Nunca le digas adiós a un gran empleado

Los llamados empleados «boomerang», los que se van y luego regresan, se convertirán en una fuente de talento cada vez más valiosa en los próximos años. En lo que quizás sea el ejemplo más comentado, algunas mujeres optaron por salir de la rampa durante varios años en algún momento de su carrera, y muchas están ansiosas por tener oportunidades de regresar. Los trabajadores de más edad también pueden presentar posibilidades de boomerang. Sesenta por ciento de los trabajadores mayores de 60 años dicen que buscarán un nuevo trabajo después de jubilarse — posiblemente de vuelta en tu organización.

Pero sería un error centrarse únicamente en estos dos grupos; también hay quienes se fueron inicialmente por problemas personales, otras oportunidades laborales o incluso por una ronda de despidos.

Los antiguos empleados, por supuesto, ofrecen muchas ventajas: están familiarizados con sus operaciones y cultura, conocen a muchos de sus empleados y clientes actuales y pueden requerir poca o ninguna formación para empezar a hacer contribuciones. A menudo es más barato contratarlos, sobre todo si los antiguos gerentes han mantenido el contacto mientras el empleado está fuera.

Entonces, ¿cómo logras que estos empleados boomerang realmente quieran volver a tu empresa?

El mayor desafío para aprovechar el talento boomerang para la mayoría de las organizaciones es la naturaleza del proceso de «salida» en sí. Para la mayoría de nosotros, las salidas, ya sean iniciadas por el empleado o por la empresa, son eventos negativos. Están agobiados por sentimientos de culpa y fracaso, a menudo en ambos lados. Esta negatividad se produce porque las «salidas» convencionales están moldeadas por las expectativas que transmitimos sobre la relación desde el principio: que queremos lealtad incondicional y que será recompensada (tal vez, «guiño, guiño») con una carrera estable y una jubilación cómoda. Cuando estas expectativas no se confirman, por iniciativa de cualquiera de las partes, los malos sentimientos son el resultado inevitable.

Preparar el escenario para «salidas» positivas y crear la posibilidad de retornos felices requiere redefinir la relación desde el principio, estableciendo expectativas diferentes durante el proceso de contratación. En la actualidad, más del 25 por ciento de la población activa pasa por transiciones profesionales cada año y la mitad de todos los trabajadores por hora dejan nuevos puestos de trabajo en los primeros 120 días, según investigación realizada por Talya N. Bauer de la Fundación SHRM; es evidente que el modelo de «empleado de por vida» ha llegado a su fin.

En lugar de dar a entender que esperas una permanencia indefinida y una lealtad incondicional, pide el esfuerzo discrecional total del empleado durante el tiempo que estará aquí. Y en lugar de indicar que ofrecerás oportunidades de por vida (algo en lo que pocos contratados confían de todos modos), deja claro que estás ofreciendo un trabajo interesante y desafiante, junto con arreglos justos, mientras esté disponible.

Reducir la promesa implícita de protección y atención a largo plazo establece la expectativa de que las salidas ocurrirán naturalmente cuando termine ese interesante y desafiante trabajo. Transmite la expectativa de que las salidas pueden ser mutuamente positivas y facilita múltiples períodos de empleo (rampas de salida, boomerangs y retornos de jubilados) según lo amerite la carga de trabajo de la empresa. Esta filosofía se centra en hacer coincidir las aptitudes y capacidades pertinentes en el momento y reconoce, en su caso, la legitimidad de los acuerdos de empleo simultáneos.

La creación de un entorno que aproveche el poder de las «salidas» positivas se mejora enormemente mediante arreglos de trabajo con visión de futuro diseñados para permitir que las personas se conecten y reconecten con su organización de diversas maneras. Por ejemplo:

• Tiempo flexible: Turnos flexibles, semanas de trabajo comprimidas y horarios de trabajo individualizados.
• Tiempo reducido: Opciones a tiempo parcial, trabajo compartido, autoprogramación, programas de excedencia y trabajo cíclico o basado en proyectos.
• Lugar flexible: Trabajo móvil y teletrabajo.
• Tareas, no tiempo: Requisitos para dedicar solo el tiempo que se necesita para realizar el trabajo, eliminando las restricciones en torno a un momento o lugar prescritos.
• Funciones de desaceleración: Opciones de trayectoria profesional que «bajan» (a niveles más bajos de responsabilidad).

Además de marcar el tono adecuado al principio, estructurar el proceso de salida para facilitar el reingreso y construir una red flexible de posibilidades de talento. Invítelos a unirse a su red, crear su propio grupo de talento flexible y crear un banco de conocimientos residual. Independientemente de si su partida es voluntaria o involuntaria, nunca es aconsejable despedirse de un buen empleado.

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— Escrito por Tammy Erickson