¿Nuestros clientes nos pagarán la fianza?
Resumen.
Reimpresión: R0805A
La Compañía Clarinda está luchando y puede que se vaya a la ruina. Su principal cliente acaba de retirarse, llevándose con él una cuarta parte de los ingresos de la firma de composición tipográfica, y David, el presidente de Clarinda, ha tenido que despedir al 20% de su fuerza laboral. Además, también ha tenido que despedir a Dan, su compañero y mentor de toda la vida, por embriaguez. ¿Cuánto de esto debería compartir David con los demás miembros de su pequeña base de clientes? Le gustaría que le ayudaran a vender la firma, pero ¿se irán todos si saben cuán permeable se ha vuelto el barco? Cuatro expertos opinan sobre este estudio de caso, basado en los sufrimientos empresariales de la vida real del autor, relatados en su reciente libro, Errata: El último tipográfico estadounidense o cómo gané y perdí 4 millones de dólares.
Cuenta todo, dice Jim Marsh, basándose en su propia experiencia como CEO de una división de Cable & Wireless. Al compartir tanto información financiera como un plan de respuesta, Marsh se ganó la confianza y el apoyo de los principales clientes, que le dieron a su unidad una segunda oportunidad.
Que no cunda el pánico, dice Rick Rickertsen, director de una firma de capital privado, y no necesariamente venda el negocio. Comparte solo lo que se convertirá en conocimiento común, no pidas favores y no menciones a Dan. En cambio, vuelve a tu caballo e intenta salvar a la compañía.
No mientas, dice Richard Charkin, ejecutivo editorial británico, pero tampoco digas toda la verdad. Vender, por supuesto: Invítele a los clientes que desea refinanciar la empresa (vender es una forma de refinanciación) e invítelos a participar.
No le cuentes todo a los clientes, dice la profesora Kimberly D. Elsbach, quien ha enseñado el libro de Silverman en sus clases de primer año de MBA en la Universidad de California, Davis. Elsbach sugiere que David se inclina erróneamente a revelar todo porque es confuso confianza basada en competencias con confianza interpersonal.
A diferencia del caso típico de HBR, que utiliza una narrativa ficticia para presentar un dilema gerencial común y soluciones concretas de expertos, este caso se basa en hechos reales. Se han cambiado los nombres de algunas personas y empresas.
«¿Qué encontraré si abro el maletero?» preguntó el policía.
«Libros de texto», dije.
«¿Qué sois, vendedores de enciclopedias?»
«No, escribimos libros tipografiados».
«Tú», dijo, señalando a Rich en el asiento del conductor. «Sal del coche».
Vi al policía registrar a mi director financiero y luego lo escolta de vuelta a la patrulla de carreteras, dejándome sola. Apenas parecía la mitad de mi edad y tenía toda la fanfarronada con gafas de sol de un recién graduado de la academia.
Dejando las luces multicolores del techo del crucero oscilando a máxima velocidad, me apuntó con el reflector montado en la puerta para oscurecer lo que le estaba haciendo a Rich, que ahora estaba sentado en el asiento del pasajero del coche de policía, con los brazos cruzados. Pero como todavía era temprano en la tarde, toda su intimidación fue lavada bajo el ardiente sol de Iowa que deslumbraba los campos de maíz gris fangoso, aún por sembrar, a ambos lados de la carretera.
No es que alguien más estuviera allí para vernos a través del campo árido, y no es que hubiera importado que nos hubieran vigilado los granjeros locales. Ya me habían golpeado hasta donde pude llegar. Una pequeña parte de mí quería salir, volver al blanco y negro y decirle al policía: «¿No sabes por lo que hemos pasado? ¿No sabes por lo que acaban de pasar mis empleados?» El hecho de que me detuvieran a un lado de una carretera vacía de dos carriles por una infracción de tráfico imaginada en el peor día de mi carrera me dejó con poca energía para luchar.
Mi maletín no contenía parafernalia de drogas, como esperaba el diputado, sino los documentos que habían empezado a definir mi vida como presidenta de la Compañía Clarinda. Había una lista de empleados que habíamos despedido ese mismo día. Cuarenta en Clarinda y Atlantic, Iowa; algunos más en Baltimore, St. Paul, Siracusa, aunque ninguno en Manila. En total, el 20% de la plantilla.
También estaba la carta del abogado de Dan. Dan, mi antiguo socio comercial, nuestro ex director ejecutivo y mi mentor, me amenazó con demandarme por despedirlo hace un mes. ¿Sabía su nuevo abogado que Dan era un borracho? ¿Que lo encontré desplomado sobre su escritorio una mañana con vodka en su taza de «El mejor padre del mundo»? ¿Le explicó Dan al abogado cómo lo había transportado corporalmente desde el Holiday Inn en el Aeropuerto de la ICM hasta la sala de emergencias del Centro Médico de la Universidad de Maryland con la esperanza de revivir al hombre que había sido mi mejor amigo durante ocho años?
La carta exigía que volviéramos a contratar a Dan, lo cual fue casi divertido en medio de los despidos masivos. Gracias al sueño de Dan de «capitalismo benévolo», seguimos contratando en Estados Unidos, a pesar de la tendencia de la industria de enviar trabajo a Bangalore. Lo único que mantenía a flote a la empresa ahora eran nuestras relaciones de ventas con Pearson, Harcourt, Thomson y un puñado de otras editoriales importantes. Eso y nuestra propia operación extranjero en Manila, e incluso allí, nuestra tasa de mano de obra de 6.000 dólares al año fue más del triple de los costos de nuestros competidores indios.
Tenía solo 35 años, y mi carrera y mi vida habían pasado de sueños de riqueza y OPI a despidos impulsados por la desesperación y días llenos de nuevos temores y contratiempos. Dos años antes, Dan y yo habíamos comprado la Compañía Clarinda por incumplimiento y nos embarcamos en un esfuerzo de reestructuración. En nuestro primer año, aumentamos las ventas en un 30% y obtuvimos los primeros beneficios que la empresa había obtenido en una década. En nuestro segundo año, nos habíamos estancado. Y ahora que Dan se había ido, me quedé atrás en mi papel de presidente, y estábamos en lo que Rich llamó un «giro plano, del tipo del que los aviones y las empresas rara vez se recuperan».
Gracias a los disparos del día, habíamos ganado algo de tiempo para planear nuestra próxima maniobra, pero ¿qué sería? Sería bueno salvar a la compañía y a mi propia carrera, pero mientras observaba a Rich en el espejo retrovisor sacudir la cabeza ante las preguntas del oficial de policía, quise salir. Acaba de salir. Sal del coche. Fuera de la empresa. Fuera de Iowa. Váyanse, en algún sitio, en cualquier lugar. Y si hacer eso no me hubiera endeudado dos millones de dólares —gracias a los préstamos garantizados personalmente que habíamos hecho para comprar Clarinda— y, peor aún, dejar a mi padre enfermo con la posibilidad de perder su casa, podría haber hecho precisamente eso.
El ayudante regresó con Rich caminando a su lado. Me sacó del coche, y con los tres parados detrás del Buick alquilado, me ordenó que abriera el maletero. Acompañado por el silencioso zumbido de abejas y saltamontes, me adentré en el interior cavernoso —los buicks tienen un gran espacio en el tronco— y recuperé el contrabando, que llevaba la siniestra etiqueta Precálculo para principiantes.
Necesito salir
«Dijo que pasamos un camión que iba cuesta arriba. ¿Has visto un camión?» Preguntó Rich, sacudiendo la cabeza. «No estaba planeando volver a Iowa, pero esto lo sella».
«Lo siento», dije.
«No fue culpa tuya, David. Vio las matrículas de Virginia y se emocionó después de estar sentado en ese campo vacío todo el día».
«No, no sobre eso», dije. «Acerca de que te envuelvas en esto. Nunca deberías haber venido a trabajar para Clarinda».
«Oh, eso», dijo mientras abría un par de Ray-Bans con una mano. «¿Te refieres a la parte en la que iba a ayudarte a ti y a Dan a comprar empresas y en vez de eso te ayudaría a despedirle el culo borracho?»
Conozco a Rich desde el instituto. Durante más de 20 años, había sido mi buen amigo, y ahora había descarrilado su carrera, trayéndolo justo cuando Dan se volvió malo para lidiar con otro fracaso, duro tras la implosión de las puntocom que había sido su último trabajo. Todas sus sofisticadas habilidades de MBA, CPA y Ernst & Young se desperdiciarán en mi pequeña y desesperada compañía.
«Estoy bromeando», dijo, sus ojos detrás de los tonos oscuros ahora, ilegibles. «Vamos, ¿y ahora qué?»
«¿Ahora?»
«¿Intentamos mantener la empresa en marcha o sacarte de esto?»
Volteé las páginas del libro de texto ridículamente colorido y entusiasta en mi regazo. Quizás el policía tenía razón, tal vez fumarla daría algún resultado positivo.
«¿Dentro o fuera?» Preguntó Rich.
«Fuera», dije. «Tengo que salir».
«Está bien, primero tenemos que averiguar qué hacer con tus préstamos garantizados personalmente». Redujo la velocidad abruptamente, sobrecompensando ya que el velocímetro apenas superó los 55. «¿Qué opinas de vender la empresa?»
«Tendré que decírselo a los clientes. Es probable que Red Bones ya esté escuchando sobre el despido».
«Es el tipo de Pearson, ¿verdad?»
«Sí, Clarence R. D. Bones, también conocido como 'Red', también conocido como el tipo de labios finos que es nuestro mayor cliente».
«¿El tipo que dijo que Clarinda era su segunda tipográfica favorita?»
«Ese es el indicado».
Los 3 millones de dólares de Red eran un tercio de nuestro negocio desde que perdimos a Reed Elsevier unas semanas antes. La carta de Elsevier decía: «Estamos seleccionando a tres proveedores estadounidenses y enviando el resto a nuestros nuevos socios en la India. Tu firma era la número cuatro». No sé cuántos cuatros había, pero no importaba; habíamos pasado de 12 millones de dólares en ingresos a 9 millones de dólares al instante. Contamos con 3 millones de dólares de Jackie Dee del TPC. Después de eso, teníamos casi un millón garantizado de IPC Print, y los dos millones restantes se repartieron entre un puñado de editoriales: McGraw-Hill, Universidad de Oxford, Thomson. No había duda de que cada uno de nuestros clientes controlaba un gran porcentaje de nuestro negocio y que sus decisiones de compra para el próximo año académico nos permitirían sobrevivir o nos pondrían en quiebra.
«¿No dijiste que ya habías llamado a Red?» Preguntó Rich.
«No estaba allí. Tampoco Jackie Dee. No pensé que este fuera el tipo de cosa que debía dejarse en un mensaje de voz, así que colgué». Bajé la ventanilla y puse la mano en el aire caliente cuando nos fusionamos en la Interestatal 80. «De alguna manera, cuando me necesitan, se supone que siempre tengo que estar ahí, pero cuando los necesito...»
«¿Qué les vas a decir?»
«La verdad, supongo. Con la desaparecida Dan, necesito su ayuda».
«Quiero decir, ¿qué les vas a decir sobre el despido y Dan? ¿Les vas a decir que estaba bebiendo?»
«¿Qué más puedo hacer? Ya me conoces. Siempre tengo que contárselo todo a todos».
«Quizá deberías hablar primero con mi abogado, Jack».
«¿Y qué va a hacer eso?»
«Solo digo que no podía hacer daño hablar con él», dijo Rich y golpeó el pedal con fuerza mientras pasábamos el letrero de You Ares Now Leaving Iowa.
¿Y por qué llamas a los clientes?
En la habitación del hotel de Omaha, llamé al amigo abogado de Rich. Cuando el teléfono sonó suavemente en mi oído, doblé la esquina de la colcha hacia abajo. Como habíamos pasado tiempos difíciles, estaba renunciando al modesto lujo de las suites Embassy, y ahora la colcha roja de cachemira en la habitación de 40 dólares por noche me daba toda la indicación de que brillaría como un póster de Grateful Dead bajo luz negra. Cuando respondió, le expliqué nuestra situación. Un viejo compañero de trabajo de Rich, Jack era un ex abogado corporativo convertido en consultor de negocios. Con su barba blanca y su cabello plateado, a menudo se refería a sí mismo como el «Adulto Jefe en la Habitación».
«¿Y por qué llamas a los clientes, David?» Preguntó Jack.
No estaba segura de lo que quería decir. Por supuesto que tenía que llamar a los clientes, ¿no?
«Demos un paso atrás», ha apostillado. «¿Qué te hace sentir que tienes que hacer esto?»
Le expliqué que McSwenson, nuestro representante de ventas de Pearson, probablemente ya había llamado a dos o tres de los compradores allí, si no a Red Bones, el vicepresidente de producción, él mismo. McSwenson había estado vendiendo a la división de Columbus, Ohio, de Pearson Education durante casi 20 años. Con sus mejillas cetrinas y su brillante cabello negro azabache —tenía escrito Kiwi por todas partes— se había ganado el apodo de «el Cadáver» de Dan. Se negó a llamar a otros clientes pero, al mismo tiempo, estaba impidiendo que nuestra nueva vendedora, Beth, buscara negocios en otras partes del imperio Pearson. Llamaba después de que ella visitara a la gente en la sede de Nueva Jersey y les recordaba que él era «su administrador oficial de cuentas». Había, como lo describió Dan, «meó un círculo alrededor de 'su' cliente».
«¿Y qué crees que les está diciendo este ingrato?»
«No lo sé», dije. «Ciertamente hemos tenido que dejar ir a mucha gente, probablemente que Dan era un borracho, y que se ocupará de ellos como siempre lo ha hecho».
«Está bien, entonces tienen esta información, que sabrán que proviene de él, no de ti, y esperarán una llamada de ti para explicarte?»
«Sí, quiero decir, por supuesto. ¿Verdad? ¿No lo harías, como cliente?»
«Puede que sí, pero no estoy tan cerca», dijo Jack. «Todo lo que puedo hacer es recordarles que cualquier información que haya disponible actualmente es un rumor. Una vez que dices algo, se vuelve real».
Cualquier información por ahí es un rumor. Una vez que dices algo, es real.
Su experiencia como abogado le dio a Jack una perspectiva muy diferente a la mía. Durante los últimos dos años, había reaccionado lo más rápidamente posible a todas las inquietudes de los clientes, reales o imaginarias. En un momento dado, un cliente me había dejado un correo de voz duro sobre un proyecto. Volví a llamar inmediatamente para disculparme, solo para descubrir más tarde que su llamada mal marcada había sido destinada a nuestros competidores en Dubuque.
«También está nuestra división de servicios editoriales en St. Paul», dije. «Los editores son esencialmente empleados subcontratados para Pearson; también llamarán al cliente».
«Así que estás diciendo que el cliente está metido en tu ropa interior».
«Y TPC. Steve y Jo de nuestra planta atlántica deben haber llamado a sus contactos en San Antonio cuando iba camino a ser detenido por la patrulla de carreteras».
«Entiendo que tienes que lidiar con eso. Lo que sugiero es que tienes opciones. Lo que haces a continuación es mucho más complicado para ti que para un empleado que no tiene tanto en juego. Empresas mucho más grandes que la suya evalúan cuidadosamente lo que publican y cómo lo declaran, y hay una razón por la que suele ser «Sin comentarios». De lo único que puedes estar seguro es de que tus clientes reaccionarán a lo que dices, así que ¿por qué correr riesgos innecesarios?»
«¿No decir nada?» Volví a disparar. «Que se pregunten qué estoy pensando, qué voy a hacer a continuación: ¿tener más despidos o rebote?»
«Podrías decirles que todo está bien y dejarlo así».
«Pero si no me dirijo al elefante en la habitación cuando hablo con ellos, podrían desertar ante nuestros competidores».
«¿Y si les confirmas toda esta maravillosa información privilegiada sobre la bebida de Dan, sobre la pérdida de negocios a manos de vendedores extranjeros, sobre el despido que acabas de tener?»
«Bueno», dije, y dejé mi abrigo como barrera protectora sobre la almohada marrón manchada, «supongo que podrían desviar ante nuestros competidores».
¿Es todo lo que tenemos?
En la cena, Rich pidió un Johnnie Walker Black, hielo y nada más.
«No vas a empezar, ¿verdad?» He preguntado.
«Como tu amigo, y a diferencia de Dan, me aseguraré de decirte de antemano si voy a joderte». Se torció la muñeca con un movimiento de cuchillo.
«¿En la parte trasera?»
«Solo en la parte delantera. Así que se puede ver», dijo y se rió.
También me reí, pensando que nadie se ríe del éxito, solo del fracaso.
«En serio, dímelo», continuó. «¿Clarinda es lo que quieres?»
«¿Quieres decir que quiero construir un imperio de composición tipográfica haciendo que Clarinda vuelva a encarrilarse y comprar otras tipografias y luego hacerlo público como Dan y yo habíamos planeado?»
Rich dejó su bebida y le indicó al camarero un vaso de agua señalando el mío. Vi al tipo llenar hábilmente un vaso con hielo, presionar el botón de la pistola de refrescos, y depositar la bebida cuidadosamente en la barra de cobre martillado con una mano, recogiendo sus puntas con la otra en un movimiento.
«No». He dicho. «Era el sueño de Dan, y yo iba a dar el paseo. Sin él, no hay sueño. Sin él, esto es solo un trabajo».
«Gracias a Dios», dijo Rich.
«¿Te sorprende?»
«Mira, estoy aquí para ayudarte. Si crees que podemos hacerlo, lo haré yo. Si quieres salir, te sacaré». Apalmeó las manos. «Háblame de las empresas que compraron».
«Lincoln y ABC vendidos a Bookers, la firma india».
«¿Por cuánto se vendieron?»
«Ventas una vez».
«¿Y cómo se les ocurrió el número de ingresos?»
«Habrían tenido que adivinar; nadie consigue contratos que garanticen un trabajo real».
«¿Es todo lo que tenemos?» Preguntó Rich. «¿Solo conjeturas para el próximo año?»
«Bueno, tenemos un contrato con TPC, aunque no promete ningún trabajo específico, y tenemos una lista aproximada de libros que recibimos de Pearson. También está el trabajo de la revista con el IPC. Eso es prácticamente lo mismo todos los meses, así que podemos anotar todas esas cosas como regulares y repetibles».
«¿Qué impide que Bookers se lleva nuestro trabajo?»
«Al parecer, nuestros buenos vendedores».
«Estás bromeando».
«No, en serio. A los compradores les gusta tratar con la gente que conocen».
«¿Y eso es todo lo que tenemos?» Rich dobló su pajita roja para hacer un nudo apretado.
«Es todo lo que tenemos».
«Así que tal vez tengas que llamarlos. Si vamos a vender esta empresa, tenemos que apuntar a un libro de negocios».
«¿Y decirles qué? ¿Que voy a vender y necesito que me apoyen dejándome prometer su trabajo a nuestro comprador desconocido?»
Rich terminó su whisky y saludó por otro para los dos. «Sí, algo así».
Cuéntales todo
Tumbado en la cama, completamente vestido, me quedé dormido.
«¿Qué pasa, niña?»
«¿Dan?» Se veía como lo había hecho cuando nos conocimos en Baltimore hace tantos años. La misma chaqueta de pata de gallo, corbata amarilla, pantalones marrones, el ejecutivo de la vieja escuela que se había hecho amigo de mí con amabilidad, mucho antes de que se diera por vencido.
«Por supuesto, hijo mío, ¿quién creías que estaría atormentando tus sueños?»
«Prefiero a otra persona».
«¿Te gustaría oírme decir que lo siento? ¿Que nunca quise dejar que la bebida se me vaya de las manos? ¿Que pensé que seríamos capaces de lograrlo?»
«Sí».
«Entonces lo siento, niña. Pero tienes problemas mayores. Eres tú quien va a tener que llamar a los clientes. Y asegúrate de contárselo todo. Necesitan saber que son los recortes de precios lo que exigen lo que nos hace —me refiero a ustedes— enviar trabajo a nuestros amigos filipinos». La imagen etérea de Dan iluminó un Benson & Hedges transparente.
«¿Quieres que te diga que el despido es culpa nuestra porque no vamos a enviar trabajo al extranjero más rápido?»
Me tiró cenizas imaginarias en la maleta. «Bueno, hijo mío, Red va a esperar que caigas sobre tu espada, y necesitas su ayuda».
«¿Para qué?»
«Necesitas una promesa de negocios de Red tanto si intentas vender nuestra encantadora Clarinda a uno de esos malvados competidores como si no. Necesitas que su negocio se mantenga a flote. Diablos, muchacho, tienes que estar pidiendo más trabajo para llenar el vacío dejado por perder a Elsevier. Y necesitas a Red para que te deje despedir al Cadaver».
«¿Desprender a McSwenson?» Todos los despidos recientes, ¿y tengo que despedir a más gente?
«Por supuesto, niña, como te ha dicho tu nuevo amigo Rich. McSwenson es el empleado más caro. ¿No te has dado cuenta de que la comisión de McSwenson consume casi todas las ganancias de la cuenta de Pearson? Y recuérdame, ¿qué cuentas nuevas ha traído, ahora que trabaja para ti y no para mí?»
Sentí que mi cabeza se me caía del abrigo y directamente sobre la almohada mohosa, impotente para corregir la situación.
«Y para que dispares al Cadáver», continuó el poltergeist de Dan, «vas a tener que obtener el permiso de Red. Han sido amigos cercanos desde hace décadas, pero tal vez Red esté lista para arrojar a su viejo amigo igual que tú me dejaste a un lado. No te costó tanto despedir a tu viejo amigo por tomar unos sorbos de vodka. Tal vez Red sea tan chamarra como tú».
Me desperté a mí misma. La pantalla del despertador brillaba a las 3:00 SOY. Me sentía más en el mar que nunca, incluso mis sueños me golpeaban.
¿Qué diría yo?
¿Qué iba a hacer? Necesitaba la ayuda de los clientes para muchas cosas. ¿Cómo podría combinar pedir una garantía de trabajo existente con el despido de vendedores caros y en gran medida inútiles a los que los clientes habían invitado, en algunos casos, a sus hogares y, al mismo tiempo, sin ironía, a pedir más trabajo? Dan me había engañado tantas veces. ¿Qué razón tenía para creerle a su demonio? Durante años los clientes me habían dicho que conocía el negocio mejor que nadie. Pero, ¿a qué Dan estaba escuchando? ¿Mi viejo amigo con chaqueta o el borracho?
Rich conocía mucho las operaciones y las finanzas, pero admitió que no era el mejor en ventas. Y Jack, era el más razonable, pero el más alejado de los detalles.
De camino al aeropuerto, revisé mi buzón de voz. Recibo dos mensajes. Una era de Red Bones: «¿Por qué no me dijiste que ibas a tener un despido?» La segunda fue de Jackie Dee solicitando que «venga a San Antonio a principios de la semana que viene, digamos, el lunes».
Cuando me senté en el asiento estrecho y doblé la mesa de la bandeja en posición vertical y cerrada, supe que, a menos que mi avión girara en círculos para siempre al acercarme a LaGuardia, tenía que hacer esas llamadas. Lo que no sabía era lo que diría.
¿Cuánto debe divulgar el presidente de Clarinda a los clientes sobre las dificultades de la empresa?
Jim Marsh es el CEO de la empresa de telecomunicaciones con sede en Londres Cable & Wireless en Europa, Asia y Estados Unidos.
Basándome en mi propia experiencia reciente, instaría al presidente de Clarinda a ser muy abierto con sus clientes sobre la situación de la compañía. Cuando asumí mi puesto actual en Cable & Wireless en abril de 2006, estábamos en una situación similar, aunque algo menos grave. Nuestra parte de la empresa tenía algunos problemas importantes: no solo nuestros clientes recibían un servicio irregular, sino que el negocio en sí era negativo en efectivo. El anterior equipo directivo había optado por mantener la información sobre problemas financieros cerca del pecho, de modo que ni los clientes ni la mayoría de nuestros empleados eran conscientes de los desafíos a los que nos enfrentábamos.
Tomamos la decisión explícita de ser abiertos sobre estos problemas tanto con clientes como con colegas. Pero, y esto es crucial, que la apertura estuviera acompañada de una hoja de ruta, completa con hitos específicos, que trazaba el viaje de transformación que planeábamos emprender, en el que queríamos que los clientes y colegas se unieran a nosotros.
Nuestro presidente ejecutivo y yo llevamos nuestro mensaje de viaje y lo entregamos personalmente a cada uno de nuestros principales clientes de todo el mundo. Creo que esto fue fundamental porque los clientes no compran a empresas ni entran en ellas, sino que compran a particulares. Era importante que nos vieran cara a cara, nos miraran a los ojos y confiaran en nosotros como individuos, individuos capaces de entregar los cambios que prometíamos. Les di a todos los clientes clave el número de teléfono de mi casa y les dije que me llamaran en cualquier momento, las 24 horas del día, los 7 días de la semana, si tenían algún problema.
También asignamos a un alto ejecutivo para que fuera el patrocinador de cada uno de nuestros 100 clientes principales, ofreciéndonos reunirnos con ellos cada trimestre. No todos los clientes querían ese tipo de contacto frecuente, pero el canal abierto ayudó a construir relaciones de confianza.
Descubrimos que los clientes apreciaban esta apertura («refrescante» era el término que usaban con más frecuencia) y que si eres honesto y directo con ellos, comprenderán tu situación. Una de las cosas clave que obtuvimos de nuestras reuniones presenciales fue que, aunque los clientes hubieran perdido la fe en nosotros debido a nuestras acciones anteriores, realmente querían que tuviéramos éxito. Eso sí, no les pedimos que nos hicieran ningún favor. Todo lo que pedimos era otra oportunidad de probarnos a nosotros mismos.
Dicho esto, siempre hay una cuestión de cómo abierto deberías estar con los clientes. ¿Debería David, presidente de Clarinda, divulgar a los clientes su deseo de vender la empresa, por ejemplo? En nuestro caso, algunas personas estaban bastante nerviosas por la idea de divulgar el desempeño financiero subyacente de nuestra parte de Cable & Wireless. Pero abogué por una transparencia total, incluso por los incentivos ofrecidos a los miembros del equipo ejecutivo sénior, porque les pedimos a estas personas que confiaran en nosotros. No teníamos ninguna obligación de divulgar los resultados no consolidados de nuestro negocio. Pero nuestra disposición a hacerlo no solo mostró a los clientes la magnitud de los problemas a los que nos enfrentábamos, sino que también generó una gran aceptación emocional por parte de ellos.
La decisión de ser transparentes fue absolutamente la correcta para nosotros. Clarinda debería moverse en esa dirección.
Creo que nuestra honestidad tuvo mucho que ver con el éxito de nuestro esfuerzo de transformación. Después de más de dos años, estamos alcanzando nuestros hitos según lo programado, hemos ayudado a aumentar el precio de las acciones de la compañía y los clientes se han quedado con nosotros. La decisión de ser transparente fue absolutamente la correcta. Clarinda debería moverse en esa dirección.
Rick Rickertsen ( rick@pinecreekpartners.com) es director de la firma de capital privado Pine Creek Partners y autor del libro Venda su negocio a su manera: salir, hacerse rico y seguir adelante con su vida (Amacom, 2006).
El principio rector de David al hablar con los clientes de Clarinda debería ser no revelar nada más allá de lo que tiene que hacer. Tendrá que discutir los despidos, por supuesto, que pronto serán conocimiento de la industria, si no lo han hecho ya. Tendrá que disculparse con Red Bones, el comprador de Pearson, por no hablarle de los recortes antes y explicar que resultaron de la pérdida del negocio de Reed Elsevier. De lo contrario, todo es estable y servir a Pearson sigue siendo el objetivo más importante de Clarinda.
David no debería hablar del problema de Dan con la bebida, que tiene una demanda escrita por todas partes, simplemente explicando, si se le pregunta, que Dan fue dejado ir como parte del recorte de costos. Y David no debe mencionar su deseo de vender la empresa o, peor aún, mostrar su desesperación pidiendo favores inusuales o tratos a largo plazo.
En raras ocasiones, podrías acudir a los clientes con tu plan de vender el negocio. Por ejemplo, podría buscar su opinión sobre compradores potenciales que les resultarían atractivos debido, por ejemplo, a su reputación de operaciones eficientes o tratos justos con los clientes. Después de todo, los clientes pueden conocer a tus competidores, quienes serían compradores potenciales, mejor que tú debido a sus propias relaciones con ellos. O puede que corras la voz de que la compañía está a la venta para eliminar a uno o dos compradores e incluso comenzar una guerra de ofertas.
Pero se trata de una estrategia arriesgada, dado que las reacciones de los clientes ante una venta suelen ser negativas. En general, no querrás hablar de una venta hasta que el acuerdo esté casi terminado; por lo general, solo unos días antes de que se firme el acuerdo de compra, después de que se hayan concretado la mayoría de los detalles del acuerdo. En ese momento, puede dar la noticia a los clientes con un argumento bien elaborado sobre cómo se beneficiarán de la venta: «El comprador puede invertir capital adicional que impulsará el crecimiento», «Las operaciones del comprador en el extranjero reducirán los costos operativos» y similares, después de lo cual el comprador puede hablar con ellos como parte del vencimiento proceso de diligencia. Además, decirle a los clientes podría permitir a los competidores enterarse de la venta y darles la oportunidad de darle un giro negativo a las noticias: «Entre tú y yo, los nuevos propietarios son chacales; la empresa ahora se verá sobreapalancada; el servicio al cliente sufrirá; y, por cierto, el cielo se está cayendo». Los rivales suelen presentar la venta como un signo de desesperación.
Sin embargo, hay algo que es aún más importante aquí que decidir qué decirles a los clientes. David tiene que averiguar qué hacer con el negocio. Mi consejo aquí: Anímese, vuelva a montar el caballo e intente poner en forma el negocio para que realmente sea atractivo para un comprador.
David debería animarse y tratar de poner en forma el negocio para que sea realmente atractivo para un comprador.
Sí, las cosas no van del todo bien: estás en un negocio en declive, enfrentándote a una competencia barata en el extranjero; acabas de perder un cliente que representa una cuarta parte de tu negocio; y estás colgado de 2 millones de dólares en deudas garantizadas personalmente. Pero hay algunos puntos brillantes. Tiene relaciones estrechas con una lista de clientes de prestigio, como Pearson. Un competidor se acaba de vender por una sola vez, lo que implícitamente valora a Clarinda en 9 millones de dólares. Quizás lo más prometedor de todo es que hay compradores extranjeros con divisas fuertes haciendo tratos.
¡No entres en pánico! No seas débil con los clientes. Redoble sus esfuerzos para proporcionar un excelente servicio al cliente. Busque nuevos clientes que reduzcan la dependencia de Clarinda del puñado que domina la cartera de pedidos actual de la compañía. Eso hará que la empresa sea mucho más atractiva para los adquirentes. Incluso si un comprador se presenta, probablemente estarás dirigiendo el negocio un año más. Has tenido unas semanas horribles, y tu reacción de idiota y de «quiero salir» es comprensible. Pero sería un error perder completamente la perspectiva y hacer una venta de fuego en esta hora oscura.
Richard Charkin ( richard_charkin@bloomsbury.com) es director ejecutivo de Bloomsbury Publishing, con sede en Londres, editora de los libros de Harry Potter fuera de los Estados Unidos, y ex CEO de Macmillan, que publica libros académicos y comerciales, y revistas académicas como Naturaleza.
Sería un error para David, nuestro protagonista, contarle a los clientes toda la verdad sobre los problemas de Clarinda y sus planes de buscar un comprador. También sería un error mentirle a los clientes; en una industria tan estrecha como esta, la gente se enteraría rápidamente. Debería hacer algo que caiga entre los dos extremos.
El consejo de su antiguo compañero, Dan, es tan útil como la pesadilla en la que Dan ofrece su recomendación. Abrirse completamente a los clientes y, esencialmente, pedir su misericordia precipitaría el desastre. Como señala Jack, el abogado, David no tiene ninguna obligación de confirmar lo que los clientes pueden estar escuchando de los vendedores. Y por muy leales que sean esos clientes, su primera lealtad es hacia sus propias empresas y jefes. Si yo fuera cliente de Clarinda —y en Macmillan estuviera en condiciones de serlo— y tuviera la sensación de que el negocio está a punto de fracasar, estaría dirigiéndome a la puerta en lugar de hacer promesas para dar un empujón a la empresa.
Tenga en cuenta, también, que incluso si David apelara con éxito a la lealtad de los clientes y se comprometiera informalmente a seguir comprando a Clarinda, eso no significaría mucho para un comprador potencial. Si, durante el proceso de diligencia debida, un cliente de Clarinda ofreciera una evaluación brillante de la empresa de composición tipográfica, el comprador simplemente asumiría que algo más estaba pasando: Clarinda había engañado al cliente para que dijera cosas bonitas sobre la empresa.
Incluso si David consiguiera algunos compromisos de los clientes, eso no significaría mucho para un comprador potencial.
La determinación de David de vender la empresa es realmente el único movimiento sensato, dada la partida de Dan, que parece haber sido la fuerza impulsora de la estrategia de consolidación de la industria de Clarinda. Para ello, David tiene que proporcionar a los clientes una visión del futuro de la empresa. Lo que no tiene que decir es que un nuevo propietario puede ser el que haga realidad esta visión.
El terreno de juego sería algo así: «A pesar de los despidos, Clarinda continúa con sus agresivos planes de crecimiento. Además de las adquisiciones nacionales, la compañía busca socios en India para complementar las operaciones en Filipinas. Necesita refinanciación para hacer realidad esas ambiciones». (Técnicamente, la venta del negocio es una forma de refinanciación). «¿Le interesaría usted, el cliente, participar en Clarinda?» (¿Qué mejor manera, después de todo, de asegurar su compromiso?) «Incluso si no lo eres, seguramente te das cuenta de que la oferta es una indicación de la confianza que tenemos en nuestra asociación». (Y esta confianza, con suerte, será recíproca). O algo así.
Encontrar un comprador para Clarinda, con o sin garantía de continuidad del negocio por parte de sus clientes, no está fuera de discusión. Las empresas de composición tipográfica de la India, incluidas las filiales de editoriales como Macmillan, han adquirido negocios de composición tipográfica en los Estados Unidos. Aunque la composición tipográfica se puede hacer mucho más barata en la India, las empresas son atractivas por sus equipos de ventas y sus contactos directos con clientes estadounidenses.
Sin embargo, el valor de los vendedores y sus contactos no es ilimitado. Si McSwenson, el Cadaver, está recaudando comisiones aproximadamente iguales a lo que está aportando a la compañía en ganancias, debería ser despedido, y David no debería dudar en ser sincero al respecto con Red Bones, el ejecutivo de Pearson. Red y el Cadaver pueden ser «amigos cercanos», pero el mejor de Red es su propio jefe en Pearson. Y si McSwenson está haciendo comisiones exorbitantes, Pearson, al igual que Clarinda, finalmente pagan el proyecto de ley. Ese puede ser el tema de una conversación honesta.
Kimberly D. Elsbach ( kdelsbach@ucdavis.edu) es profesor de administración en la Universidad de California, Davis. Su investigación se centra en la percepción interpersonal. Ella ha usado Errata, libro en el que se basa este caso, como herramienta didáctica en su clase sobre comportamiento organizacional para estudiantes de primer año de MBA.
A lo largo de su tiempo en Clarinda, David ha luchado con la ética de la honestidad en el mundo de los negocios. A pesar de estar algo cansado por sus experiencias —después de todo, la gente no siempre ha sido honesta con él—, sigue estando fuertemente inclinado a hacer lo que ve como lo correcto. El beneficio implícito de tal altruismo: Al ser completamente sincero con los clientes, se ganará su confianza y, por lo tanto, su respaldo.
Pero David está cometiendo el error común de confundir dos tipos diferentes de confianza. Lo que necesita asegurar de sus clientes es algo llamado confianza basada en competencias. Esta es la confianza de que alguien es capaz y capaz de entregar la mercancía; en este caso, de que Clarinda tiene la competencia para cumplir con sus obligaciones con sus clientes.
David parece estar difuminando esto en su mente con algo llamado confianza interpersonal. Esta es la confianza de que alguien te apoyará cuando los tiempos se pongan difíciles y que tú serás recíproco; en este caso, Clarinda y sus ejecutivos tratarán a los clientes con decencia y, a su vez, serán recompensados con más negocios.
David parece estar difuminando en su mente la confianza basada en competencias con la confianza interpersonal.
La confianza interpersonal tiene cabida en los negocios, pero las investigaciones demuestran que no se puede desarrollar de la noche a la mañana. McSwenson, el representante de ventas de Clarinda, lo ha desarrollado con Red Bones, el vicepresidente de producción de Pearson, durante un período de 20 años. Intentar hacerlo en un par de llamadas telefónicas o en una sola reunión parecerá falso.
La confianza basada en competencias se puede establecer con mayor rapidez. David no tiene que mentir, pero tiene que ser estratégico sobre lo que dice y cómo lo dice. Mi propia investigación muestra que tres cosas son esenciales para establecer este tipo de confianza: el mensaje de David debe ser sencillo; debe reflejar que tiene una clara comprensión de la situación; y debe mostrar una toma de decisiones racional.
Por lo tanto, al hablar de la situación de Clarinda con los clientes, David no debería entrar en detalles laboriosos sobre la economía de la industria de la composición tipográfica. Pero debería reconocer la reciente pérdida de un gran cliente y otros desafíos empresariales, especialmente aquellos de los que los clientes habrían oído hablar a través de la vid. Y tiene que convencer a los clientes de que está tomando medidas racionales, como el despido de personal estadounidense relativamente caro, para hacer frente a estos desafíos.
Podría decir algo como esto: «Estamos redistribuyendo nuestra fuerza laboral, con un mayor número de personas trabajando en el extranjero, pero mantenemos a personas críticas en los Estados Unidos que son importantes para nuestra base de conocimientos: personas que conocen a nuestros clientes y conocen firmemente los requisitos de los libros de texto de los Estados Unidos».
Para generar confianza basada en competencias, David ciertamente no necesita entrar en una discusión de asuntos difíciles que, con el tiempo, podrían contribuir a la confianza interpersonal, pero a corto plazo solo harán que la gente se sienta incómoda. Por ejemplo, no necesita plantear el tema de la bebida de Dan, que ya no es relevante para la capacidad de Clarinda para satisfacer las necesidades de los clientes. Tampoco tiene que hablar de su deseo de vender la empresa, que tiene más que ver con su situación financiera personal que con las capacidades de la organización y de sus empleados, que es lo que en última instancia será importante no solo para los clientes sino también para los compradores potenciales.
— Escrito por David Silverman
