaratorias y dejó el taller ansioso por aplicar el consejo que había recibido. En la sesión de planificación del año siguiente, su jefe lo felicitó por la calidad de la presentación de su grupo y le siguió con un correo electrónico elogiando el trabajo en equipo que su unidad estaba empezando a mostrar.

Si los comentarios de sus colegas no proporcionan ninguna información sobre cómo su comportamiento puede estar perjudicándolo, el siguiente paso es tratar de hablar con su jefe sobre el problema. Una vez más, acerque la conversación delicadamente, enmarcando sus preguntas de una manera positiva: «¿Cómo puedo ayudarle mejor a lograr sus objetivos?» en lugar de «¿Qué estoy haciendo mal?» Colócate como buscando consejo o incluso tutoría. Solicite una reunión individual para hacer esto y dale a tu jefe una idea de lo que te gustaría discutir: problemas de rendimiento y desarrollo de tus habilidades de gestión.

Si tienes suerte, él o ella apreciará tu voluntad de participar y señalará áreas a mejorar, sentando las bases para una relación más estrecha. Sin embargo, si tu jefe te delata o te reprende, esa es una pista de que el problema no eres tú, y necesitas averiguar qué, si es que hay algo, puedes hacer para alterar las cosas.

Ofrecer la oportunidad de cambiar

Si usted concluye que no es el que descarrila la relación con su jefe, sólo entonces debería sugerir abiertamente que ustedes dos no parecen interactuar bien y que les gustaría remediar la situación.

Hay varias formas de entrar en esta conversación. Si tienes la oportunidad, puedes hacerlo como una extensión de una discusión franca que ya estás teniendo. Jeanne, una ejecutiva francesa que enseñé una vez, me habló de una visita que había hecho con su jefe británico, Richard, para conocer a un cliente. El cliente les dio a ambos un viaje extremadamente duro, lo que provocó un intercambio entre los dos sobre lo que había salido mal. Esto le dio a Jeanne una oportunidad para expresar algunas de sus frustraciones con el comportamiento de su jefe, y los dos fueron capaces de averiguar cómo podían mejorar su propia relación.

Si un momento como este no se presenta, usted tiene que iniciar la conversación usted mismo. La mayoría de los expertos en gestión de conflictos recomiendan hacerlo en un entorno privado donde no se puede interrumpir fácilmente y donde será difícil para cualquiera de ustedes irse. Para tener una charla constructiva, es importante que la gente sienta que está en un «lugar seguro». Invite a su jefe a almorzar, tal vez, en un restaurante donde es poco probable que conozca a sus colegas. Explique que usted tiene algunas preocupaciones privadas que desea discutir fuera de la oficina. Si un problema empresarial específico, como el incumplimiento de una fecha límite crucial, surgió debido a la fricción entre ustedes, puede decir que desea hablar sobre este evento y sus implicaciones para otros proyectos, el tipo de autopsia que Jeanne y Richard tuvieron. Hágale saber a su jefe que espera una conversación difícil, una que no pueda ser eludida. Si usted acaba de decir que desea discutir asuntos interpersonales, el jefe puede encontrar alguna crisis que tenga prioridad.

Cuando usted comienza un diálogo, puede incluso descubrir que su jefe no es consciente del grado de su descontento. Con Jeanne, por ejemplo, un problema era que Richard nunca le pidió una opinión, escuchando sólo a colegas (también en gran parte británicos y masculinos) que ofrecieron sus ideas como voluntarios. Cuando hablaron de ello, Richard explicó que no quería ponerla en el lugar en reuniones, pero no tenía intención de silenciarla.

Organizar un motín

Si no puede mejorar las cosas cambiando su comportamiento o abriendo líneas de comunicación con su jefe, y si sus colegas sienten lo mismo que usted, debe considerar alertar a Recursos Humanos y a los jefes del jefe del problema.

Sin embargo, al tomar esta ruta, debe hacer un argumento de negocio sustancial para explicar por qué su jefe es una responsabilidad: alguien cuya mala gestión causará en última instancia el desempeño del equipo, unidad u organización a sufrir. También debe estar preparado para hacer una amenaza creíble de litigio contra la corporación. Necesitará pruebas documentadas del impacto negativo del jefe y del comportamiento inapropiado, como declaraciones de testigos y ejemplos de correspondencia que infrinjan claramente las reglas de la empresa o las pautas de recursos humanos. Cuantas más personas estén dispuestas a dejar constancia de quejas y pruebas similares, más difícil será para los directivos superiores ignorar o negar el problema.

La presentación de una queja formal es definitivamente un último recurso.

En ausencia de datos convincentes que indiquen un patrón de mal comportamiento, es poco probable que los representantes de Recursos Humanos sean aliados; muy a menudo tomarán el lado del jefe. María, otra ejecutiva que asesoré que había tenido problemas con su jefe, inicialmente fue a Recursos Humanos en busca de ayuda. Pero su jefe era extremadamente hábil en la autopromoción y convenció a Recursos Humanos de que, de hecho, María era el problema. El jefe de Recursos Humanos no sólo se negó a seguir el asunto, sino que incluso sugirió que le corresponde a María adaptarse a su jefe.

Historias como esa son demasiado comunes, y muchos subordinados que no han preparado un caso fuerte contra el jefe han terminado perdiendo su trabajo en lugar de forzar un cambio de comportamiento o práctica. El motín y la denuncia de irregularidades también pueden dañar sus perspectivas de empleo en el futuro. La presentación de una queja formal, por lo tanto, es definitivamente un último recurso.

Juega por tiempo o seguir adelante

Si no puedes cambiar tu relación con tu jefe siguiendo los pasos descritos y si no hay potencial de acción en grupo, entonces tus opciones se vuelven más limitadas.

En estas situaciones, la mayoría de los empleados simplemente pasan por los movimientos en el trabajo y minimizan el contacto con el jefe. Siempre existe la posibilidad, o esperanza, de que él o ella siga adelante. Pero recuerda que al jugar por el tiempo, también necesitas establecer un límite de tiempo, para que el tiempo no se convierta en una forma de vida. Si lo hace, se sentirá desconectado, desencantado e incluso amargado. Y eso puede extenderse a otros reinos, contribuyendo a la depresión y a una serie de reacciones psicosomáticas adicionales.

La mejor solución es buscar otro trabajo mientras todavía está empleado, saliendo bajo sus propios términos. Reforma tu currículum, contacta a cazadores de cabezas, alinea referencias, y empieza a entrevistar. Tener un mal jefe no es culpa tuya, pero quedarse con uno lo es.

Eso es en última instancia lo que Stacey concluyó. Después de una búsqueda del alma, empezó a buscar otro trabajo. No le tomó mucho tiempo encontrar un puesto interesante en otra organización que trabajaba bajo un jefe con el que tenía una gran relación. Unos meses después, un ex colega le dijo a Stacey que Peter había abandonado la compañía poco después de ella. Aunque su partida fue anunciada como su propia elección, la primicia interna era que la alta dirección lo había obligado a salir porque estaba perdiendo demasiadas personas valiosas.

— Escrito por Manfred F. R. Kets de Vries