Nuestros sesgos socavan los intentos de nuestros colegas de ser auténticos

Resumen.

El término «autenticidad» se ha convertido en una palabra de moda, ya que los empleadores animan a los candidatos a puestos de trabajo y a los empleados a participar en las entrevistas o en el lugar de trabajo. Y aunque la autenticidad de los empleados puede ser positiva, muchas organizaciones pueden prepararse involuntariamente para el fracaso cuando se suben al tren de la autenticidad. Esto ocurre cuando, al evaluar la adecuación de los empleados, los líderes juzgan inadvertidamente qué tan bien se ajustan las personas a la cultura mayoritaria en lugar de qué tan bien están aptas para desempeñar su trabajo. Al hacerlo, y al mismo tiempo ensalzar los beneficios de la autenticidad, las empresas pueden estar creando una tensión insostenible y poco ética para muchos empleados. Para remediar esto, los líderes deben observar, documentar y reflexionar sobre sus propias ideas sobre las señales de profesionalismo; empatizar con los empleados que pueden vestirse o actuar de manera diferente a las normas culturales aceptadas; y ser un modelo a seguir de vestimenta y comportamiento auténticos.

El término «autenticidad» se ha convertido en una palabra de moda entre los líderes de las organizaciones, ya que los empleadores animan a los candidatos a puestos de trabajo y a los empleados a participar en las entrevistas o en el lugar de trabajo. Y si bien la autenticidad de los empleados puede ser positiva, después de todo, está relacionada con una serie de resultados positivos de los empleados, como noviazgo, voz, satisfacción de la vida laboral, rendimiento, y bienestar — muchas organizaciones pueden estar preparándose involuntariamente para el fracaso cuando se suben al tren de la autenticidad. De hecho, al fomentar la autenticidad de los empleados, estas organizaciones pueden estar creando una tensión insostenible y poco ética entre la autenticidad de los empleados y la adecuación de los empleados.

Si bien la «autenticidad» puede significar cosas diferentes para diferentes personas, las organizaciones suelen hablar de ello en términos de que las personas puedan ser únicas en el trabajo. Hay muchas formas en que esto se puede manifestar, desde cómo hablamos hasta la forma en que configuramos nuestros escritorios. En esta pieza, nos centraremos en otra forma común en que las personas expresan su autenticidad —su apariencia externa— desde dos perspectivas para ver cómo se desarrolla esto.

En primer lugar, considere el caso de Chastity Jones, quien recibió una oferta de trabajo formal de un centro de tramitación de reclamaciones de seguros en 2010. La oferta de Jones fue rescindida cuando ella se negó a deshacerse de sus rastas, un peinado que la firma consideró un mal ajuste para su cultura. Específicamente, según un gerente de recursos humanos, las rastas «tienden a ensuciarse»; por lo tanto, el peinado violó el requisito de la empresa de que todos los empleados proyecten «una imagen profesional y empresarial». Jones se negó a cortarle las rastas; para ella, reflejaban su identidad como mujer negra y eran un elemento de su auténtica autoexpresión. Ella presentó una demanda contra la compañía de seguros, que finalmente perdió porque el tribunal dictaminó que si bien la ley protege la discriminación basada en la textura de su cabello (un rasgo inmutable; por lo tanto, los empleados no tienen opción en el asunto), las empresas pueden discriminar legalmente en función del peinado (un rasgo mutable; los empleados tienen opción). En este ejemplo, la cultura organizacional y el sistema legal refuerzan mutuamente la idea de que el cabello no eurocéntrico no es profesional.

Por lo tanto, si bien las organizaciones pueden alentar alegremente a los empleados a que se dediquen al trabajo, tal autenticidad puede ser imposible para los empleados que no se ajustan a las nociones organizativas de profesionalismo. Y aunque este caso en particular llevó a litigios, se podía ver cómo las versiones más sutiles del mismo podrían resultar a diario.

Ahora, veamos una señal visual diferente. Una de nosotras (Tina Opie) pidió recientemente a una audiencia de más de 100 académicos y profesionales de la diversidad y la inclusión que identificaran el símbolo más común de la cultura organizacional y el profesionalismo. Los asistentes gritaron: «¡El traje de negocios!» y tenían razón. Sin embargo, la audiencia guardó silencio cuando se le pidió que identificara donde se originó el traje de negocios : la corte real europea. En 1666, Carlos II introdujo atuendos reales de colores lujosos que ayudaban a distinguir a los miembros de la realeza de los individuos de las clases bajas. Este estilo fue popular hasta la Revolución Francesa, cuando las tensiones de clase por las desigualdades económicas hicieron imprudente usar atuendos que anunciaban la clase social de élite. En 1799, el panorama de la moda estaba preparado para la redefinición y los ajustes a estilos anteriores. Entrar Beau Brummell, un «dandy» británico de la clase baja que subió en la escala social dando consejos de moda a las élites adineradas. A Brummell se le atribuye haber presentado a los hombres europeos trajes bien confeccionados y de colores más oscuros que se complementaron con corbatas intrincadamente anudadas. Inicialmente, los hombres de élite usaban estos trajes como atuendo elegante para descansar.

Con el tiempo, el uso del traje se generalizó y se convirtió en la forma esperada de vestimenta en el lugar de trabajo. Sin embargo, al igual que los académicos y los profesionales, es probable que la mayoría de los directivos desconozcan su historia eurocéntrica. Es solo una ilustración, aunque omnipresente, de cómo las normas culturales centradas en el país o la región —en este caso, derivadas de significantes basados en clases— se han convertido en señales asumidas de profesionalismo.

Todo esto nos lleva a la cuestión de la autenticidad y a una pregunta importante: cuando los líderes evalúan la adecuación de los empleados, ¿están juzgando inadvertidamente qué tan bien se ajustan los empleados a la cultura mayoritaria y no qué tan bien son aptos para desempeñar su trabajo? Para que las organizaciones incluso comiencen a alentar a los empleados a ser auténticos, los líderes deben reconocer que la cultura organizacional (y, por lo tanto, las nociones organizativas de profesionalismo) están inevitablemente influenciadas por la historia y las normas de un lugar. Los líderes deben preguntar: ¿Mi organización fomenta la autenticidad solo si se ajusta a las ideas existentes sobre profesionalismo? ¿Es ético alentar a los empleados a que se dediquen al trabajo mientras, conscientemente o no, utilizan estándares culturalmente sesgados para determinar su adecuación? Y si la respuesta a una o ambas preguntas es «sí», ¿mi organización está realmente interesada en la autenticidad o en la mera conformidad creativa?

Esta puede ser una idea difícil de absorber y seguramente habrá respuestas contundentes. Algunos pueden protestar: «¡Pero la autenticidad de los empleados es algo bueno! Incluso los pequeños pasos para abordarlo son mejores que cultivar empleados de cortadores de galletas». Estamos de acuerdo en que la autenticidad de los empleados puede ser positiva. Sin embargo, según nuestra experiencia, es más probable que se produzcan resultados positivos como el compromiso y la satisfacción personal cuando los empleados trabajan en culturas organizacionales que realmente valoran la autenticidad de los empleados en lugar de hacerlo de boquilla.

Otra crítica podría ser que las organizaciones necesitan tener algunos estándares y normas para funcionar eficazmente. Por supuesto, no estamos sugiriendo que las organizaciones eliminen todos los estándares. Más bien, sugerimos que las organizaciones deban examinar si lo que dicen («valoramos la autenticidad») coincide con lo que hacen. Si los líderes se dan cuenta de que, a pesar de las declaraciones organizativas de valorar la autenticidad de los empleados, la forma en que los empleados se presentan son evidentemente similares, podría ser que los empleados no estén convencidos de que la organización valore realmente la autenticidad.

Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes y los líderes para crear culturas organizacionales que sí lo hagan?

En primer lugar, observar y documentar. Los estándares de profesionalismo a menudo pasan desapercibidos o desafiados debido a su condición de «dado por sentado». Para que estos estándares sean más destacados, los líderes de la organización deben cuestionarlos activamente. Por ejemplo, ¿hay ciertas apariencias que te parezcan profesionales y otras apariencias que te parezcan poco profesionales? Documenta las características específicas y asegúrate de ir más allá de una mera descripción («el cabello de esta persona se ve limpio y el pelo de esta persona se ve desordenado»). Quizás pienses que un peinado es elegante mientras que el otro no. Luego profundiza y pregúntate si lo que consideras elegante puede estar influenciado por la textura del cabello; puede ser más fácil obtener un peinado «chic» si tienes el pelo lacio que si tienes cabello rizado o rizado.

En segundo lugar, reflexionar . ¿Las suposiciones que acabas de surgirte están sesgadas culturalmente? ¿Algunos grupos demográficos se ven afectados de forma más negativa que otros grupos? Para responder a esta pregunta, podría ser útil preguntarle a sus propios empleados. ¿Qué opinan sobre los estándares de profesionalismo declarados y no declarados de la organización? Además, es aconsejable echar un vistazo a investigación existente y recursos que ofrecen información sobre cómo los grupos históricamente infrarrepresentados pueden verse más afectados negativamente y proporcionan medidas para crear lugares de trabajo más inclusivos.

Tercero, empatizar. Tome la perspectiva de los empleados que tal vez tengan que esforzarse más para ajustarse a los estándares de la organización. Alisarse el cabello, meterse en zapatos de negocios incómodos, usar trajes incómodos y teñirse las canas son solo algunos ejemplos de pasos que los empleados pueden tomar para ajustarse a los estándares de profesionalismo. Pero, ¿a qué precio? Cuando los empleados se ajustan a normas que consideran inauténticas, pueden experimentar una disminución de la productividad, menos compromiso y menos satisfacción.

Por último, sé un modelo a seguir. Como líder organizacional, los empleados se dan cuenta de su comportamiento e incluso lo imitan. Al modelar un comportamiento auténtico, puedes influir positivamente en los empleados. Si trabajas en un entorno donde los empleados tienden a usar colores sombríos, ¿qué pasaría si llevas una camisa, una chaqueta o un traje de colores brillantes y animas a tus empleados a hacer lo mismo?

Sin embargo, si los líderes no están dispuestos a examinar detenidamente qué culturas priorizan inconscientemente en el lugar de trabajo y por qué, podría valer la pena pulsar el botón de pausa en las iniciativas de autenticidad. Si bien fomentar la autenticidad puede ser poderoso tanto para los empleados como para las empresas para las que trabajan, este es el caso solo si los líderes se comprometen realmente a garantizar que toda la autenticidad se valore por igual en el lugar de trabajo actual.

— Escrito por Tina R. Opie Tina R. Opie R. Edward Freeman