Océano azul contra las cinco fuerzas
••• ¿Es un discípulo de las cinco fuerzas o un entusiasta del océano azul? Es decir, ¿intenta dominar los mercados existentes o busca oportunidades para crear otros nuevos? Ambos enfoques de la estrategia tienen sus devotos, pero hasta donde sabemos, nadie hasta ahora ha realizado un estudio empírico que compare los dos campos. Así que lo hicimos. Para nuestro marco de investigación, utilizamos un modelo que se remonta a un importante artículo de economía de 1921 de Harold Hotelling. Postula que mientras haya beneficios en un mercado determinado, más y más vendedores llegarán a ese mercado hasta que alcance un punto de saturación, en el que todo el mundo alcanza más o menos el punto de equilibrio. Examinar sectores enteros de esta manera le permite saber con el tiempo si lo mejor es una estrategia de innovación o una estrategia competitiva. Por supuesto, el enfoque de océano azul de este modelo requeriría la creación de un nuevo mercado. Si eso atraía a los consumidores a largo plazo, los beneficios del sector y el número de proveedores aumentarían de manera constante, y podría concluir que las empresas tienen éxito apostando por nuevos mercados. Sin embargo, si la rentabilidad de las empresas bajara a medida que aumentaba el número de empresas, sabría que el alcance de las nuevas oportunidades es limitado o que los obstáculos para seguir a la pionera eran muy bajos. De cualquier manera, en ese escenario, las empresas centradas en la competencia superarían a las que fijan su mirada en los océanos azules. Probamos el modelo en la venta minorista holandesa. (Aunque un estudio no constituye una prueba, esta industria proporciona un buen laboratorio porque ha dado señales de ser muy competitiva y marcadamente innovadora en las últimas dos décadas). Sus frecuentes introducciones de nuevas marcas y el uso generalizado de estrategias de diferenciación han llevado a una mayor segmentación del mercado, a mercados más amplios y profundos y al rejuvenecimiento de sectores «cansados» como las ferreterías. Analizamos los beneficios y el número de vendedores de 41 tipos de tiendas durante un período de 19 años (1982-2000). En 2000, este tipo de tiendas representaban alrededor del 83% de todas las tiendas minoristas holandesas y aproximadamente el 90% de los ingresos y el empleo del sector. Nos sorprendió encontrar pruebas de que la estrategia del océano azul es sostenible. En más de la mitad de los tipos de tiendas, los beneficios medios de las empresas y el número de empresas estaban relacionados positivamente. Y lo que es más importante, tras controlar factores extraños como los efectos del ciclo económico, descubrimos de todos los tipos que la rentabilidad media de las empresas y el número de proveedores subía y bajaba a la vez durante el período. Por supuesto, sería una tontería descartar por completo la estrategia competitiva. Nuestra investigación muestra que la competencia eventualmente erosiona los beneficios de la innovación. Pero ese es un proceso lento, que requiere aproximadamente 15 años, lo que sugiere que el enfoque del océano azul tarda la mayor parte de una generación en ceder a la estrategia competitiva. La competencia eventualmente erosiona los beneficios de la innovación. Pero ese es un proceso lento, que requiere 15 años más o menos. Todo esto indica que las empresas pueden querer considerar una combinación de los dos enfoques. Por ejemplo, al ralentizar la erosión de los beneficios con una estrategia competitiva eficaz para un mercado existente, pueden aumentar los fondos disponibles para inversiones en el océano azul y, por lo tanto, sus posibilidades de encontrar un mercado sin explotar con muchos consumidores.
