Fomentar la innovación

A pesar de la avalancha de iniciativas en materia de colaboración intersectorial e innovación abierta, las empresas siguen esforzándose por desarrollar ideas que cambien las reglas del juego y llevarlas al mercado. Mucha gente sostiene que el problema es que todavía no tenemos suficientes ideas nuevas y tenemos que esforzarnos más para que personas diversas participen en la conversación. Las ideas nuevas e imaginativas no estarían de más, por supuesto, pero esa receta pasa por alto una verdad importante: la innovación exitosa implica algo más que dejar que florezcan mil ideas.

Como muestran los estudios sobre los hackatones y otras formas aceleradas de innovación, con demasiada frecuencia pasa muy poco después de la fase inicial de lluvia de ideas. Los organizadores de estas iniciativas tienden a centrarse en facilitar la colisión de ideas y talentos sin planificar a largo plazo. Los que participan en las iniciativas entran con toda la intención de asumir un compromiso a largo plazo, pero la mayoría no están preparados para lo que les espera o lo subestiman.

La realidad es que la innovación es más que generar una idea, es un viaje largo y colaborativo. Daniel Epstein, director ejecutivo de Unreasonable Group, una organización que reúne a una red mundial de emprendedores que abordan algunos de los desafíos más apremiantes del mundo con inversores, creativos y líderes empresariales, lo explica así: «Los negocios del siglo XX se definían a menudo por tener una ventaja competitiva. Los negocios del siglo XXI se definirán por tener una ventaja de colaboración». Un considerable número de investigaciones académicas sobre las redes sociales, la psicología, la creatividad y el proceso empresarial validan ese punto de vista. Demuestra que la innovación tiene más probabilidades de éxito cuando se trata de un proceso comisariado en el que un intermediario asume la responsabilidad de impulsar y mantener la colaboración entre las personas involucradas.

En este artículo, nos basamos en esa investigación y en la nuestra propia y describimos las funciones cruciales que pueden desempeñar los intermediarios. Mostramos cómo pueden apoyar la colaboración innovadora a lo largo del proceso de innovación, desde ofrecer oportunidades para que los innovadores establezcan conexiones, hasta ayudarlos a desarrollar esas conexiones hasta convertirse en relaciones y, por último, mantener y refrescar esas relaciones a medida que la colaboración evoluciona.

[  Step 1  ]

Making Connections

Más allá de unir a las personas y proporcionar una estructura para sus conversaciones, el intermediario debe fomentar relaciones de confianza. Un buen ejemplo de cómo hacerlo es Unreasonable Impact (UI), una asociación entre Barclays y Unreasonable Group. (Hemos trabajado con estas tres organizaciones en diversos puestos, como mentores, asesores académicos y clientes.) La interfaz de usuario proporciona a una red de emprendedores los recursos que necesitan para desarrollar sus empresas y resolver los desafíos que se presentan para crecer rápidamente.

IU dirige tres programas cada año que reúnen a un grupo selecto de empresas en fase de crecimiento. Esos programas suelen durar de cinco a siete días e incluyen sesiones que abordan las necesidades críticas de los emprendedores, desde entender los cambios normativos hasta ampliar la fabricación. Los emprendedores también tienen la oportunidad de conectarse, recibir comentarios y compartir sus preocupaciones. Hasta la fecha, los participantes han creado más de 300 empresas en 53 países, han generado más de 7 000 millones de dólares en ingresos y han contratado a más de 25 000 empleados a tiempo completo.

Para entender mejor el proceso, y como parte de la investigación de Accenture sobre el poder de las colaboraciones intersectoriales para abordar problemas sociales complejos, tres de nosotros realizamos una serie de entrevistas y talleres con 28 colaboradores. Descubrimos que el éxito de la interfaz de usuario a la hora de crear colaboraciones puede atribuirse en gran medida a dos factores.

Selección cuidadosa.

La mayoría de las investigaciones sobre innovación abierta se han centrado en definir el marco más generativo para los desafíos y la mejor manera de ampliar la participación. La interfaz de usuario adopta un enfoque diferente: selecciona cuidadosamente los proyectos y las personas invitadas a unirse a su comunidad. Además de tener en cuenta las finanzas, el impacto social de las empresas y la diversidad de la comunidad en general, el equipo de UI se asegura de que los fundadores de empresas a los que invita están alineados con la misión, los valores y las creencias de la comunidad de UI.

El proceso de selección es riguroso y el éxito no es el único criterio. Los miembros del equipo de UI buscan personalidades que crean que van a contribuir a la comunidad, y eso significa poder colaborar bien. Un becario de UI con el que hablamos dice: «Solo confío en que la comunidad de Unreasonable sea gente con la pasión y el corazón necesarios para servir a la comunidad».

Felicity McCabe fotografió a aprendices de una compañía de circo en Ulán Bator (Mongolia) para su proyecto 42 pies, documentando su pasión, resistencia y ambición.

El equipo de Unreasonable trabaja para crear lo que Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, llama «seguridad psicológica en equipo», es decir, un entorno en el que los emprendedores se sientan cómodos compartiendo historias de éxitos y desafíos. En Unreasonable, creen que igualar la dinámica de poder entre mentores y aprendices es clave para lograr ese estado, en la medida en que eviten usar esos términos. En cambio, la interfaz de usuario describe las relaciones como colaboraciones y a los participantes del programa como becarios.

Curación de la experiencia.

La interfaz de usuario gestiona cuidadosamente las experiencias presenciales de sus programas, desde talleres hasta actividades de formación de equipos y cenas comunitarias. Todos los becarios y mentores con los que hablamos mencionaron «la magia» que ocurrió en el transcurso de estos acontecimientos. Los retiros de UI suelen combinar interacciones en grupos pequeños con períodos de reflexión.

Tenga en cuenta cómo se celebran las cenas comunitarias. Los becarios se dividen en mesas de cinco o seis personas más un mentor de UI. Cada mesa recibe un mensaje; por ejemplo, «Cuéntenos sobre una decisión que haya tomado que le haya cambiado la vida» o «Describa un objeto que tenga sentido para usted». Cada uno tiene cinco minutos para responder sin interrupciones. Los becarios suelen compartir experiencias personales y emocionales. Como recuerda un participante: «No hubo ni una cena sin lágrimas».

Los programas incluyen períodos de tiempo libre para actividades como yoga o paseos tranquilos. La importancia de tener un espacio para la reflexión está bien documentada en la investigación en psicología organizacional: es la forma en que las personas llegan a entender a otras personas con las que han compartido experiencias intensas y descubren con quién podrían entablar relaciones.

La innovación tiene más probabilidades de éxito cuando se trata de un proceso comisariado en el que un intermediario asume la responsabilidad de impulsar y mantener la colaboración entre las personas involucradas.

La cuidadosa selección de las experiencias de retiro puede ayudar a crear una base para relaciones sólidas. He aquí un ejemplo: dos becarios, uno que trabajaba en la impresión 3D reciclada y el otro en turbinas eólicas residenciales, descubrieron que tenían conexiones e intereses compartidos en una comida durante un programa de interfaz de usuario. Permanecieron en contacto durante los meses siguientes al retiro, intercambiando actualizaciones y consejos y creando lazos afectivos a lo largo de sus viajes a medida que desarrollaban sus empresas. Un año después de conocerse, los becarios tuvieron un momento de realización en otro evento de UI, en el que estaban haciendo una demostración de prototipos de sus productos. Reconocieron que había oportunidades de trabajar más estrechamente para mejorar sus respectivos productos y, posiblemente, desarrollar un nuevo tipo de aparato. Cuando entrevistamos a uno de ellos, estaban solicitando becas juntos para convertir sus ideas en una colaboración más estructurada.

La importancia para la construcción de relaciones de seleccionar cuidadosamente a las personas y darles momentos de conexión intensa y reflexión tranquila es bien conocida. De hecho, muchas empresas utilizan esta fórmula en los programas de desarrollo del liderazgo. Pero según nuestra experiencia, es raro encontrar esas prácticas seguidas con tanto cuidado en el contexto de la innovación y el proceso empresarial.

[  Step 2  ]

Developing Relationships

Cuando se forma una idea y se crea una relación, los colaboradores tienen que definir sus objetivos, métricas y objetivos compartidos e idear los procesos y las estructuras que necesitarán para hacer realidad su idea y apoyar las operaciones diarias de una empresa en funcionamiento.

Crear una hoja de ruta para una colaboración es una tarea complicada y tener una perspectiva externa puede resultar de gran ayuda. Pensemos en el fundador de una empresa de distribución de última milla, que trabajaba con un empresario que desarrollaba soluciones biotecnológicas. Sus equipos habían empezado a trabajar juntos para entregar productos de salud a comunidades aisladas durante la pandemia. «Necesita tiempo y espacio para conocer a los socios, gestionar correctamente las expectativas y entender qué es exactamente lo que están intentando lograr juntos y, sinceramente, hay que facilitarlo», explica el fundador.

Otro becario del Reino Unido se hace eco de ese sentimiento. «Una colaboración requiere apoyo externo, como un estratega externo que diga: «Así es como pueden alinearse» para ayudar a diseñar y facilitar los próximos pasos». Todos los becarios con los que hablamos destacaron el desafío de pasar de una idea compartida y el entusiasmo inicial del encuentro colaborativo a establecer una infraestructura de colaboración (funciones, liderazgo, necesidades de gestión de proyectos y dinámica de equipo) y, al mismo tiempo, refinar la idea del producto o servicio en el que trabajar juntos. El programa de UI les proporcionó recursos, conexiones con otros becarios y mentores y reuniones periódicas, lo que les permitió rendir cuentas.

Pasar con éxito de la fase de la idea a la implementación depende de dos factores:

Seguimiento estructurado.

Los organizadores de hackatones o desafíos de innovación abierta siguen pasando por alto con frecuencia la importancia de un apoyo directo sostenido, y tienden a centrarse en la velocidad y la generación de ideas. Sin embargo, cada vez más intermediarios reconocen la necesidad de apoyar a los innovadores y a los emprendedores más allá del evento original.

Un ejemplo es el proyecto de innovación abierta #WirVsVirus (en inglés, #WeVsVirus), una iniciativa en Alemania que reunió a siete organizaciones de la sociedad civil en respuesta a la pandemia de la COVID-19. Comenzó con un hackatón en línea que atrajo a 28 000 participantes y produjo 1500 ideas.

Felicity McCabe

Lo que diferenció a #WirVsVirus, como destacaron Johanna Mair, profesora de la Escuela Hertie de Berlín, y Thomas Gegenhuber, profesor de la JKU Linz en Austria, en un estudio, fue que los organizadores planificaron desde el principio un programa de apoyo de seguimiento de seis meses para ayudar a 150 equipos a crear prototipos y poner a prueba las ideas que desarrollaron durante el hackatón de 48 horas. En el programa de seguimiento, los participantes tuvieron la oportunidad de ponerse en contacto con expertos en dominios, inversores y posibles socios de escalado, al igual que los intermediarios. Los equipos participaban en llamadas semanales para compartir lo que habían aprendido y los desafíos a los que se enfrentaban.

Los organizadores de #WirVsVirus fueron más allá que la mayoría al contratar mentores que se centraron en el desarrollo de las habilidades y la dinámica del equipo desde el principio. Incluso durante el fin de semana del hackatón, los moderadores desempeñaron una doble función: proporcionaron experiencia en el campo y también ayudaron a las personas a organizar sus colaboraciones, estructurar el proceso creativo y gestionar la dinámica del equipo. Asignaron un canal de Slack para ayudar a los equipos a encontrarse y les ayudaron a mantenerse al día haciéndoles preguntas sobre el estado de sus colaboraciones e investigando sus desafíos (técnicos y organizativos), porque sabían que los equipos podían mostrarse reacios a pedir ayuda. Los mentores hicieron sugerencias sobre temas de gestión de proyectos, así como sobre temas empresariales y tecnológicos.

Tutoría holística.

Muchos intermediarios de colaboración tienden a priorizar ayudar a los innovadores a pulir y afinar sus ideas en lugar de entrenar a las personas que colaboran. Consideran que la idea creativa es esencial para el éxito de los equipos y, por lo tanto, para centrarse mejor en sus limitados recursos. Sin embargo, las investigaciones sobre equipos interdisciplinarios han demostrado que hay que gestionar la dinámica de los equipos para que la colaboración sea productiva. El intermediario puede ser más eficaz si adopta una función de entrenador y crea espacios seguros. Es por eso que los centros empresariales como Impact Hub London, que forman parte de una red internacional de más de 100 centros y 320 000 emprendedores (o Impact Makers, como se les conoce) buscan mentores que no solo puedan ayudar con sus habilidades empresariales y técnicas, sino que también, como dice su sitio web, «brindar apoyo y motivación holísticos».

Los mentores de Impact Hub London se comprometen a realizar tareas que duren de tres a nueve meses. Como entrenadores, brindan tranquilidad y ayudan a los colaboradores a definir un lenguaje común, establecer expectativas y ponerse de acuerdo en las funciones. Las investigaciones han demostrado que todas estas actividades son fundamentales para una colaboración intersectorial exitosa.

La tutoría de la colaboración también es la base de los programas organizados por el Ecosistema de Innovación (IECO) de la Escuela Nova de Negocios y Economía de Portugal. Un programa es el Proyecto X, un sprint de innovación de tres meses en el que 85 estudiantes trabajan con 11 equipos de innovación corporativa de empresas de varios sectores (incluidos la automoción, las telecomunicaciones, los servicios financieros y la energía) en 15 proyectos de innovación. La gente de la IECO es mentora de los equipos sobre la metodología de la innovación y la dinámica de los equipos, lo que ayuda a los participantes a generar confianza y a navegar por el proceso de innovación. En una ocasión, un miembro del equipo se retiró por motivos personales, lo que bajó gravemente la moral de los demás compañeros de equipo. Su mentor intervino para levantarles el ánimo y ayudarlos a redistribuir la carga de trabajo. En otro caso, la intervención de un mentor en la gestión de conflictos era fundamental cuando los miembros del equipo estaban en total y apasionadamente desacuerdo. El mentor sugirió mecanismos de toma de decisiones y resolución de conflictos para ayudar a superar las constantes discusiones que paralizaban al equipo.

[  Step 3  ]

Sustaining and Managing the Team

Las experiencias de dos empresas que analizamos ilustran lo importante que es que las colaboraciones reciban apoyo a largo plazo. En la primera, que se creó durante la pandemia de la COVID-19, dos becarios del Reino Unido unieron sus fuerzas para proporcionar botiquines de atención médica a las comunidades rurales de Asia. Trabajaban con plazos ajustados y sentían que no tenían el tiempo, el espacio ni la capacidad para establecer funciones específicas y definir claramente las responsabilidades. Esa elección, en última instancia, puso en peligro la colaboración.

Por el contrario, en el segundo, dos becarios empezaron a colaborar para desarrollar vehículos eléctricos alimentados por energía solar y pronto se dieron cuenta de que el trabajo se estaba haciendo demasiado grande para que lo gestionaran solos. Decidieron crear una empresa conjunta para proporcionar más estructura, responsabilidad y recursos a su equipo. Los dos fundadores creían que era la única manera de crecer. La primera colaboración finalmente avanzó con diferentes socios, pero la segunda está prosperando hoy en día.

La comunidad de la UI había creado una base para relaciones de confianza que permitían a los becarios trabajar de manera flexible, reduciendo al mínimo la burocracia y la gobernanza. Pero a medida que las colaboraciones se ampliaban, sus necesidades organizativas se hacían más complejas y abordarlas requería un enfoque renovado en la creación de relaciones. Si bien los becarios del primer ejemplo conocían el problema, no tenían ni el tiempo ni los recursos para gestionarlo correctamente.

De nuevo, esto apunta a una oportunidad para los intermediarios, que tienen la legitimidad de guiar a los colaboradores en esta etapa. Un intermediario puede ayudar de dos maneras:

Proporcionar puntos de control reflectantes.

Al crear oportunidades para que los colaboradores se reúnan en talleres facilitados, llamadas semiestructuradas o retiros presenciales, los intermediarios pueden ayudar a los equipos de riesgo a negociar los cambios de funciones y las relaciones cambiantes (o incluso nuevas), a restablecer la alineación e introducir nuevas estructuras de gobierno. Estos puestos de control ofrecen una oportunidad de reflexión, ya que permiten a los emprendedores sociales dar un paso atrás y considerar lo que han aprendido de manera constructiva para poder aplicar esas lecciones.

Los puntos de control también ayudan a los emprendedores a gestionar su estrés y sus emociones, como demuestran las siguientes historias de dos emprendedores sociales fuera del Reino Unido. Una joven emprendedora social que trabajaba en una empresa de atención médica nos dijo que había tenido una crisis nerviosa y puso fin a su proyecto. «Ojalá en ese momento tuviera un espacio para compartir mis preocupaciones de forma regular y recibir el apoyo de mis compañeros y de mis mentores», explicó. Por el contrario, la otra empresaria, que creó una startup que desperdiciaba alimentos, describió cómo su red la apoyó a medida que su empresa evolucionaba a través de múltiples fases y cambios de miembros del equipo. «Tuve la suerte de mantenerme en contacto con un par de mentores que conocí en los diferentes hackatones y programas de aceleración en los que participé», recuerda. «Como tenía problemas con la participación de los miembros del equipo, los conflictos y qué hacer con la idea, por ejemplo, ¿debía intentar solicitar una patente? —Pude contactar con mis mentores. Además, más tarde formé parte de una red en la que podíamos compartir nuestras experiencias y mejores prácticas». Lamentó que no todos los fundadores tengan el mismo tipo de red social.

Al proporcionar puntos de control reflexivos, los intermediarios pueden ayudar a los equipos a negociar los cambios de funciones y relaciones y a restablecer la alineación.

La necesidad de compartir y reflexionar es la razón por la que el centro de emprendimiento social Casa do Impacto de Lisboa organiza eventos como el desayuno de los fundadores, en el que invita a los emprendedores a una reunión íntima para promover las conexiones informales y el intercambio de conocimientos. Del mismo modo, los intermediarios como OpenIdeo, una plataforma de innovación abierta que una de nosotros (Anne-Laure) ha estudiado ampliamente, siempre incluyen llamadas semanales cuando desarrollan comunidades de emprendedores sociales. Permiten a los miembros de la comunidad reflexionar sobre su experiencia, compartir sus historias y escuchar a los demás.

Durante un taller que organizamos como parte de nuestro estudio sobre la interfaz de usuario, la composición del equipo de una empresa cambió tanto que la mayoría de ellos nunca se conocieron. A pesar de que los becarios de la interfaz de usuario que dirigían la colaboración se comunicaban bien y tenían una relación de confianza, las personas que gestionaban las operaciones diarias de la empresa aún no habían desarrollado lo mismo. Participar en el taller fue para muchos la primera oportunidad que tuvieron de construir relaciones y confianza. Un becario de UI nos dijo al final del taller que daba a los miembros del equipo «espacio para pensar en lo que funcionó y lo que no, por qué apresurarse no ayudó, cuál era nuestro nivel de preparación para que las cosas sucedieran y, en retrospectiva, qué habríamos hecho de otra manera».

Fomentar el ecosistema.

Además de promover los esfuerzos de colaboración, la interfaz de usuario tiene como objetivo crear una comunidad de emprendedores sociales vinculada a una amplia red de mentores, inversores e innovadores. Un ecosistema próspero permitirá a los innovadores ampliar sus empresas. Los exalumnos de los programas se mantienen conectados entre sí y forman conexiones con nuevos becarios, a veces se convierten ellos mismos en mentores. Los posibles inversores entablan relaciones con los becarios y, a veces, les proporcionan capital para sus empresas o les ayudan a conseguir financiación.

Eso es lo que le pasó a 80 Acres Farms, una granja vertical con sede en Ohio que utiliza energía 100% renovable. El cofundador de 80 Acres conoció por primera vez a un equipo de Barclays en 2019 gracias a su participación en la interfaz de usuario. Cuando 80 Acres Farms necesitó recaudar fondos para construir su primera planta de producción a escala comercial, consiguió una inversión en las series A y B de Barclays Sustainable Impact Capital y el equipo del banco actuó como único agente de colocación en la ronda de capital de 200 millones de dólares de la serie B.

OpenIdeo se centra en temas sociales y ambientales y fomenta un ecosistema empresarial. Tras unos años de desafíos puntuales, en 2016 OpenIdeo creó la Food Waste Alliance, una red de 80 empresas, junto con expertos, inversores y otras partes interesadas. La idea era dar a los emprendedores e innovadores la oportunidad continua de intercambiar conocimientos, crear prototipos, recibir comentarios, conseguir financiación y formar colaboraciones. El equipo de OpenIdeo desarrolló una plataforma en línea en la que los fundadores de empresas pueden compartir las actualizaciones semanales sobre los avances y hacer preguntas. Matt Ridenour, que dirigió la Alianza contra el Desperdicio de Alimentos, compartió recursos, invitó a expertos invitados y animó a los participantes a compartir herramientas, directrices, mejores prácticas, desafíos e incluso oportunidades de becas. En la oficina de IDEO en San Francisco se organizaron eventos presenciales, incluida una serie de días de presentación en los que participaron fundadores e inversores.

Rise Products, una startup alimentaria que recicla subproductos orgánicos, fue una de las beneficiarias de ese esfuerzo. Gracias a la financiación que recibió de otro miembro de la Alianza, Rise pudo crear un prototipo de un proceso para transformar los residuos de cebada de la elaboración de cerveza en harina para productos horneados. Los dos cofundadores también participaron en una conferencia organizada por la Alianza en San Francisco, donde conocieron a otros emprendedores, incluidos algunos que eventualmente crearían una asociación de alimentos reciclados a la que se unió Rise. Reflexionando sobre la experiencia de la Alianza, uno de los cofundadores de Rise afirma: «Además del capital (oportunidades de financiación, instalaciones de creación de prototipos) y el acceso (compartir la infraestructura y los conocimientos existentes), diría que los recursos más importantes eran la creación de redes (compartir conexiones personales) y la narración de historias (compartir experiencias). Nos ayudó a darnos cuenta de que no estábamos solos y de que las personas se enfrentaban a desafíos similares».

. . .

Aunque Silicon Valley celebra «moverse rápido y romper cosas», ese enfoque es insostenible. Los hackatones y los desafíos de la innovación abierta pueden generar ideas prometedoras y lo hacen, pero con demasiada frecuencia no logran un mayor impacto porque la mayoría de las nuevas empresas reciben muy poco apoyo para la dinámica de colaboración entre las personas. Y si bien algunos intermediarios, centros de emprendimiento y aceleradoras ofrecen un apoyo más estructurado y basado en redes en las primeras fases de la creación de nuevas empresas y la formación de equipos, la mayoría ofrecen poco apoyo a medio o largo plazo. Esa brecha representa una gran oportunidad para las personas que pueden brindar este apoyo y una forma de reducir la tasa de fracaso persistentemente alta de las nuevas empresas.