El número uno en la Fórmula Uno

La Fórmula Uno (F1) es la competición de automovilismo más prestigiosa del planeta. Cada temporada, de marzo a diciembre, 10 equipos de F1 participan en carreras en todo el mundo. La temporada 2022 incluye 22 fines de semana de «Grand Prix» en los cinco continentes. Cada una incluye tres días de eventos: sesiones de entrenamiento el viernes y el sábado, sesiones de clasificación o carreras clasificatorias a velocidad corta para determinar las posiciones de salida más tarde el sábado y la carrera real el domingo. Cerca de 500 millones de televidentes únicos sintonizan la cobertura televisiva de la F1 a lo largo de la temporada, y la acción sobre el terreno puede atraer hasta 400 000 espectadores en directo.

Es increíblemente difícil ganar una carrera de Fórmula 1 aunque sea una vez. El deporte se decide a menudo por márgenes medidos en milésimas de segundo. Todo, desde la ingeniería del coche en la fábrica hasta la multitud de decisiones que se toman en la pista durante un fin de semana de carreras, tiene que ir de la mano para lograr la victoria. El año pasado solo cuatro equipos lograron ganar al menos un Gran Premio. Es aún más difícil acumular puntos suficientes en una temporada para ganar un campeonato de pilotos (para el piloto con el mayor número de puntos, que se otorga según el orden en que los coches terminan la carrera) o un campeonato de constructores (con el mejor rendimiento general del equipo). Y dado que la FIA, el organismo rector del automovilismo, revisa regularmente su reglamento para aumentar la competitividad de la F1, es casi imposible organizar una serie de campeonatos.

Sin embargo, hay un equipo, el Mercedes-AMG Petronas (o Mercedes, para abreviar), que ha conseguido dominar la F1 durante la última década. Ha acumulado la racha de victorias más larga de la historia del deporte: en la temporada 2021, Mercedes ganó su octavo campeonato de constructores consecutivo. Durante ese período de ocho años, el equipo ganó casi siete de cada 10 carreras de Gran Premio en las que compitió, una hazaña asombrosa.

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Aunque esa notable serie de victorias fue un esfuerzo de equipo, una persona estuvo al frente de la organización en todo momento: Toto Wolff, el director del equipo. Su puesto le exige dirigir a aproximadamente 1800 personas, incluidos un grupo de pilotos de élite, los ingenieros y mecánicos que desarrollan y fabrican el coche y su motor, y otros empleados con diversas funciones de apoyo. Wolff, que asumió el cargo en 2013, es considerado uno de los mejores directores de equipo de la historia de la F1. Y el equipo Mercedes bajo su liderazgo tiene motivos de sobra para llevarse el título de equipo más exitoso de la historia de la F1, y quizás de todos los deportes.

¿Cómo lo ha hecho Wolff? ¿Cómo ha llevado a Mercedes a una victoria tras otra? El año pasado, mi colega David Moreno Vicente y yo tuvimos una oportunidad única de estudiar de cerca las operaciones del equipo, uniéndonos a Wolff y sus colegas en la carretera y yendo entre bastidores durante los fines de semana de carreras, donde los vimos trabajar en el garaje, practicar paradas en boxes y organizar reuniones de estrategia de carrera. También nos sentamos a entrevistar a Wolff, sus pilotos y muchos otros miembros del equipo. Todo eso dio lugar a un estudio de caso, que se impartió por primera vez en mi clase de MBA en marzo de 2022, al que el propio Wolff asistió como profesor invitado. (Incluso hizo que le enviaran el Mercedes F1 al campus para la ocasión.)

Mientras trabajaba en este proyecto, aprendí mucho sobre la cultura ganadora que caracteriza al equipo Mercedes. En lo que sigue, he resumido mis observaciones en seis lecciones para los líderes que desean cultivar sus propios equipos ganadores, ya sea en el deporte o en otros ámbitos. Durante mi investigación también llegué a entender cómo Wolff, con su forma de pensar, sus valores y sus acciones, da forma a la cultura de Mercedes. De hecho, fue fascinante descubrir en qué medida sus rasgos de liderazgo se relacionan con la cultura que ha fomentado. Aquí hay un mensaje poderoso para cada líder: lo que dice y hace define la organización que dirige, y por eso también pretendo destacar esas conexiones.

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Set the Highest Standards—for Everyone

Wolff es un autoadmitido que se empeña en los detalles más pequeños. Me contó que cuando visitó por primera vez la fábrica del equipo Mercedes, en Brackley (Inglaterra), entró en el vestíbulo y se sentó a esperar al director del equipo al que vendría a reemplazar. «Sobre la mesa había un arrugado Daily Mail periódico de la semana anterior y dos tazas de café de papel viejas», recuerda Wolff. «Fui a la oficina para reunirme con él y, al final de nuestra conversación, le dije: ‘Estoy deseando trabajar juntos. Pero solo una cosa: la zona de recepción no dice «F1» y ahí es por donde tiene que empezar si queremos ganar. Él dijo: «Es la ingeniería la que nos hace ganar», y yo respondí: «No, es la actitud. Todo comienza con la atención a los detalles. ‘»

Wolff también me habló de la primera vez que fue al baño de la zona de hospitalidad del equipo en las carreras. «Estaba sucio», dijo, «y pensé: ‘Eso no puede ser. Esta es nuestra casa un fin de semana de carreras y donde nuestros patrocinadores vienen con sus familias». Para solucionar la situación, Wolff contrató a un director de higiene a tiempo completo, Miguel Guerreiro, que ahora viaja con el equipo. «Le mostré físicamente cómo quería que limpiara el inodoro, cómo volver a colocar el cepillo, cómo limpiar el suelo, cómo colocar las botellas de jabón con la parte delantera mirando hacia adelante, cómo desinfectar las asas, etc. Y le expliqué cuál quería que fuera su agenda para la semana y cómo los domingos, cuando hay mucha gente, quiero que se estacione justo al lado del baño y se asegure de que está impecable después de cada huésped».

Siempre que enseño el estudio de caso, acabamos hablando mucho de Guerreiro y de por qué Wolff —con todo lo que es responsable— se ocupa con un nivel de detalle tan detallado en la limpieza de los inodoros. ¿Está microgestionando? Quizás. Pero lo hace con objetivos claros: establecer los estándares más altos posibles en toda la organización, enviar el mensaje de que ningún trabajo es demasiado pequeño ni siquiera para el ejecutivo de más alto rango y destacar que cada miembro del equipo desempeña un papel en el rendimiento de Mercedes.

Toto Wolff condujo un Mercedes-Benz W 196 R en 2019 (izquierda); Wolff en el Gran Premio de Hungría de 2018 (derecha) Jürgen Tap (izquierda); Steve Etherington (derecha)

El enfoque de Wolff se ha extendido a todos los aspectos de la organización. «Cuando entré al garaje hace 10 años, estaba desordenado», me dijo. «Ahora limpiamos el suelo cada vez que el coche está ahí. No verá marcas de neumáticos ni herramientas fuera de lugar. Todo está impecable y organizado. Creo que eso también afecta a la forma en que cuidamos los coches. Somos meticulosos».

Esta mentalidad ha contribuido al surgimiento de una organización obsesionada con la excelencia, una organización que tiene como objetivo constante elevar sus estándares y establecer el punto de referencia en su deporte.

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Put People Front and Center

«No conduzco coches de carreras», le gusta decir a Wolff. «Dirijo a personas que dirigen coches de carreras». Su objetivo es que su organización se centre en las personas y realmente se preocupa por las personas con las que trabaja. «Cada persona de la organización tiene esperanzas, sueños, miedos y ansiedades, y es importante para mí entender cuáles son esas esperanzas, saber qué es lo que impulsa a una persona», dijo Wolff. Interesarse por los demás es un rasgo clave en cualquier entorno, pero quizás especialmente para el director de un equipo de F1, que tiene que tratar con una multitud de partes interesadas muy diferentes, desde pilotos, ingenieros y otros miembros del personal hasta miembros de la junta directiva de Mercedes, los patrocinadores, los medios de comunicación y los funcionarios del organismo rector.

Trabajar eficazmente con ingenieros de talla mundial en una profesión altamente especializada suele ser un desafío para los directores de equipo que, como Wolff, no tienen formación técnica. Un ejecutivo del equipo Mercedes con el que hablé destacó el riesgo de que los ingenieros retengan a los directores como rehenes, por ejemplo, cuando algo no va bien con el coche durante un fin de semana de carreras, pero nadie está seguro de cómo resolver el problema.

«No son necesariamente las mejores personas las que ganan las carreras, sino el equipo el que mejor trabaja en conjunto».

Los fines de semana de carreras pueden ser montañas rusas de emociones, y es fácil sentir presión como director si no entiende los detalles técnicos tan a fondo como los demás. Wolff, sin embargo, lo acepta. «No sé tanto de aerodinámica como los ingenieros del equipo», dijo, «pero quiero conocerlos como personas y me gusta pasar tiempo con ellos, lo que facilita encontrar el mejor plan de acción en situaciones difíciles». El esfuerzo que hace para construir una buena relación con los miembros de su equipo beneficia a todas las partes, explicó un ejecutivo de Mercedes: «Este es un negocio dominado por los ingenieros. No es fácil como ingeniero, a medida que va ascendiendo y se encuentra en un puesto de, por ejemplo, director técnico, darse cuenta de que de repente, por primera vez en su carrera, tiene un jefe que no es ingeniero. Pero con Toto, esa transición ha sido relativamente fluida, porque ha dedicado mucho tiempo a entender qué es lo que nosotros, como comunidad de ingenieros, estamos intentando decir».

Wolff sabe que «no son necesariamente las mejores personas las que ganan las carreras, sino el equipo el que mejor trabaja en conjunto», como dijo el director de personal de Mercedes. Por eso, al principio de su segunda temporada en Mercedes, Wolff organizó una reunión externa con casi dos docenas de miembros de su equipo directivo para hablar sobre el lado humano de la organización. Hablaron de su visión para el equipo, identificaron los valores fundamentales en los que querían hacer hincapié y describieron sus ambiciones.

Muchos líderes realizan estos ejercicios con sus equipos, por supuesto, pero lo que los hace eficaces es el seguimiento. Wolff se da cuenta de que cambiar la cultura de una organización es un proceso lento que requiere un esfuerzo constante año tras año. Así que en las evaluaciones anuales de los empleados de Mercedes, el equipo directivo pide a las personas que autoevalúen su desempeño según los valores fundamentales del equipo. Y los líderes del equipo dedican un día cada año a aclarar sus intenciones antes de la nueva temporada y a resumir los objetivos del equipo en un breve artículo que sirve de guía para su trabajo a lo largo del año.

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Analyze Mistakes—Even When Winning

Actuar con excelencia no significa que nunca se cometan errores. Cuando algo falla, Wolff tiene que ver con lo que él llama amor duro o honestidad brutal. «Él le dice la verdad aunque no sea lo que quiere oír», como dijo un ingeniero de equipo. «Él simplemente dirá: ‘Aquí es donde estamos, aquí es adonde tenemos que llegar y así es como vamos a averiguarlo’, con el espíritu de ‘No es idiota, pero por eso fue una decisión idiota’».

La franqueza de Wolff ha contribuido a una cultura organizacional que valora mucho analizar minuciosamente sus actuaciones el fin de semana de carreras, independientemente del resultado. Gane o pierda, el equipo celebra reuniones informativas y siempre las lleva a cabo exactamente de la misma manera, centrándose en lo que se puede mejorar la próxima vez. «Tras una victoria», señaló Wolff, «la mayoría de la gente se va a casa y dice: ‘Ha sido un buen fin de semana’. No van a casa y dicen: «¿Por qué ganamos?» Solo cuando pierden la mayoría de la gente empieza a profundizar. Pero tenemos el espíritu de que nos molestan las pequeñas cosas que hacemos mal, por lo que tratamos las victorias de la misma manera que las derrotas».

Y añadió: «Recuerdo un fin de semana en el que nos sorprendimos con nuestra velocidad en línea recta. Le dije al equipo que quería saber cuál era la causa. De repente, no habíamos presenciado ningún milagro con nuestra unidad de potencia o chasis. Entonces, ¿qué era? Si no entiende lo que pasa en un buen día, seguro que no entenderá lo que pasa en un mal día».

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Foster an Open, No-Blame Culture

En opinión de Wolff, analizar los errores no debería llevar a asignar la culpa. De hecho, Wolff aboga por una cultura sin culpas y se esfuerza por apoyar —de manera muy pública— a las personas que cometan errores. Cuando habla de los miembros de su equipo, a menudo se refiere a ellos como su «tribu» y los defiende con firmeza. Explica: «Estoy ahí para proteger a mi tribu y me defenderé con todo lo que tengo. Quiero que mi gente pueda decir «cometí un error» y que dejemos eso atrás».

El enfoque de Wolff se puso de manifiesto tras un importante fracaso durante una carrera de 2021 en Mónaco. Durante una parada en boxes para el entonces piloto de Mercedes Valtteri Bottas, uno de los mecánicos encargados de cambiar un neumático descubrió que estaba atascado en su posición. Al correr el tiempo, todos los intentos de quitar el neumático resultaron infructuosos, lo que obligó a Bottas a retirarse de la competición a mitad de la carrera. De hecho, el neumático estaba tan atascado que el equipo tuvo que enviar todo el coche de vuelta a su fábrica en el Reino Unido, donde le cortaron la rueda con una herramienta especial. «Eso nunca había sucedido en la F1. El mecánico tenía el corazón roto», dijo Wolff. «Me puse de pie entonces y dije: ‘Sí, va a entrar en los libros de historia con la parada en boxes más larga de la historia para cambiar neumáticos: 36 horas’. Pero también me aseguré de demostrarle a él y a todos los demás en el garaje y en la fábrica que lo apoyaba cuando, tras la carrera, un periodista intentó culpar al mecánico. Estaba enviando el mensaje de que protejo al equipo».

«Cuando cometen un error, quiero que nuestra gente sepa que no necesita mentir para conservar sus puestos de trabajo. Vivimos según el mantra Véalo, dígalo, arréglelo.”

Es fácil para los líderes declarar que quieren que su organización se abstenga de culpar. Pero cumplir esa promesa cuando inevitablemente se presentan reveses es increíblemente difícil. «Cuando alguien comete un error en su empresa», explicó Wolff, «especialmente cuando eso ocurre delante de 100 millones de personas viendo, lo natural —casi como una válvula liberadora de presión— es decir: ‘Es su culpa’. Pero como líder tiene que luchar contra ese instinto y preguntarse: «¿Cómo pudo suceder eso? ¿No hemos proporcionado las herramientas adecuadas, la formación adecuada ni hemos colocado a las personas adecuadas en el lugar correcto? Al final, aunque no fui yo quien cambió ese neumático, el error es mi responsabilidad».

Wolff tampoco teme ser honesto consigo mismo y con los demás acerca de sus propios fracasos. Recordó uno de esos incidentes: «Hubo una carrera en la que tenía un miembro de la junta de pie a mi lado en el garaje y, en lugar de estar totalmente disponible para los estrategas, estaba charlando con él. Perdimos la ventanilla para meter el coche. En el informe del lunes por la mañana, en el que se reunieron los aproximadamente 30 directores de diferentes departamentos, admití que había tenido un momento muy malo. Debería haber sido compañero de entrenamiento para [mi director de estrategia de deportes de motor], y no lo fui. Estaba distraído. Esa pérdida recae sobre mis hombros».

La renuencia de Wolff a culpar a los demás y su disposición a aceptarlo personalmente se combinan para fomentar una cultura que fomenta la apertura. «Cuando cometen un error, quiero que nuestra gente sepa que no necesita mentir para conservar sus puestos de trabajo», dijo Wolff. «Quiero que la organización sea una en la que la gente se sienta segura alzando la voz. Vivimos según el mantra Véalo, dígalo, arréglelo.”

Lewis Hamilton, uno de los pilotos del equipo y siete veces ganador del Campeonato de Pilotos, apoya plenamente ese espíritu. «He estado en otros entornos en los que una persona tiene la culpa de algo», dijo. «Pero tenemos que hacer cosas juntos. Incluso en el hipódromo, cuando sabe que algo ha ido mal y que depende de una persona, no destacamos a esa persona y hacemos que se sienta mal, sino que todos nos llevamos la peor parte».

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Trust Superstars but Maintain Authority

Uno de los aspectos más difíciles del trabajo del director de un equipo es gestionar a los pilotos. Son celebridades mundiales, con todo lo que la fama exige en su tiempo. Además, cada equipo que participa en una carrera tiene dos pilotos que compiten con coches distintos, lo que ofrece ventajas estratégicas, pero también puede generar tensión. «El Campeonato de Constructores es una recompensa para todo el equipo», explicó Hamilton. «Como piloto, tiene un poco de conflicto, porque también quiere derrotar al otro piloto del equipo por el campeonato de pilotos».

Wolff confía bastante en sus pilotos, observó Hamilton. «Algunas personas en la F1», dijo, «piensan que el piloto tiene que irse a dormir a las 10 de la noche y no debe hacer otra cosa que correr. Le dije a Toto que soy diferente. Tengo otros medios creativos a los que me gustaría aprovechar (la moda, por ejemplo, y la música) que me permiten hacer mejor mi trabajo. Me ayuda a estar en un lugar más feliz. Totó lo entiende, ha sido muy complaciente». Para Wolff es una cuestión de respeto mutuo: «Tenemos un pacto. La idea es: «Usted actúa y yo creo un marco para usted que le permita actuar». Él sabe lo que es bueno para él. Confío en él en eso».

Durante 10 días durante la temporada 2018, por ejemplo, para conmemorar el lanzamiento de su propia colección de moda, Hamilton desfiló en un desfile de Tommy Hilfiger en Shanghái, voló a Nueva York y luego a Londres para la boda de un amigo y, finalmente, se unió al equipo en Singapur un día antes de las primeras sesiones de entrenamiento del fin de semana. «Mucha gente no creía que yo le hubiera permitido hacerlo», recuerda Wolff. «Le dije a Lewis: ‘Sabe que la gente piensa que he perdido el complot aquí’, pero él dijo: ‘Confía en mí’. Su actuación de ese fin de semana fue de otro mundo. Dio una de las mejores vueltas de clasificación que hemos visto en la vida y, luego, se fue del campo al principio de la carrera. Nadie se acercó ni siquiera».

Telegrama

Es importante destacar que, aunque Wolff da a sus conductores una autonomía considerable, no teme ser un líder fuerte cuando la situación lo exige. Citó un incidente ocurrido en el Gran Premio de Barcelona de 2016 entre Hamilton y Nico Rosberg, que también conducía para Mercedes en ese momento. Se enfrentaron de manera infame mientras lideraban la carrera y se eliminaron en la primera vuelta. «Me pareció que eran oportunistas», recuerda Wolff, «anteponiendo sus propios objetivos a los objetivos del equipo. No respetaron que hubiera mil personas que trabajaran para ellos. Tuve que demostrar a la organización que no permitiría más ese comportamiento. Tras la carrera, exigí que ambos pilotos acudieran al espacio donde estaban todos los ingenieros. Les dije: «Mire a todos los que están en esta sala, imagine a todos en casa y a sus familias, y dese cuenta de cómo nos hace quedar». He utilizado unas palabras duras que no puedo repetir aquí. Vi a los ingenieros mirar al suelo, a los conductores mirar al suelo… Y dije: «La próxima vez que quieran sacarse unos a otros de la carretera, piense en todas las caras que hay aquí y se lo pensará dos veces». Y les dije que si volvía a ocurrir, no dudaría en sacarlos del coche. Le dije: ‘No me desafíe con esto, no querrá saber de lo que soy capaz. ‘»

Wolff elogia fácilmente a sus pilotos («no serían pilotos de F1 si no fueran inteligentes», dijo) y entiende que cualquiera puede cometer un error. «Pero tienen que saber», añadió, «que usted tiene sus límites y que tiene un equipo que no les gustará ni querrán ver».

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Relentlessly Battle Complacency

A Wolff no le gusta mucho perder. «No soporto la humillación a la que nos enfrentaríamos», me dijo, «y haré todo lo que pueda para evitarla. Simplemente no puedo soportar perder contra alguien. No debe creer nunca, nunca, que la victoria continuará. Por el contrario, siempre me preocupa que pueda terminar, que esto es el precipicio y estoy mirando al abismo».

Wolff demostró su competitividad en 2018 después de que Sebastian Vettel, el piloto de Ferrari, ganara una carrera en el Reino Unido ante una enorme multitud de aficionados, en su mayoría británicos, que apoyaban a su compatriota Hamilton. «En la última vuelta», recuerda Wolff, «cuando Vettel celebra, le dice a su equipo por la radio algo en italiano como: «¡Ganamos en su casa!» Eso es un gran insulto. También fue lo mejor que nos pudo haber pasado. Reprodujimos ese segmento una y otra vez en nuestra fábrica. Y al final de la temporada, volvimos a ser campeones». Y añadió: «Para mí, la alegría de ganar suele ser mucho menos intensa que el dolor de perder. El miedo a perder se queda conmigo. Y eso es útil, no me gustaría acostumbrarme nunca. Acostumbrarse a perder es la principal razón para perder».

Varios ejecutivos a los que entrevisté dejaron claro que esta mentalidad ha impregnado la cultura de Mercedes y, de hecho, puede ser la clave de la racha de victorias del equipo. «Nos esforzamos mucho por seguir recordándonos que nuestros competidores son muy buenos, que van a salir perjudicados cuando ganemos y que el daño generalmente lleva a esforzarse desesperadamente», dijo un ejecutivo. «Hoy trabajamos más horas que en 2014, los pilotos pasan más tiempo en el simulador que en 2014, dedicamos más tiempo a analizar los datos a analizar lo que salió bien y lo que salió mal; todo es niveles más profundos que lo que hacíamos entonces… Es lo opuesto a la autocomplacencia».

Una forma en la que Wolff fomenta la competitividad continua es animando a los miembros de su equipo, desde los ingenieros hasta los de marketing, a averiguar quiénes son sus homólogos en los equipos rivales y a comprometerse a superarlos. Esta estrategia motivacional es evidente en un correo electrónico que envió a toda la organización antes de la temporada 2021. En ese correo electrónico, tras señalar que Mercedes tuvo un rendimiento significativamente inferior en las pruebas de pretemporada, añadió:

Todo está ahí; tenemos que canalizar la fuerza en la dirección correcta. Y esta dirección apunta a Milton Keynes [la base del equipo rival Red Bull]. Ya hemos hablado de esto en el pasado: tómese su tiempo para averiguar quién es su otra persona y mírela todos los días. Ponga la imagen justo delante de usted para que sepa a quién derrotar. Cada uno de ustedes, sea cual sea su departamento y puesto, marcará la diferencia en nuestro desempeño en esta temporada y en las próximas si hace un mejor trabajo que la persona opuesta. No subestime nunca el poder de nuestro grupo colectivo, que se centra en nuestra misión y objetivo conjuntos.

Ese enfoque es vital, lo entiende Wolff, porque la F1 es un deporte de márgenes como ningún otro. Como dijo Ola Källenius, presidente de Mercedes-Benz: «Una diferencia de vuelta de una décima de segundo de media a lo largo de una temporada decide quién va a ser campeón, es decir, unos pocos metros en una pista de cinco kilómetros. Así que es increíblemente difícil ganar un campeonato de F1, y mucho menos ocho seguidos. Todo el mundo tiene que tener la mentalidad de querer perseguir cada milésima de segundo durante todos estos años». Y continuó: «Si ha ganado varias veces, como lo ha hecho Mercedes, se convierte en el que persiguen. Ya no es el cazador, es la presa, pero quiere mantener viva la mentalidad de cazador. Toto ha sido magistral en no caer en la autocomplacencia y tampoco en dejar que nadie a su alrededor se deje llevar por la autocomplacencia».

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Aunque la mayoría de los fanáticos de la Fórmula Uno prestan mucha atención a las actuaciones de los pilotos individuales durante los fines de semana de carreras, la verdadera batalla de este deporte es mucho más que eso. Para que un equipo gane un solo campeonato de Fórmula 1, sin mencionar ocho partidos seguidos, cada parte de la organización tiene que hacer un trabajo magnífico durante toda la temporada y unirse con un extraordinario sentido de concentración y propósito. Es probable que tal hazaña solo sea posible con la guía de un líder muy eficaz, alguien como Toto Wolff, que tiene un deseo inquebrantable de competir y entiende que establecer una cultura ganadora es un proceso que lo abarca todo e interminable.