Nueva Generación de Innovadores de África
Resumen.
Con una población joven y urbanizada, abundantes recursos naturales y una clase media creciente, África parece tener todos los ingredientes necesarios para un crecimiento enorme. Sin embargo, varias multinacionales han abandonado recientemente el continente, desalentadas por la corrupción generalizada, la falta de infraestructura y talento preparado, y un mercado de consumo subdesarrollado.
Sin embargo, algunos innovadores han logrado construir franquicias para atender a los segmentos de consumo más pobres; aprovechar la vasta oportunidad que representa el no consumo; internalizando el riesgo para construir empresas fuertes, autosuficientes y de bajo costo; e integrar operaciones para evitar la corrupción.
La diferencia, según los autores, radica en la elección entre inversión «push» y «pull». Las empresas multinacionales buscan crecimiento empujar productos actuales hacia los consumidores emergentes de clase media. Conservan una gran parte de su estructura de costos y estilo operativo existentes, y por lo tanto fijan precios que limitan la penetración en el mercado. La estrategia ganadora difiere de este enfoque en casi todos los aspectos. Cuando los innovadores desarrollan productos que la gente quiere tirar en sus vidas, crean mercados que sirven de base para el crecimiento sostenible y la prosperidad.
En resumen
El problema
Hace tiempo que escuchamos que África está lista para ser el próximo continente en auge. Pero las multinacionales occidentales han fracasado repetidamente en prosperar allí, y muchas han abandonado la región por completo.
Las Razones
Cuatro obstáculos se interponen en el camino del éxito: corrupción generalizada, infraestructura poco fiable, escasez de conocimientos especializados y la creencia errónea de que la clase media emergente de África es el mercado más prometedor.
La Respuesta
Los innovadores que tienen éxito en África desprecian la sabiduría convencional, construyendo franquicias para servir a los sectores más pobres de la población; internalizando el riesgo para crear empresas fuertes, autosuficientes y de bajo costo; e integrando operaciones para evitar la corrupción externa.
Desde hace años, líderes empresariales e inversores de todo el mundo han esperado a que la narrativa Africa Rising pase de la promesa a la realidad. Es comprensible que el continente haya sido objeto de una mayor inversión y atención desde el comienzo de este siglo. Con una población joven y urbanizada, abundantes recursos naturales y una clase media en crecimiento, África parece tener todos los ingredientes necesarios para un crecimiento dilatorio, tal vez incluso superando a las llamadas economías tigres de Asia oriental hace una generación. De hecho, un informe del 2010 del Instituto Global McKinsey titulado «Leones en movimiento» hizo expresamente esta comparación, pronosticando que el gasto de los consumidores en el continente crecería en un 40%, y el PIB en 1 billón de dólares, de 2008 a 2020.
Y sin embargo, esta visión tentadora ha permanecido justo eso, un sueño perpetuamente a la vuelta de la esquina siguiente. Varias grandes empresas comerciales han salido recientemente del continente, sus líderes desalentados por los mismos obstáculos que han enfrentado los potenciales inversores durante años: corrupción generalizada, falta de infraestructura y talento preparado, y un mercado de consumo subdesarrollado.
Durante los últimos años hemos estudiado de cerca las pautas de éxito y fracaso de la innovación en los mercados emergentes, con especial atención a África y Asia oriental, y hemos aprendido de los líderes de algunas de las grandes empresas del mundo lo abrumadores que pueden ser los obstáculos. Pero también hemos estado siguiendo el éxito de algunos innovadores en África que desaprovechan la sabiduría convencional, construyendo franquicias para servir a los sectores más pobres de la población; creando mercados que aprovechen la vasta oportunidad que representa el no consumo; internalizando el riesgo para construir sólidos, autosuficientes y de bajo costo las empresas y la integración de operaciones para evitar nodos externos de corrupción. Su experiencia presenta una imagen esperanzadora de un África que puede cumplir efectivamente la promesa de prosperidad. Un joven emprendedor resumió el ascenso que el éxito local puede proporcionar al observar: «Cuando la solución viene desde dentro, empezamos a creer en nosotros mismos. Empezamos a confiar en que podemos hacer esto, podemos seguir adelante».
¿Cómo han encontrado estos innovadores, muchos de los cuales son empresarios locales, un camino en el que tantas empresas más grandes y con mejores recursos han tocado un muro? En este artículo describimos su modelo de innovación creador de mercado y describimos cómo genera un crecimiento significativo tanto en ingresos como en empleo. También describimos métodos para detectar el no consumo, la oportunidad fundamental sobre la que este modelo aprovecha. Por último, ofrecemos algunas sugerencias a los responsables políticos, inversores y empresarios sobre cómo aumentar tanto el número como el impacto de estas empresas innovadoras.
La paradoja del poder
En su artículo pionero de 2002 «La fortuna en el fondo de la pirámide», C.K. Prahalad y Stuart L. Hart describieron la vasta oportunidad que enfrentan las corporaciones multinacionales que pueden adaptar sus modelos de negocio para atender las necesidades de los miles de millones de «aspirantes a pobres» habitantes de los países en desarrollo alrededor el mundo. En los últimos años, Hart y sus colegas nos han enseñado a cambiar nuestra perspectiva de hacer una fortuna. desde la base de la pirámide para crear una fortuna con y también tener más en cuenta las consecuencias ambientales a la hora de elaborar una estrategia. La convincente visión que estos estudiosos han establecido —de un capitalismo inclusivo que vincule las empresas, el gobierno y las ONGs en una causa común- ha involucrado los mejores esfuerzos de esas circunscripciones durante una década y media, con algunos éxitos notables.
Pero ahora muchas de las multinacionales que aprovecharon esta oportunidad se han desalentado por sus enormes dificultades, y en ninguna parte más que en África. En febrero de 2016 Barclays Bank anunció su intención de salir del continente como parte de un retroceso general de los mercados emergentes que no se están desarrollando tan rápidamente como se esperaba. En junio de 2015, Nestlé anunció que se estaba reduciendo drásticamente en África: recortando su plantilla en un 15% en 21 países, retirándose de dos países por completo y reduciendo su línea de productos a la mitad. Otros íconos occidentales de bienes de consumo, incluyendo Coca-Cola, Cadbury, Eveready y SabMiller, también están dejando los mercados africanos, una vez pensados para ser muy prometedores. Según datos recientes de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, la inversión extranjera directa en África disminuyó en un tercio, hasta alcanzar los 38.000 millones de dólares, en 2015, frente a una tendencia general de aumento de las inversiones en las economías desarrolladas.
Entre los obstáculos frecuentemente citados por las multinacionales, cuatro destacan tanto por su terquedad como por su familiaridad; de hecho, hemos escuchado las mismas objeciones durante décadas. Lo más omnipresente, tal vez, es el efecto enérgico de la corrupción. Es comprensible que las empresas estén lloradas de la corrupción institucionalizada y así intentan invertir en países que pasan una prueba de fuego dictada por la propia empresa o por organismos internacionales que miden percepciones de corrupción. Lamentablemente, África no se muestra beneficiosa. Sus países suelen encontrarse en la parte inferior del índice de facilidad de hacer negocios del Banco Mundial y del índice de percepciones de corrupción de Transparencia Internacional. Al explicar la decisión de su empresa de salir de Nigeria en 2015, Jan Arie van Barneveld, CEO de la empresa holandesa de personal Brunel, dijo: «Teníamos la sensación de que estábamos siendo constantemente engañados y sobornados».
«Pensamos que [África] sería la próxima Asia, pero... la clase media... es extremadamente pequeña y... no está creciendo realmente».
El segundo obstáculo es la infraestructura, o la falta de ella. Los aspirantes a entrar se aferran a la opinión de que la inversión debe seguir la infraestructura, que de hecho, el Banco Mundial y otros organismos internacionales de desarrollo deberían proporcionar acceso a la electricidad, las carreteras, el saneamiento y otros servicios compartidos, permitiendo que las empresas se muevan y aprovechen esas inversiones. Esta opinión se puso de manifiesto en un reciente evento del Foro Económico Mundial sobre África en el que los oradores ofrecieron una serie de ideas para estimular el desarrollo en el continente, desde la reforma agraria hasta el enfoque en la educación a mercados financieros más grandes, junto con impuestos más elevados tanto a las empresas como a los ricos para pagar por todos estos supuestos requisitos previos.
Un tercer obstáculo para los esfuerzos de las multinacionales por crecer en África es la escasez generalizada de cualificaciones, en general en todo el África subsahariana y más aguda en mercados que han experimentado un rápido crecimiento, como Kenia, Sudáfrica y Nigeria. Un estudio reciente de Russell Reynolds sobre el talento ejecutivo en África reveló, según el Wall Street Journal, que las empresas «están ansiosas por contratar a buenos empleados en la región, pero descubren que los candidatos con habilidades de gestión tradicionales, como la capacidad de impulsar el cambio o construir equipos, son escasos». En un análisis detallado de la situación en Sudáfrica, un estudio del Foro Económico Mundial «Futuro de los Empleos» atribuyó gran parte de la culpa a las escuelas terciarias del país por no contar con cursos adecuados orientados al STEM y por omitir la capacitación en la solución de problemas complejos, el pensamiento crítico y la flexibilidad cognitiva.
Finalmente, e irónicamente, más de una década después de la prescripción de Prahalad y Hart para el crecimiento en el llamado mercado Tier 4 que forma el amplio fondo de la pirámide, la mayoría de las multinacionales todavía intentan vincular sus esfuerzos y fortunas a la clase media emergente. De hecho, la decepción por su crecimiento y tamaño en África fue el factor más importante en la decisión de Nestlé de retractarse. En una entrevista con el Financial Times, Cornel Krummenacher, director ejecutivo de la región ecuatorial de África de Nestlé, explicó las acciones de la compañía: «Pensamos que sería la próxima Asia, pero nos hemos dado cuenta de que la clase media aquí en la región es extremadamente pequeña y no está creciendo realmente... La urbanización suele ser muy buena para los fabricantes, pero en este caso muchas personas viven literalmente en barrios marginales, por lo que no tienen nada que gastar».
Gran parte de la comunidad de inversión en mercados emergentes, que sigue de cerca las tendencias en el crecimiento de la clase media al decidir dónde concentrarse, comparte esta perspectiva pesimista. Investigaciones recientes del Pew Research Center sugieren que aunque la clase media mundial aumentó a 783 millones en 2011 desde 398 millones en 2001, menos del 6% de esos 385 millones nuevos miembros están en África. Con esa medida, el número de trabajadores africanos de clase media, que Pew define como aquellos que ganan entre 10 y 20 dólares diarios, apenas cambió a lo largo de la década.
La situación agrava la situación es la Ley de Crecimiento y Oportunidad en África (AGOA), un acuerdo comercial firmado en 2000 por los Estados Unidos y muchos países africanos, que permitió a estos últimos exportar más de 7.000 productos a los Estados Unidos libres de impuestos. El objetivo de la AGOA era diversificar las economías africanas e impulsar el desarrollo. En cambio, la mayoría de esas economías invirtieron fuertemente en el sector de la extracción de recursos y salieron aún menos diversificadas. Las exportaciones crecieron, pero el desarrollo no.
Un cuento de dos estrategias
¿Por qué tantas multinacionales tropiezan con obstáculos de larga data para el éxito en los mercados en desarrollo, mientras que otras multinacionales y empresarios locales tienen éxito? Creemos que la respuesta radica en la diferencia entre inversión «push» y «pull». Las estrategias push son impulsadas por las prioridades de sus creadores y generan soluciones que se imponen a los mercados y consumidores. Las estrategias de extracción responden a las necesidades representadas en las luchas de los consumidores cotidianos. La diferencia en los resultados no puede ser más marcada.
La mayoría de las multinacionales esperan lograr un crecimiento acelerado empujando los productos actuales hacia los consumidores emergentes de clase media. Llevan consigo una gran parte de su estructura de costos y estilo operativo existentes, y así fijan los precios en niveles que limitan la penetración en el mercado. A medida que se acumulan más competidores, estas empresas se enfrentan al dilema de un menor crecimiento frente a los márgenes más bajos, y al final, obtienen ambos. Pronto emerge la verdad: aunque pensaron que eran pioneros en un nuevo mercado, en realidad estaban apuntando a una base finita del consumo existente, luchando por cada punto de participación en un entorno altamente competitivo.
La estrategia que gana en los mercados emergentes difiere de este enfoque convencional en casi todos los aspectos. La ventaja fundamental de superar el desarrollo de empuje es que el mercado está asegurado; no hay incertidumbre acerca de si existe suficiente demanda. Cuando los innovadores desarrollan productos que las personas quieren atraer a sus vidas, crean mercados que sirven de base para el crecimiento sostenible y la prosperidad. Nuestra investigación se centra en empresas que abordan las necesidades insatisfechas de los consumidores cotidianos en lugar de buscar oportunidades de alto margen persiguiendo a la clase media. Siguen deliberadamente las oportunidades de menor margen, gestionando sin cesar los costes mediante la integración de tantos elementos de la cadena de actividad como sea posible, desde el abastecimiento de materias primas hasta la distribución final. Incorporan la infraestructura y el talento necesarios en la empresa e integran en torno a posibles nodos de corrupción, optando por construir la autosuficiencia en lugar de depender de las opciones existentes. Sus inversiones están guiadas por el deseo de aumentar la asequibilidad y la accesibilidad, y la disciplina de precios y costos resultante alimenta un mayor crecimiento, expandiendo el mercado al centrarse en el no consumo. Un mayor crecimiento impulsa el empleo, ya que cada vez se necesitan más trabajadores para fabricar, vender y distribuir productos y servicios.
Los dos beneficios del crecimiento económico y del crecimiento del empleo son firmas de innovación creadora de mercados, que diferencian el impacto de esta estrategia en los mercados locales del de la entrada en el mercado de las multinacionales, cuyo objetivo último es simplemente aumentar la eficiencia. Por ejemplo, cuando una importante corporación de un país desarrollado construye una fábrica para fabricar productos a un costo menor (automóviles en México, por ejemplo), su intención es exportar esos productos a mercados más ricos. No invierte para crear puestos de trabajo de ventas, distribución o servicio en la economía local. Del mismo modo, las inversiones en la extracción de recursos naturales rara vez generan un crecimiento económico o de empleo sólido, porque el criterio para medir esas inversiones es la eficiencia. Desde el día en que una instalación se enciende, sus operadores se miden por su capacidad para aumentar la eficiencia, para eliminar los trabajos.
Las estrategias de extracción impulsadas por innovadores creadores de mercado han estado detrás de la migración de la pobreza a la prosperidad en Taiwán, Corea del Sur, Singapur y Hong Kong, los cuatro tigres asiáticos, cuyas empresas líderes se han centrado constantemente en los bajos costos por encima de altos márgenes y en la creación de mercados al centrarse en el no consumo . El Grupo Tolaram de Nigeria es otro ejemplo notable.
Presentación de fideos a Nigeria
Tal vez el producto de consumo más querido en Nigeria es también uno de los más humildes: fideos instantáneos Indomie. Vendida en paquetes de una sola porción por el equivalente a menos de 20 centavos de dólar estadounidense, la marca goza de un reconocimiento casi universal del nombre, mantiene un club de fans de 150.000 miembros con sucursales en más de 3.000 escuelas primarias y patrocina los Premios del Día de la Independencia para Heroes of Nigeria para celebrar los logros de ejemplares niños nigerianos. La marca y Dufil Prima Foods, la compañía Tolaram que la produce, están tan bien tejidas en la sociedad nigeriana que podría sorprender a los nigerianos al recordar que los fideos no están entre sus alimentos tradicionales y que Tolaram ha operado en el país por menos de 30 años. La pista de crecimiento de la compañía convierte la sabiduría convencional sobre el desarrollo en su cabeza.
Las estrategias de extracción han explicado el éxito de los llamados tigres asiáticos.
El Grupo Tolaram fue fundado en Malang, Indonesia, en 1948. Comenzó comercializando textiles y tejidos y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en un conglomerado manufacturero, inmobiliario, infraestructura, banca, minorista y comercio electrónico. En 1988, el año en que Tolaram comenzó a vender fideos Indomie en Nigeria, ese país estaba lejos de ser un imán de inversión: estaba bajo el gobierno militar; la esperanza de vida de sus 91 millones de personas era de 46 años; el ingreso per cápita era de apenas 256 dólares; menos del uno por ciento de la población tenía teléfono; sólo la mitad tenía acceso al agua potable; sólo el 37% tenía acceso a servicios de saneamiento adecuados; y el 78% vivía con menos de $2 al día. Pero en estas circunstancias los hermanos Haresh (ahora director general de Nigeria) y Sajen (ahora CEO) Aswani vieron una gran oportunidad para alimentar a una nación con un producto muy asequible y conveniente.
Los fideos Indomie se pueden cocinar en menos de tres minutos y combinarse con un huevo para producir una comida nutritiva y de bajo costo. Pero la gran mayoría de los nigerianos nunca habían comido ni visto fideos. Deepak Singhal, el CEO de Dufil Prima Foods, recuerda: «Muchas personas pensaron inicialmente que les estábamos vendiendo gusanos». Sin embargo, los hermanos aswanis estaban convencidos de que podían crear un mercado en Nigeria debido al crecimiento de la población y a la conveniencia de su producto. En lugar de centrarse en la demografía que sugirió la sabiduría convencional, se centraron en ensamblar un modelo de negocio que les permitiera crear un mercado.
La decisión de atender las necesidades de los nigerianos típicos obligó a Tolaram a realizar inversiones a largo plazo en el país. En 1995, para controlar los costos de sus operaciones, trasladó la fabricación de fideos a Nigeria. Para ello, Tolaram tuvo que incorporar infraestructura, como la electricidad y el agua, a sus operaciones. Singhal dice: «Dirijo una compañía de alimentos, pero sé más acerca de la generación de electricidad que de alimentos». Tolaram también está en el negocio de la educación, reclutando a los mejores graduados de las escuelas de Nigeria y sacando las habilidades necesarias a través de la capacitación proporcionada por la empresa en ingeniería eléctrica y mecánica, finanzas y otras disciplinas. Donde algunas multinacionales podrían empujar a los expatriados a una asignación de mercado emergente, Tolaram saca a sus líderes para África de África.
Las inversiones de la compañía no se detuvieron allí. Para llevar sus productos al mercado, Tolaram tuvo que integrar sus operaciones tanto hacia delante como hacia atrás. Nigeria, al igual que muchos otros mercados emergentes y fronterizos, no tiene un sector formal de supermercados prósperos, y el camino de la fábrica al consumidor contiene muchos puntos potenciales de contracción. Así que los gerentes de Tolaram decidieron invertir en una cadena de suministro de supermercados que comenzó con camiones de propiedad de la empresa y se expandió para incluir almacenes de distribución y escaparates. Dondequiera que identificaron «fugas» de productos, introdujeron honestidad en el negocio a través de la integración hacia adelante, tomando posesión de ese punto en lugar de trabajar con socios y procesos externos. No trataron de presionar la honestidad contratando más agentes de policía, que a menudo son fácilmente corruptos. La pregunta, «¿Cuál es el punto si su producto es asequible pero no está disponible?» guió las inversiones en la cadena de suministro de Tolaram. Mirando hacia arriba, la empresa tuvo que proporcionar casi todos sus insumos, ya que los proveedores o bien no podían cumplir con los estándares de calidad o costo o no se adherían a contratos. Como resultado, Tolaram controla ahora el 92% de los insumos para fideos Indomie y opera 13 plantas de fabricación en Nigeria, muchas de las cuales suministran esos insumos.
La dedicación de Tolaram a esta estrategia de creación de mercados ha dado sus frutos. Hoy en día, la compañía vende 4,5 mil millones de paquetes de fideos en Nigeria anualmente. Posee y opera más de 1.000 vehículos para la logística, emplea directamente a más de 7.500 personas, ha creado una cadena de valor con 1.000 distribuidores exclusivos y 600.000 minoristas, y tiene ingresos de casi 1.000 millones de dólares al año, al tiempo que aporta aproximadamente $100 millones en ingresos fiscales a la Hacienda del gobierno. La compañía está creando mercados en Nigeria para otros bienes de consumo que se mueven rápidamente, como lejía y aceite vegetal. Antes de que Tolaram lanzara su producto de blanqueador Hypo, menos del 5% de los nigerianos usaban lejía para lavar su ropa. Tolaram informa que en los últimos años, aprovechando su capacidad de fabricación y distribución, ha expandido ese mercado seis veces, llegando al 30% de la población. Planea hacer lo mismo con el aceite vegetal.
Si Tolaram hubiera adoptado el enfoque convencional e invertido en la clase media emergente, no habría logrado un crecimiento anual del 36% —en un mercado que creó— en los últimos 15 años. Si hubiera esperado a que el gobierno nigeriano o las agencias internacionales de desarrollo abordaran los desafíos de infraestructura antes de invertir, la compañía no estaría operando en Nigeria hoy. Tolaram interioriza los riesgos que otros perciben en el entorno empresarial nigeriano. La evidencia más visible de esta estrategia es que la compañía ha tomado un papel protagonista en la creación de una asociación público-privada de $1.5 mil millones para construir y operar el nuevo puerto de aguas profundas de Lekki en el estado de Lagos. Ankur Sharma, anteriormente responsable de estrategia corporativa de Tolaram para África, resumió el enfoque de la empresa en materia de autosuficiencia en febrero de 2016: «A medida que creamos un mercado, hacemos lo necesario para garantizar el éxito. En algunos países hemos construido centrales eléctricas; en otros hemos invertido millones de dólares en logística sólo para trasladar nuestros productos de la fábrica a los sitios minoristas, en línea con nuestro tema de integración de cadena de valor de controlar nuestro propio destino reduciendo los costos. Estamos comprometidos con cualquier mercado en el que entramos y haremos lo que sea necesario para tener éxito allí».
A medida que Tolaram se cierra en tres décadas de operaciones en Nigeria, un número cada vez mayor de Startups están emulando su estrategia. MoringaConnect es una empresa ghanesa de tres años fundada por Kwami Williams, un ingeniero aeroespacial educado en MIT, y Emily Cunningham, una experta en desarrollo entrenada en Harvard. Proporciona a los agricultores ghaneses semillas, fertilizantes, capacitación y financiación para que puedan plantar y cosechar la moringa, un árbol resistente y de rápido crecimiento cuyas hojas son una fuente abundante de nutrición y se han utilizado en las medicinas tradicionales durante siglos. Desde su creación, MoringaConnect ha firmado 1.600 agricultores, y cientos más están en lista de espera. La compañía ha plantado 250.000 árboles de moringa en el norte de Ghana y ha aumentado los ingresos de los agricultores hasta 10 veces. Cuenta el servicio de suscripción de belleza en línea Birchbox entre sus principales clientes (el aceite de moringa es un ingrediente en los productos para el cuidado del cabello y la piel de la compañía) y estaba en camino de bruto casi $1 millón en 2016.
Originalmente Williams y Cunningham simplemente querían proporcionar a los agricultores maquinaria de procesamiento para su cosecha de moringa. Pero ambos descubrieron que esto no era suficiente para crear un nuevo mercado, por lo que tuvieron que integrarse para reducir los costes. MoringaConnect mira más allá de la investigación de mercado que sugiere que el crecimiento de la clase media de África se está ralentizando, que la corrupción está extendida en el continente y que la carga de la deuda de Ghana se está disparando. En cambio, sus fundadores ven una oportunidad para capitalizar un recurso que puede generar inmensa riqueza para los agricultores y, en última instancia, para la nación.
Otras dos empresas africanas que practican esta estrategia son M-KOPA y Fyodor Biotechnologies. El primero, con sede en Kenia, proporciona sistemas de energía solar. Menos del 30% de los kenianos tienen acceso a la electricidad, destacando para los fundadores de M-KOPA una oportunidad similar a la de M-PESA, que inició la revolución de los pagos móviles en Kenia en 2007. M-KOPA ha sido arrastrado a más de 400.000 hogares a partir de este escrito y está registrando un promedio de 550 casas al día. La compañía ha establecido 100 centros de servicio en Kenia y ha creado unos 2.500 puestos de trabajo. Aunque el Banco Mundial considera que el crecimiento económico de Kenia es «modesto en el mejor de los casos», M-KOPA está creando un mercado de cientos de miles de personas —dejadas atrás por proyectos de infraestructura centralizada— que están introduciendo la solución de la empresa en sus vidas.
Fyodor Biotechnologies, en Nigeria, ha desarrollado una prueba de malaria en orina (UMT) que se venderá por $2 y se puede realizar en casa, liberando a la gente de la necesidad de viajar a una clínica para un diagnóstico complicado y costoso. La compañía está en vías de fabricar 2,3 millones de kits UMT a mediados de 2017 y recientemente ha comprado terrenos para construir una planta de fabricación. Al igual que Tolaram, ya está desarrollando una cadena de valor integrada.
Encontrar oportunidades en no consumo
A la vez, el rasgo más desafiante y esencial compartido por los innovadores creadores de mercado que hemos estudiado es su capacidad para apuntar al no consumo: para detectar las necesidades insatisfechas que los consumidores potenciales luchan por satisfacer, y desarrollar soluciones y modelos de negocio que puedan satisfacerlas. Estos innovadores adoptan una perspectiva diferente del mundo: buscan lo que no es siendo consumida. Este rasgo puede llegar más fácilmente a los empresarios incrustados en la cultura local, pero creemos que se puede aprender. Hemos identificado cuatro estrategias que cualquier persona interesada en estimular un crecimiento económico y de empleo significativo a largo plazo puede emular:
Detecta el «momento de lucha».
En su forma más básica, el no consumo existe porque los consumidores carecen de una solución que les permita satisfacer una necesidad importante de una manera asequible y accesible. Tal vez la inercia les impida tratar de introducir un nuevo producto o servicio en sus vidas, o los atributos de las soluciones existentes crean ansiedad o incluso miedo. (Un ejemplo: los servicios que ofrecen acceso medido en un intento de reducir el costo inicial de compra pueden aumentar el espectro de gastos excesivos accidentales.) Pero el deseo de realizar un trabajo importante, combinado con los atributos de una solución novedosa, puede traer resolución. Los consumidores señalan la lucha con marcadores emocionales claros, como la ira, la frustración y la ansiedad. La detección de estos marcadores a través de la investigación etnográfica o la observación de campo es una de las formas más efectivas de descubrir el no consumo o el subconsumo.
Esté alerta a las soluciones alternativas.
Cuando los consumidores carecen de opciones asequibles y accesibles, crean soluciones alternativas o «hacks de la vida». África se desborda de ellos, porque muchos productos y servicios convencionales son simplemente demasiado caros para la mayoría de las personas. Comprender las ventajas y compromisos inherentes a tales soluciones puede ayudar a los empresarios a diseñar soluciones novedosas para los no consumidores actuales. Eso es lo que hizo el conglomerado indio Godrej cuando creó un refrigerador de bajo costo para el mercado rural de la India. La solución alternativa que los consumidores habían ideado para compensar la falta de refrigeración incluía el tradicional enfriador de ollas de arcilla y el hábito profundamente arraigado de comprar y preparar alimentos diarios. El producto de Godrej, ChotuKool, es compacto, alimentado por una innovadora tecnología de refrigeración y una batería recargable, y cuesta una fracción de lo que hacen los refrigeradores convencionales. Ha sido arrastrado a decenas de miles de hogares y pequeñas empresas que están fuera del alcance de la electricidad confiable.
Aprende de la flexión de la ley.
Tal vez la forma más extrema de solución alternativa es la ley de bajo grado, «centavo ante» que los consumidores se comprometen todos los días a eludir las restricciones que encuentran irritantes o mezquinas. Tal comportamiento es una señal confiable de que una necesidad significativa y recurrente del consumidor está quedando insatisfecha. La popularidad de Napster en 1999 demostró claramente que los consumidores valoraban la conveniencia de compartir archivos y estaban dispuestos a «doblar» (los ejecutivos de discográficas dijeron «romper») la ley para obtener acceso a la música que querían. África está llena de gente que rompe leyes aparentemente inocuas. Desde la construcción de estructuras temporales ilegales hasta la venta de bienes en tiendas emergentes en las aceras de muchas ciudades africanas, este comportamiento es fácil de ver, y es un indicio altamente confiable de que una alternativa legal y asequible sería bienvenida.
Identificar recursos abundantes o flojados.
La cuarta estrategia dominada por los innovadores creadores de mercado es reconocer recursos abundantes o escasos —tanto humanos como naturales— que podrían incorporarse a una solución novedosa a bajo costo. La economía compartida se basa en la captura de esos recursos, con ejemplos conocidos en la vivienda (Airbnb) y el transporte (Uber y Lyft). Tolaram aprovechó el abundante trigo y especias de Nigeria para fabricar fideos Indomie y descubrió el talento abundante entre los mejores graduados de las escuelas del país. Del mismo modo, los fundadores de MoringaConnect construyeron un modelo de negocio centrado en un árbol que crece generosamente en Ghana.
Mirando hacia adelante
El fracaso de los modelos tradicionales de desarrollo e inversión es aleccionador. ¿Cuántos de los más de 500 proyectos del Banco Mundial que se están llevando a cabo actualmente en África consisten en esfuerzos bien intencionados pero en última instancia equivocados para impulsar las inversiones en recursos e infraestructura en el continente, y cuánto de los 53.000 millones de dólares que representan esos proyectos se desperdiciarán? Podríamos hacer la misma pregunta acerca de los 4,2 billones de dólares en asistencia oficial para el desarrollo ofrecidos por los países de la OCDE en los últimos cuatro decenios. ¿Con qué frecuencia la infraestructura de empuje ha cumplido realmente las ambiciones de sus inversores y ha impulsado el crecimiento y desarrollo de nuevos negocios e industrias? Las inversiones de extracción encuentran un mercado listo y seguro, mientras que las inversiones push son un juego de adivinanzas con un alto cociente de contracción y pérdida.
Dados los actuales niveles sin precedentes de capital de inversión empresarial marginado y abundante liquidez a tipos de interés insignificantes, la desaceleración del crecimiento mundial es desconcertante. Los inversores y los empresarios necesitan nuevos enfoques y perspectivas para estimular el crecimiento, y deben examinar detenidamente las circunstancias en que las nuevas empresas prosperan y se expanden.
El punto de partida es ver el no consumo no como un callejón sin salida, sino como una oportunidad para crear nuevos mercados. Esta visión es particularmente importante para los innovadores y los emprendedores, y esperamos que los éxitos que nosotros y otros estamos catalogando les den valor e inspiración. Según nuestra experiencia, demasiados empresarios en ciernes, en África y en otros lugares, están atascados en la suposición errónea de que deben esperar a que los organismos de desarrollo y otros organismos hagan inversiones iniciales en infraestructura y educación. El reconocimiento de que 600 millones de personas en África no tienen acceso a la electricidad debería ser un estímulo para la innovación, no una bandera de cautela.
A nuestro entender, ninguna agencia de desarrollo importante ha establecido un programa formal o una oficina para detectar y alimentar innovaciones creadoras de mercados. Imagínese el impacto que una dependencia del Banco Mundial se centró exclusivamente en documentar, analizar y enseñar lo esencial de estas innovaciones en los empresarios de África y en la vida y el bienestar de las personas en las economías emergentes del mundo. Nuestra esperanza es participar en un replanteamiento del papel del desarrollo en la creación de prosperidad, una esperanza que descansa en la creatividad de los muchos innovadores que detectan oportunidades en las luchas que los rodean.
— Escrito por Clayton M. Christensen, Derek van Bever Clayton M. Christensen,
