Océano azul contra cinco fuerzas

¿Eres un discípulo de cinco fuerzas o un entusiasta del océano azul? Es decir, ¿intenta dominar los mercados existentes o busca oportunidades para crear otros nuevos? Ambos enfoques de la estrategia tienen sus devotos, pero hasta donde sabemos, nadie antes había realizado un estudio empírico que comparara los dos campos.

Así lo hicimos. Para nuestro marco de investigación, utilizamos un modelo que se remonta a un artículo económico fundamental de 1921 de Harold Hotelling. Asume que mientras haya beneficios que obtener en un mercado en particular, cada vez llegarán más vendedores para servir a ese mercado hasta que llegue a un punto de saturación, donde todos se salgan más o menos.

Mirar industrias enteras de esta manera te permite saber con el tiempo si una estrategia de innovación o una estrategia competitiva es la mejor. Por supuesto, el enfoque del océano azul de este modelo exigiría la creación de un nuevo mercado. Si eso atraía a los consumidores a largo plazo, los beneficios de la industria y el número de proveedores aumentarían constantemente, y se podría concluir que las empresas triunfan apostando en nuevos mercados. Sin embargo, si la rentabilidad de las empresas disminuye a medida que aumenta el número de empresas, sabrá que el alcance de las nuevas oportunidades es limitado o que las barreras para seguir al pionero son muy bajas. De cualquier manera, en ese escenario, las empresas centradas en la competencia superarían a las que se fijan en los océanos azules.

Probamos el modelo en tiendas minoristas holandesas. (Aunque un estudio no constituye una prueba, esta industria es un buen laboratorio porque ha mostrado signos de ser altamente competitivo y notablemente innovador en las últimas dos décadas). Sus frecuentes introducciones de nuevas marcas y el uso generalizado de estrategias de diferenciación han llevado a una mayor segmentación del mercado, mercados más profundos y amplios y al rejuvenecimiento de sectores «cansados» como las ferreterías.

Analizamos las ganancias y el número de proveedores de 41 tipos de tiendas durante un período de 19 años (1982—2000). En 2000, estos tipos de tiendas representaban alrededor del 83% de todas las tiendas minoristas holandesas y alrededor del 90% de los ingresos y el empleo de la industria. Nos sorprendió encontrar pruebas de que la estrategia del océano azul es sostenible. En más de la mitad de los tipos de tiendas, los beneficios medios de las empresas y el número de empresas se relacionaron positivamente. Y lo que es más importante, después de controlar factores extraños como los efectos del ciclo empresarial, descubrimos en todos los tipos que la rentabilidad media de las empresas y el número de proveedores aumentaron y disminuyeron juntos durante el período.

Por supuesto, sería una tontería descartar por completo la estrategia competitiva. Nuestra investigación muestra que la competencia con el tiempo erosiona los beneficios de la innovación. Pero se trata de un proceso lento, que requiere unos 15 años, lo que sugiere que se necesita la mayor parte de una generación para que el enfoque del océano azul ceda a la estrategia competitiva.

Con el tiempo, la competencia erosiona los beneficios de la innovación. Pero es un proceso lento, que requiere unos 15 años.

Todo esto indica que es posible que las empresas deseen considerar una combinación de los dos enfoques. Por ejemplo, al frenar la erosión de los beneficios con una estrategia competitiva eficaz para un mercado existente, pueden aumentar los fondos disponibles para las inversiones en el océano azul y, por lo tanto, sus posibilidades de encontrar un mercado sin explotar con muchos consumidores.

— Escrito por Andrew Burke, Roy Thurik Andrew Burke,