Nuestro futuro de trabajar desde cualquier parte

La pandemia ha acelerado el aumento del trabajo remoto en las organizaciones basadas en el conocimiento. Esto tiene ventajas notables: las empresas pueden ahorrar en costes inmobiliarios, contratar y utilizar el talento en todo el mundo, mitigar los problemas de inmigración y aumentar la productividad, al tiempo que los trabajadores pueden disfrutar de flexibilidad geográfica. Al mismo tiempo, las preocupaciones incluyen cómo comunicarse en todas las zonas horarias, compartir conocimientos que aún no están codificados, socializar virtualmente y evitar el aislamiento profesional, proteger los datos de los clientes y evitar la holgura. La investigación sobre las organizaciones y grupos que trabajan desde cualquier lugar (WFA), como la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos, Tata Consultancy Services y GitLab (la mayor empresa totalmente remota del mundo), destaca las mejores prácticas y puede ayudar a los líderes a decidir si el trabajo remoto es adecuado para sus organizaciones.

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Resumen de la idea

El turno

Los bloqueos de la COVID-19 demostraron que no solo es posible, sino quizás preferible, que los trabajadores del conocimiento hagan su trabajo desde cualquier parte. ¿Supondrá esto un cambio a largo plazo hacia el trabajo totalmente remoto?

Ventajas y desafíos

Los estudios muestran que trabajar desde casa ofrece numerosos beneficios tanto para las personas como para sus organizaciones, sobre todo en forma de una mayor productividad y compromiso. Pero cuando todos o la mayoría de los empleados trabajan a distancia, surgen desafíos de comunicación, intercambio de conocimientos, socialización, evaluación del desempeño, seguridad y más.

La investigación

A medida que más empresas adoptan políticas de trabajo desde cualquier lugar, surgen mejores prácticas. Las experiencias de GitLab, Tata Consultancy Services, Zapier y otros muestran cómo se pueden superar los riesgos asociados a este tipo de trabajo.

Antes de 2020, se estaba gestando un movimiento en las organizaciones de conocimiento y trabajo. La tecnología personal y la conectividad digital habían avanzado tanto y tan rápido que la gente había empezado a preguntarse: «¿De verdad necesitamos estar juntos, en una oficina, para hacer nuestro trabajo?» Obtuvimos nuestra respuesta durante los confinamientos por la pandemia. Hemos aprendido que, de hecho, muchos de nosotros no necesitamos estar ubicados con colegas in situ para hacer nuestro trabajo. Las personas, los equipos y toda la fuerza laboral pueden desempeñarse bien a la vez que están completamente distribuidos, y lo han hecho. Ahora nos enfrentamos a nuevas preguntas: ¿Son las organizaciones totalmente remotas o mayoritariamente remotas el futuro del trabajo del conocimiento? ¿El trabajo desde cualquier parte (WFA) llegó para quedarse? Sin lugar a dudas, el modelo ofrece beneficios notables a las empresas y sus empleados. Las organizaciones pueden reducir o eliminar los costes inmobiliarios, contratar y utilizar el talento en todo el mundo y, al mismo tiempo, mitigar los problemas de inmigración y, según las investigaciones, quizás disfrutar de aumentos de productividad. Los trabajadores obtienen flexibilidad geográfica (es decir, viven donde prefieren), eliminan los desplazamientos y declaran que hay un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Sin embargo, persiste la preocupación por la forma en que la WFA afecta a la comunicación, incluida la lluvia de ideas y la resolución de problemas; el intercambio de conocimientos; la socialización, la camaradería y la tutoría; la evaluación del desempeño y la compensación; y la seguridad y la regulación de los datos. Para entender mejor cómo los líderes pueden aprovechar las ventajas de la WFA y, al mismo tiempo, superar los desafíos y evitar los resultados negativos, he estudiado varias empresas que han adoptado modelos de control remoto total o mayoritario. Entre ellos se encuentran la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos, o USPTO (que cuenta con varios miles de trabajadores de la WFA); Tulsa Remote; Tata Consultancy Services o TCS (una empresa global de servicios de TI que ha anunciado su plan de ser remota en un 75% para 2025); GitLab (la mayor empresa de control remoto del mundo, con 1300 empleados); Zapier (una empresa de automatización del flujo de trabajo con más de 300 empleados, ninguno de ellos ubicado en el mismo lugar, en los Estados Unidos Estados y otros 23 países); y MobSquad (una empresa emergente canadiense que emplea a trabajadores de la WFA). La crisis de la COVID-19 ha abierto la mente de los altos líderes a la idea de adoptar la WFA para toda o parte de su fuerza laboral. Además de TCS, empresas como Twitter, Facebook, Shopify, Siemens y el Banco Estatal de la India han anunciado que harán que el trabajo remoto sea permanente incluso después de que la vacuna esté disponible. Otra organización que he estudiado es BRAC, una de las ONG más grandes del mundo, que tiene su sede en Bangladesh. Obligado a trabajar a distancia este año, es decidir qué modelo de trabajo adoptar a largo plazo. Si su organización está pensando en lanzar un programa, una transición o un lanzamiento de la WFA, este artículo puede proporcionarle una guía. ## Breve historia del trabajo remoto Podría decirse que la transición a gran escala del trabajo tradicional compartido al trabajo remoto comenzó con la adopción de políticas de trabajo desde casa (FMH) en la década de 1970, ya que el aumento de los precios de la gasolina provocado por el embargo petrolero de la OPEP de 1973 encarecía los viajes al trabajo. Esas políticas permitían a las personas evitar las oficinas físicas en favor de sus hogares, espacios de coworking u otros lugares comunitarios, como cafeterías y bibliotecas públicas, durante días ocasionales, a tiempo parcial o a tiempo completo, con la expectativa de que acudieran a la oficina de forma periódica. A los trabajadores también se les daba a menudo el control de sus horarios, lo que les permitía hacer tiempo para ir a recoger a la escuela, hacer recados o hacer ejercicio al mediodía sin que se considerara que estaban eludiendo. Ahorraban tiempo al viajar menos al trabajo y solían tardar menos días por enfermedad. Gracias a la llegada de los ordenadores personales, Internet, el correo electrónico, la conectividad de banda ancha, los ordenadores portátiles, los teléfonos móviles, la computación en la nube y la videotelefonía, la adopción de la WFH aumentó en la década de 2000. Como señalan los investigadores Ravi S. Gajendran y David A. Harrison en un[artículo de 2007,](https://www.apa.org/pubs/journals/releases/apl-9261524.pdf) Esta tendencia se aceleró por la necesidad de cumplir, por ejemplo, con la Ley de estadounidenses con discapacidades de 1990 y los mandatos de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de los Estados Unidos. A los millennials les entusiasmaba la idea de viajar por el mundo cuando aún tenían empleo. Las investigaciones han demostrado beneficios en el rendimiento. Un estudio de 2015 realizado por Nicholas Bloom y sus coautores descubrió que cuando los empleados optaron por las políticas de la FMH, su productividad[aumentó un 13%.](https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/does-working-home-work-evidence-chinese-experiment) Cuando, nueve meses después, a los mismos trabajadores se les dio a elegir entre quedarse en casa o volver a la oficina, los que eligieron lo primero vieron mejoras aún mayores: eran un 22% más productivos que antes del experimento. Esto sugiere que las personas probablemente deberían determinar por sí mismas la situación (hogar u oficina) que mejor se adapte a sus necesidades. En los últimos años, muchas empresas han permitido que más empleados trabajen desde casa. Es cierto que varias empresas importantes, incluidas Yahoo e IBM, habían cambiado de rumbo antes de la pandemia y habían pedido a sus empleados que reanudaran el trabajo compartido en un intento por fomentar una colaboración más eficaz. Sin embargo, otras organizaciones —las que estudio— optaron por una mayor flexibilidad geográfica, lo que permitió a algunos, si no a todos, los empleados, nuevos y antiguos, trabajar desde cualquier lugar, sin ataduras a una oficina. La USPTO es un buen ejemplo. Sus líderes lanzaron un programa de la WFA en 2012, basándose en un programa existente de la FMH que exigía la presencia física de los trabajadores en la sede, en el norte de Virginia, al menos un día a la semana. El programa de la WFA, por el contrario, exige que los empleados pasen dos años en la sede, seguidos de una fase de la FMH, tras la cual pueden vivir en cualquier parte del territorio continental de los Estados Unidos, siempre que estén dispuestos a pagar de su bolsillo los viajes periódicos de regreso a la sede (un total de no más de 12 días al año). Los examinadores de patentes del programa se dispersaron por todo el país y optaron por mudarse más cerca de su familia, a mejores climas o a lugares con un costo de vida más bajo. La mayoría de las empresas que ofrecen opciones de WFH o WFA mantienen a algunos trabajadores (en la USPTO son los pasantes y los administradores) en una o más oficinas. En otras palabras, son operaciones remotas híbridas. Sin embargo, el experimento del trabajo totalmente remoto impuesto por la COVID-19 ha provocado que algunas de estas organizaciones opten estratégicamente por una mayoría remota, con menos del 50% de los empleados ubicados en oficinas físicas. TCS, por ejemplo, que emplea a cerca de 418 000 personas que tradicionalmente estaban ubicadas en los campus o en sitios de clientes de todo el mundo, ha decidido adoptar un modelo 25/25: los empleados solo pasarán el 25% de sus horas de trabajo en la oficina y en ningún momento la empresa tendrá más del 25% de los trabajadores ubicados en el mismo lugar. TCS planea completar esta transición en cinco años. Incluso antes de la crisis, un grupo más pequeño de empresas había llevado esta tendencia un paso más allá, eliminando por completo las oficinas y dispersando a todo el mundo, desde los asociados principiantes hasta el CEO. GitLab adopta este modelo a gran escala: sus trabajadores remotos ocupan puestos de ventas, ingeniería, marketing, gestión de personal y ejecutivos en más de 60 países. ## Explorando las ventajas He dedicado los últimos cinco años a estudiar las prácticas y las tendencias de productividad de las empresas de la WFA. Las ventajas —para las personas, las empresas y la sociedad— están claras. Permítame resumirlas. ### Para particulares. Un hallazgo sorprendente es lo mucho que se benefician los trabajadores de estos acuerdos. Muchos me han dicho que consideran que la libertad de vivir en cualquier parte del mundo es una ventaja importante. Para aquellos que tienen una doble carrera, esto alivia la molestia de buscar dos trabajos en un solo lugar. Un examinador de patentes me dijo: «Soy cónyuge de un militar, lo que significa que vivo en un mundo con mudanzas frecuentes y problemas personales que impiden a muchos cónyuges seguir la carrera duradera que elijan. La WFA ha sido el programa de teletrabajo más importante que he encontrado. Me permite seguir a mi esposo a cualquier estado de los EE. UU. en cualquier momento y perseguir mis propias aspiraciones de contribuir a mi hogar y a la sociedad».  Sejkko Algunos citaron una mejor calidad de vida. «La WFA ha permitido a mis hijos ver a sus abuelos con regularidad y jugar con sus primos», me dijo otro empleado de la USPTO. «Estar más cerca de la familia ha mejorado mi felicidad en general». Otros hablaron de la proximidad a la atención médica para los niños, del alojamiento de sus parejas y de la posibilidad de disfrutar de un clima más cálido, vistas más bonitas y mayores oportunidades recreativas. Los millennials, en particular, parecían cautivados por la idea de que la WFA les permitiera convertirse en «nómadas digitales» y viajar por el mundo sin dejar de trabajar. Antes de las restricciones relacionadas con la pandemia, algunas empresas, como Remote Year, tenían como objetivo facilitar ese estilo de vida, y algunos países, como Estonia y Barbados, habían creado una nueva clase de visado de trabajo para esos trabajadores. Como dijo un examinador de patentes: «La participación en [la WFA] es sobresaliente para conciliar la vida laboral y personal. Vivo en mi parte favorita del país... Tengo más tiempo para relajarme». El coste de vida era otro tema frecuente. Como la USPTO no ajustaba los salarios según el lugar donde los empleados eligieran vivir, un examinador de patentes me dijo: «Pude comprar una casa grande en mi nueva ubicación por aproximadamente una cuarta parte del coste en el norte de Virginia». Algunas localidades, como el estado de Vermont y la ciudad de Tulsa (Oklahoma) (donde se encuentra Tulsa Remote), han hecho un esfuerzo concertado para atraer a los trabajadores remotos, promocionando a la comunidad local y reduciendo los costes. En San Francisco, el alquiler medio de un apartamento de dos habitaciones es de 4.128 dólares; en Tulsa es de tan solo 675 dólares. La WFA también ayuda a los trabajadores del conocimiento a hacer frente a los problemas de inmigración y otras restricciones a su capacidad de conseguir buenos empleos. William Kerr, Susie Ma y yo estudiamos recientemente MobSquad, cuyos espacios de coworking en Halifax, Calgary y otras ciudades permiten a los talentosos trabajadores del conocimiento evitar el oneroso sistema de visados y tarjetas de residencia de los EE. UU. y, en cambio, obtener permisos de trabajo acelerados del flujo mundial de talentos de Canadá. De este modo, pueden seguir prestando servicios a empresas y clientes en los Estados Unidos y otros países mientras viven y pagan impuestos en Canadá. Un ingeniero al que entrevistamos llegó a los Estados Unidos después de graduarse del instituto en su país de origen a los 12 años. A los 16 años se matriculó en una universidad de los Estados Unidos, donde se licenció en matemáticas, física e informática en tres años. A los 19 años trabajaba en una empresa de tecnología médica a través del programa de formación práctica opcional (OPT), pero no obtuvo un visado H-1B y se enfrentó a la deportación. MobSquad lo trasladó a Calgary y siguió trabajando con la misma empresa. En entrevistas con empleadas del BRAC, descubrí que la WFA había ayudado a las mujeres cuyas carreras antes estaban limitadas por los tabúes culturales que prohibían viajar a lugares remotos o delegar las tareas del hogar. Como uno explicó: «Más temprano tenía que levantarme temprano por la mañana y preparar tres comidas para mi familia intergeneracional. Trabajar de forma remota me ha permitido repartir las tareas del hogar, dormir más y ser más productivo». ### Para organizaciones. Mi investigación también descubrió los amplios beneficios organizativos de los programas de la WFA. Por ejemplo, aumentan la participación de los empleados, un indicador importante del éxito de cualquier empresa. En 2013, un año después de instituir el trabajo desde cualquier parte, la USPTO ocupó el primer lugar en la encuesta sobre los mejores lugares para trabajar del Gobierno Federal. Los trabajadores no solo son más felices sino que también son más productivos. Cuando Cirrus Foroughi, Barbara Larson y yo[evaluado](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3494473) Durante la transición de la USPTO de la FMH a la WFA, cuyo momento ocurrió al azar para los trabajadores que habían elegido ese camino, descubrimos que la WFA aumentó la productividad individual un 4,4%, medida por el número de patentes examinadas cada mes. El cambio también llevó a los examinadores a esforzarse más. Por supuesto, es necesario investigar más para determinar si la WFA genera beneficios similares para los trabajadores que realizan diferentes tareas en otras estructuras de equipo y organizaciones. Trabajar desde cualquier parte podría revertir la fuga de cerebros que puede afectar a los mercados emergentes. Algunas ganancias generadas por la WFA son más obvias. Por ejemplo, un menor número de empleados en la oficina significa requisitos de espacio más pequeños y menores costes inmobiliarios. La USPTO estimó que el aumento del trabajo remoto en 2015 le ahorró 38,2 millones de dólares. Los programas de la WFA también amplían enormemente la reserva potencial de talentos de una organización para incluir a los trabajadores vinculados a un lugar alejado del de la empresa. Esa es la razón principal de la adopción en TCS de lo que denomina espacios de trabajo seguros y sin fronteras (SBW): quiere garantizar que cada proyecto cuente con empleados con las habilidades adecuadas, estén donde estén. Rajesh Gopinathan, el CEO, describe este modelo como «talento en la nube», mientras que otro alto ejecutivo afirma que podría permitir a la empresa acceder a mercados laborales especializados, como Europa del Este, que cuentan con una gran oferta de analistas financieros y científicos de datos cualificados. Por último, el WFA puede reducir la deserción. Algunos trabajadores de la USPTO explicaron que, como les encantaban sus lugares preferidos, pero también reconocían las limitadas oportunidades laborales allí, estaban motivados a esforzarse más y permanecer más tiempo en la Oficina de Patentes. Los líderes de GitLab también señalaron que la retención de los empleados era un resultado positivo de la decisión de la empresa de ser totalmente remota. Creen que el beneficio neto, incluidos los aumentos de productividad y los ahorros en los costes inmobiliarios que han registrado, equivale a 18 000 dólares al año para cada trabajador. ### Para la sociedad. Las organizaciones de la WFA tienen el potencial de revertir la fuga de cerebros que a menudo afecta a los mercados emergentes, las pequeñas ciudades y las zonas rurales. De hecho, Tulsa Remote se creó para atraer a recién llegados diversos, enérgicos y con mentalidad comunitaria a una ciudad que aún se está recuperando de los históricos disturbios raciales de hace un siglo. Con una oferta de 10 000$ para trasladarse a Tulsa, la empresa recibió más de 10 000 solicitudes para solo 250 plazas entre 2019 y 2020. Obum Ukabam fue uno de los trabajadores elegidos. Cuando no está ocupado con su trabajo diario como director de marketing, es mentor y entrenador del equipo de debate de un instituto local. Podría decirse que los recién llegados con talento de diversas etnias están haciendo que la ciudad sea más multicultural. Mientras tanto, las transiciones en la USPTO y la TCS han hecho que muchas personas regresen a sus lugares de origen. El trabajo remoto también ayuda al medio ambiente. En 2018, el tiempo promedio de viaje de los estadounidenses fue de 27,1 minutos en cada sentido, o unas 4,5 horas a la semana. Eliminar esos viajes al trabajo, especialmente en los lugares donde la mayoría de las personas se desplazan al trabajo en coche, genera una reducción significativa de las emisiones. La USPTO estima que en 2015 sus trabajadores remotos condujeron 84 millones de millas menos que si se hubieran desplazado a la sede, lo que redujo las emisiones de carbono en más de 44 000 toneladas. ## Abordar las preocupaciones La oficina, con sus salas de reuniones y áreas de descanso y oportunidades de interacción formal e informal, ha sido una forma de vida durante tanto tiempo que es difícil[imagínese deshacerse de él.](/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office) Y existen obstáculos legítimos para que el trabajo remoto no solo sea gestionable sino también exitoso. Sin embargo, el experimento totalmente remoto de la COVID-19 ha enseñado a muchas organizaciones que trabajan con el conocimiento y a sus empleados que, con tiempo y atención, se pueden abordar esas preocupaciones. Y en las empresas que he estudiado, están surgiendo varias prácticas recomendadas. ### Comunicación, lluvia de ideas y resolución de problemas. Cuando los trabajadores están distribuidos, la comunicación sincrónica se hace más difícil. Herramientas como Zoom, Skype, Microsoft Teams y Google Hangouts pueden ayudar a quienes trabajan en la misma zona horaria o en zonas horarias similares, pero no a las que están más separadas. En una investigación con Jasmina Chauvin y Tommy Pan Fang, descubrí que cuando el cambio al horario de verano o del horario de verano reducía de una a dos horas el solapamiento horario laboral (BHO) entre las oficinas de una gran empresa global, el volumen de comunicación se reducía un 9,2%, principalmente entre los trabajadores de producción. Cuando el BHO era mayor, el personal de I+D realizaba más llamadas sincrónicas no planificadas. Las reuniones de grupo son aún más difíciles de programar. Nadia Vatalidis, del grupo de Operaciones de Personal de GitLab, afirma que tener miembros del equipo en Manila, Nairobi, Johannesburgo, Raleigh y Boulder hacía que encontrar hora para su llamada grupal semanal fuera casi imposible. Por lo tanto, las organizaciones de la WFA deben familiarizarse con la comunicación asincrónica, ya sea a través de un canal de Slack, un portal interno de la empresa personalizado o incluso un documento compartido de Google en el que los miembros del equipo distribuidos geográficamente escriban sus preguntas y comentarios y confíen en que otros miembros del equipo que se encuentren en zonas horarias lejanas responderán a la primera oportunidad. Una de las ventajas de este enfoque es que es más probable que los empleados compartan ideas, planes y documentos en las primeras etapas y que reciban comentarios desde el principio; la presión por presentar un trabajo pulido es menor que en reuniones de equipo más formales y sincrónicas. GitLab llama a este proceso una resolución de problemas irreprochable. Los líderes de la empresa señalan que los empleados acostumbrados a una cultura de correos electrónicos, llamadas telefónicas y reuniones pueden tener dificultades para cambiar los viejos hábitos; resuelven ese problema con la formación durante la incorporación y después. En Zapier, en un programa llamado Zap Pal, a cada nuevo empleado se le asigna un amigo experimentado que organiza al menos una llamada de presentación de Zoom y sigue haciendo el check-in durante el primer mes. Para la lluvia de ideas sincrónica, la empresa utiliza videollamadas y pizarras en línea como Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu y MURAL, pero también insta a los empleados a utilizar medios asíncronos de resolución de problemas a través de las cadenas de los canales de Slack. ### Intercambio de conocimientos. Este es otro desafío para las organizaciones totalmente remotas o mayoritariamente remotas. Los compañeros distribuidos no pueden darse golpecitos en el hombro para hacer preguntas o pedir ayuda.[Investigación](https://www.researchgate.net/publication/2355481_The_Explicit_Economics_of_Knowledge_Codification_and_Tacitness) de Robin Cowan, Paul David y Dominique Foray ha postulado que gran parte del conocimiento laboral no está codificado (incluso cuando puede estarlo), sino que reside «en la cabeza de las personas». Esto es un problema para todas las organizaciones, pero mucho más para las que han adoptado la WFA. Las empresas que he estudiado lo resuelven con documentación transparente y de fácil acceso. En GitLab, todos los miembros del equipo tienen acceso a un «manual de trabajo», que algunos describen como «el repositorio central de la forma en que dirigimos la empresa». Actualmente consta de 5000 páginas en las que se pueden buscar. Se anima a todos los empleados a añadir más y se les enseña a crear una nueva página de temas, editar una existente, incrustar vídeo, etc. Antes de las reuniones, los organizadores publican órdenes del día con enlaces a las secciones correspondientes para que los invitados puedan leer la información básica y publicar preguntas. Después, las grabaciones de las sesiones se publican en el canal de YouTube de GitLab, se editan las agendas y se actualiza el manual para reflejar las decisiones tomadas.  Acerca del arte: Sejkko creció entre Portugal y Venezuela. Sus fotografías capturan las casas tradicionales de Portugal, pero a menudo transmiten una sensación de vitalidad tropical y nostalgia infantil. A veces parecen perdidos o fuera de lugar; otras veces parecen cálidos y autónomos. | Sejkko Los empleados pueden ver el trabajo adicional de documentación como un «impuesto» y resistirse al altísimo nivel de transparencia necesario para que una organización de la WFA prospere. Thorsten Grohsjean y yo hemos argumentado que los altos directivos deben dar ejemplo en estos frentes codificando el conocimiento y compartiendo libremente la información, al tiempo que explicamos que se trata de compensaciones necesarias para permitir la flexibilidad geográfica. Una idea relacionada es crear transcripciones, publicar diapositivas públicamente y grabar seminarios, presentaciones y reuniones en vídeo para crear un repositorio de ese material que las personas puedan ver de forma asincrónica según les convenga. Para su reunión anual de 2020, que se vio obligada por la pandemia a pasar a ser virtual, la Academia de Administración organizó 1120 sesiones pregrabadas, lo que podría decirse que amplió el flujo de conocimientos a los académicos, especialmente a los de los mercados emergentes, mucho más de lo que habría sido posible en un evento presencial, que normalmente se celebra en Norteamérica. ### Socialización, camaradería y tutoría. Otra preocupación importante, citada tanto por los directivos como por los trabajadores, es la posibilidad de que las personas se sientan aisladas social y profesionalmente, desconectadas de sus compañeros y de la propia empresa, especialmente en las organizaciones en las que algunas personas están ubicadas en el mismo lugar y otras no.[Investigación](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.145) de Cecily D. Cooper y Nancy B. Kurland ha demostrado que los trabajadores remotos suelen sentirse aislados del flujo de información que normalmente reciben en una oficina física. Sin visitas presenciales, los directivos pueden pasar por alto las señales de un creciente agotamiento o de una disfunción del equipo. Incluso con las videoconferencias que permiten leer el lenguaje corporal y las expresiones faciales, lo que preocupa es que los colegas virtuales tengan menos probabilidades de hacerse amigos cercanos, ya que sus interacciones cara a cara son menos frecuentes. Como dijo Priyanka Sharma, evangelista técnica de GitLab: «Estaba muy nerviosa cuando se me ocurrió unirme por primera vez, porque era muy sociable en la oficina. Me preocupaba sentirme tan sola en casa y no tener ese ambiente de comunidad». Houda Elyazgi, ejecutiva de marketing del equipo de Tulsa Remote, expresó opiniones similares: «El trabajo remoto puede resultar muy aislante, especialmente para los introvertidos. Casi tiene que crear una experiencia intencional cuando socializa con otras personas. Y luego tiene que estar «encendido» todo el tiempo, incluso cuando trata de relajarse. Eso es agotador». En mi investigación, he visto una serie de políticas que tienen como objetivo abordar estas preocupaciones y crear oportunidades de socialización y difusión de las normas empresariales. Muchas organizaciones de la WFA se basan en la tecnología para facilitar los enfriadores de agua virtuales y las «interacciones aleatorias planificadas», en las que alguien de la empresa programa grupos de empleados para charlar en línea. Algunos utilizan herramientas de IA y realidad virtual para unir a colegas remotos para charlar semanalmente. Por ejemplo, Sike Insights utiliza los datos sobre los estilos de comunicación individuales y la IA para crear amigos en Slackbot, mientras que eXp Realty, una empresa totalmente remota que estoy investigando actualmente, utiliza una plataforma de realidad virtual llamada VirBela para crear un lugar en el que los miembros lejanos del equipo se reúnan en forma de avatar. Las empresas totalmente remotas deben esforzarse más para proteger los datos corporativos y de los clientes. Sid Sijbrandij, cofundador y CEO de GitLab, me dijo: «Sé que en Pixar colocaron el baño en el centro para que la gente chocara entre sí, pero ¿por qué confiar en la aleatoriedad para eso? ¿Por qué no da un paso adelante y organiza la comunicación informal?» Estos «mezcladores» suelen incluir a ejecutivos sénior y de alto nivel. Cuando se las describí a mi colega de HBS, Christina Wallace, les puso un bonito nombre: _colisiones comunitarias._ Y las empresas siempre han tenido que fabricarlos: investigaciones que se remontan al trabajo de Thomas J. Allen en el MIT en la década de 1970 muestran que los trabajadores que se alojan en el mismo «campus» pueden no experimentar interacciones fortuitas si están separados por una pared, un techo o un edificio. En lo que respecta a la interacción entre personas en diferentes niveles jerárquicos, mi investigación ha revelado dos problemas con soluciones sencillas. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan y yo descubrimos que los altos directivos de una empresa global solían estar demasiado agotados como para ofrecer tutoría individual a los trabajadores virtuales. Así que implementamos un proceso de preguntas y respuestas mediante el cual los trabajadores hacían preguntas mediante una encuesta y los líderes respondían de forma asíncrona. Los altos directivos de otra firma global me dijeron que tenían dificultades para ser ellos mismos ante las cámaras. Mientras que los jóvenes trabajadores remotos «vivían sus vidas en Instagram», a sus colegas de más edad les resultaba más difícil interactuar virtualmente. La empresa implementó sesiones de entrenamiento para que los ejecutivos se sintieran más cómodos en Microsoft Teams. Otra solución al problema de la socialización es organizar «eventos de colocación temporal», en los que se invite a todos los trabajadores a pasar unos días con sus colegas en persona. Antes de la COVID-19, Zapier organizaba dos de esas actividades al año: pagaba los vuelos, el alojamiento y la comida de los empleados; daba a los equipos un presupuesto de actividades; y enviaba a la gente a casa con 50 dólares para usarlos en un regalo de agradecimiento para sus seres queridos. Carly Moulton, especialista sénior en comunicaciones de la empresa, me dijo: «Personalmente, he hecho muchas amistades con las personas con las que viajo desde y hacia el aeropuerto. Los organizadores del evento nos dividirán en grupos aleatorios según la hora de llegada y salida. Siempre he estado con gente con la que no trabajo normalmente, así que es bueno tener un tiempo dedicado cuando tiene que entablar una conversación». Por último, en la USPTO, aprendí otra forma de crear camaradería. Varios examinadores de la WFA han creado voluntariamente «comunidades de práctica remotas» para que un puñado de ellos puedan reunirse periódicamente. Un grupo que vivía en Carolina del Norte, por ejemplo, decidió programar reuniones en un campo de golf para socializar, hablar de trabajo y resolver problemas juntos. Otro gerente creó una «comida virtual» al pedir la misma pizza para entregarla en los hogares de todos los subordinados directos remotos durante una llamada semanal de equipo. ### Evaluación del desempeño y compensación. ¿Cómo puede calificar y opinar sobre los empleados con los que nunca está físicamente, especialmente según métricas «blandas» pero importantes, como las habilidades interpersonales? Las empresas exclusivamente remotas evalúan a los trabajadores remotos según la calidad de su resultado laboral, la calidad de las interacciones virtuales y los comentarios de los clientes y colegas. Zapier, por ejemplo, utiliza Help Scout para las respuestas del servicio de atención al cliente; una función de este software permite a los clientes enviar una «puntuación de satisfacción» calificando la respuesta como «excelente», «está bien» o «no es buena». En la primavera y el verano de 2020, cuando los grupos pasaron repentinamente al trabajo remoto, me preguntaron si los directivos deberían utilizar un software para hacer un seguimiento de la productividad de los trabajadores y evitar la elusión. Me opongo rotundamente a este enfoque orwelliano. La USPTO abordó las denuncias de «fraude de los examinadores» y «abuso de asistencia» en su programa de la WFA tras una revisión realizada por la Oficina del Inspector General del Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Esas reclamaciones se referían a la sobredeclaración de las horas trabajadas o a turnos en los registros horarios del trabajo completado, como la carga atrasada al final de un trimestre natural, ninguna de las cuales estaba relacionada con la métrica con la que se midió el rendimiento: el número de patentes examinadas. Sin embargo, a partir de entonces, todos los trabajadores a distancia de la USPTO tuvieron que utilizar las herramientas de TI de la organización, como iniciar sesión en una red privada virtual (VPN), tener un indicador de presencia activado y utilizar los mismos servicios de mensajería. Pero cuando comparamos los datos de antes y después de la intervención, descubrimos que no tenían ningún efecto en la producción media. Cómo fijar la compensación para los trabajadores que trabajan desde cualquier parte es un debate activo e interesante. Como he mencionado, es una ventaja poder residir en un lugar con un coste de vida más bajo y obtener los ingresos que se obtendrían en uno más caro. Pero eso está condicionado a que la empresa no ajuste los salarios en función del lugar donde viva el trabajador, como ocurrió en la USPTO. Matt Mullenweg, fundador de Automattic (empresa matriz de WordPress), otra empresa totalmente remota, me dijo que su política consiste en pagar el mismo salario por las mismas funciones, independientemente de la ubicación. Sin embargo, GitLab y otras empresas pagan diferentes según las diferentes zonas geográficas, teniendo en cuenta la experiencia del trabajador, el tipo de contrato y la tarea que se realiza. Aunque es necesario investigar qué enfoque es el óptimo, es posible que las empresas que vinculan los salarios a la ubicación pierdan trabajadores de alta calidad de la WFA a manos de rivales que no lo hacen. Otra cuestión pertinente es si pagar a los trabajadores de la WFA en la moneda del país en el que está constituida la organización o en la local, en parte para garantizar salarios consistentes en todos los lugares a lo largo del tiempo, dadas las fluctuaciones de los tipos de cambio. ### Seguridad y regulación de los datos. Varios directivos me dijeron que la ciberseguridad era un área importante de interés para los programas y las organizaciones de la WFA. «¿Y si el trabajador de la WFA toma fotografías de las pantallas de datos de los clientes y se las envía a un competidor?» preguntó uno. Los directores de TI de algunas empresas con políticas de trabajo remoto dijeron que otra preocupación clave era el uso por parte de los empleados de dispositivos personales y menos protegidos para trabajar desde casa. Es cierto que las empresas que utilizan exclusivamente información remota tienen que esforzarse más para proteger los datos de los empleados, la empresa y los clientes. A medida que TCS pasa a un modelo mayoritariamente remoto, ha pasado de la «seguridad basada en el perímetro» (mediante la cual el equipo de TI intenta proteger todos los dispositivos) a la «seguridad basada en las transacciones» (mediante la cual los algoritmos de aprendizaje automático analizan cualquier actividad anómala en el portátil de cualquier empleado). MobSquad ha replicado su infraestructura de seguridad de clientes para los trabajadores de la WFA, y los empleados trabajan en la nube, el correo electrónico y el hardware de los clientes en sus oficinas por motivos de seguridad. Las organizaciones totalmente remotas y mayoritariamente remotas que he estudiado están experimentando con una amplia gama de soluciones para proteger los datos de los clientes mediante el análisis predictivo, la visualización de datos y la visión artificial. La transición a una organización totalmente remota o mayoritariamente remota a veces también requiere superar los obstáculos reglamentarios. Al comienzo de la pandemia, cuando TCS se vio obligada a pasar a ser totalmente remota, tuvo que trabajar con la NASSCOM (la Asociación Nacional de Empresas de Software y Servicios de la India) y las autoridades de la India para cambiar las leyes de la noche a la mañana y permitir que el personal de los centros de llamadas pudiera trabajar desde casa. Hubo que modificar otras leyes para que los trabajadores de TCS pudieran llevarse los ordenadores portátiles y otros equipos de las oficinas físicas ubicadas en las «zonas económicas especiales» de la India. Irfhan Rawji, fundador y CEO de MobSquad, tuvo que trabajar en estrecha colaboración con el gobierno canadiense para garantizar que los migrantes económicos elegidos por la empresa para trasladarse a Canadá pudieran recibir sus permisos de trabajo expeditos e integrarlos en su modelo. Cualquier organización totalmente remota que piense en contratar talento en todo el mundo tiene que tener en cuenta las leyes laborales locales en lo que respecta a la contratación, la compensación, las pensiones, las vacaciones y las bajas por enfermedad. ## ¿Es lo correcto para su organización? Por supuesto, puede que la WFA no sea posible en este momento para algunas organizaciones, como las empresas de fabricación, aunque eso podría cambiar con los avances de la impresión 3D, la automatización, los gemelos digitales y otras tecnologías. Sin embargo, con la estrategia, los procesos organizativos, las tecnologías y, lo que es más importante, el liderazgo correctos, muchas más empresas, equipos y funciones de las que cabría pensar podrían funcionar totalmente o casi de forma remota. Mi investigación en curso con Jan Bena y David Rowat sugiere, por ejemplo, que las empresas emergentes que trabajan con el conocimiento, especialmente en el sector tecnológico, están bien posicionadas para adoptar un modelo WFA desde sus inicios. Tomemos como ejemplo el eXp Realty, totalmente remoto: descubrimos que reducir los gastos generales de bienes raíces, servicios públicos y otros gastos generales pueden significar una valoración más alta para la empresa siempre y cuando sus fundadores abandonen la empresa emergente. Mis estudios sobre la USPTO y la TCS indican que las organizaciones grandes y maduras también pueden hacer la transición con éxito a un régimen híbrido o mayoritariamente remoto. La cuestión no es si es posible trabajar desde cualquier parte, sino qué se necesita para hacerlo posible. La respuesta corta: dirección. «Si todos los altos directivos trabajan desde una oficina, los trabajadores se sentirían atraídos por ese lugar para hablar cara a cara», me dijo un gerente intermedio que trabajaba a distancia. Pero si los líderes apoyan la comunicación sincrónica y asincrónica, la lluvia de ideas y la resolución de problemas; lideran iniciativas para codificar el conocimiento en línea; fomentan la socialización virtual, la formación de equipos y la tutoría; invierten en la seguridad de los datos y la hacen cumplir; trabajan con las partes interesadas del gobierno para garantizar el cumplimiento de la normativa; y dan el ejemplo convirtiéndose en empleados de la WFA, las organizaciones totalmente remotas podrían convertirse en el futuro del trabajo. 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