Obtienes lo que esperas de la evaluación del rendimiento
¿Su organización califica en una curva? En otras palabras, al evaluar el desempeño de los empleados, ¿su proceso le obliga a producir una curva de campana con aproximadamente un 10% de alto rendimiento y un 10% de bajo rendimiento, con todos los demás en el medio? Si ese es el caso, no estás solo. Desde que GE popularizó la noción de diferenciación de rendimiento en la década de 1990, este tipo de distribución se ha convertido casi en un procedimiento estándar para muchas empresas. Desafortunadamente, como resultado, algunas organizaciones que utilizan este sistema terminan aplicando prácticas mecánicas que reducen involuntariamente la efectividad organizacional en lugar de mejorarla.
Dónde la mayoría de las empresas fallan está en su malentendido del contexto más amplio de GE, que integra el desarrollo del talento en la evaluación del desempeño. La filosofía de diferenciación de GE supone que la mayoría de las personas tienen la capacidad de crecer continuamente si se les estira, se les desafía y se les desarrolla. Para que esto suceda, GE requiere un establecimiento de objetivos riguroso y continuo para lograr objetivos que lleven a las personas más allá de sus límites normales. Luego, GE proporciona una variedad de vehículos de apoyo al desarrollo para ayudar a las personas a tener éxito, incluidos programas de rotación para profesionales principiantes; programas especiales para gerentes nuevos y recientemente ascendidos; capacitación específica para empresas; tutoría y coaching; evaluaciones en profundidad para ejecutivos; sesiones sobre Lean Six Sigma y aceleración del cambio; y mucho más.
La vinculación de todo esto es el proceso anual de sesión C de GE, una revisión del talento de toda la organización que evalúa el desempeño de las personas y las unidades de negocio hasta el CEO. Durante este proceso, los gerentes dan a sus empleados comentarios brutalmente sinceros basados en el logro de los objetivos amplios y la demostración de los valores de la empresa. Para cuantificar su desempeño, los empleados se colocan en una cuadrícula de 9 × 9 que refleja estas dos dimensiones.
Aunque GE empieza con la suposición de que todo el mundo puede tener éxito, la realidad es que no todo el mundo lo tiene. Algunas personas sobresalen en ambas dimensiones y son altamente recompensadas, promovidas, estiradas nuevamente y desarrolladas más. Otros luchan por llegar a una dimensión u otra, y reciben un desarrollo específico según sea necesario. Luego hay personas que fracasan en ambas dimensiones y abandonan la empresa (voluntariamente o no). Pero cuando finaliza la sesión C, el proceso comienza de nuevo para el próximo año con el listón elevado aún más.
El punto clave aquí es que la «curva» de diferenciación del rendimiento no debe ser una fórmula, sino más bien una repercusión natural del desempeño humano en un gran número de personas. Si los gerentes dan evaluaciones sinceras, no habrá «excelentes» en todos los ámbitos: algunas personas serán normales y otras fracasarán. Claro, en una pequeña unidad de negocio o función, es posible que la curva de campana no aparezca. Pero a través de cien o mil personas, la curva se impondrá. Y si no es así, es una señal de que los gerentes no están siendo honestos con sus evaluaciones.
El problema de las organizaciones que solo han adoptado la curva de campana —y no el resto del proceso integrado— es que terminan forzando la diferenciación por números. Los gerentes empiezan con la fórmula en lugar del rendimiento. Este enfoque formulado invierte la suposición básica de que todas las personas tienen la capacidad de lograr un rendimiento de estiramiento y continuar creciendo y desarrollándose. En cambio, centrarse en la curva da el mensaje desmoralizador de que solo unas pocas personas pueden tener éxito, y el resto será promedio o menos. Y si los gerentes esperan que su personal tenga un rendimiento promedio (o peor), lo harán. Es un principio pigmalión inverso: la gente rendirá a la baja para cumplir con las expectativas más bajas. Si saben que el rendimiento y los logros verdaderos no marcarán una diferencia en sus calificaciones y en su futuro, ¿por qué molestarse? Y para aquellos que realmente quieren lograr y marcar la diferencia, buscarán una organización que se parezca más a GE y que realmente recompense el rendimiento de los amplios niveles.
Cuando se trata de la evaluación del desempeño, ¿el proceso de su organización fomenta o desalienta los logros excepcionales? ¿Cuál es tu experiencia con la «calificación en una curva»?
— Escrito por Ron Ashkenas
