Nuestro cerebro no está hecho para tanta incertidumbre

A medida que avanza la pandemia, los líderes de todos los sectores tratan febrilmente de averiguar cómo tiene que ser la «nueva normalidad», que parece estar cambiando constantemente bajo sus pies. Para mantenernos motivados ante niveles de incertidumbre sin precedentes en todos los aspectos de nuestras vidas, debemos entender que el cerebro humano simplemente no se creó para esto. Saber lo que su cerebro hace bien —y lo que hace sorprendentemente mal— puede darle una idea mucho más clara de las estrategias que necesita no solo para perdurar, sino también para prosperar. Ya sea que intente mantenerse motivado y comprometido, o que sea un líder que intenta ayudar a las personas bajo su cuidado, los autores presentan tres estrategias basadas en la ciencia que pueden mantener el cerebro en un buen lugar.

••• Antes de la pandemia, la mayoría de nosotros ya sentíamos que el mundo laboral estaba experimentando cambios rápidos e implacables: cambios en las preferencias de los clientes, las expectativas de los clientes y los empleados y las ventajas competitivas. La COVID-19 consiguió cambiar las pocas cosas que parecían relativamente predecibles, como dónde pasábamos nuestras horas de trabajo, cómo colaborábamos con los compañeros y si nos molestábamos o no en ponernos pantalones de verdad todos los días. Hoy en día, los líderes de todos los sectores están intentando averiguar febrilmente cómo tiene que ser la «nueva normalidad», que parece estar cambiando constantemente bajo sus pies. Para mantenernos motivados ante niveles de incertidumbre sin precedentes en todos los aspectos de nuestras vidas, debemos entender que _el cerebro humano simplemente no se creó para esto_. Saber lo que su cerebro hace bien —y lo que hace sorprendentemente mal— puede darle una idea mucho más clara de las estrategias que necesita no solo para perdurar, sino también para prosperar. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, hemos sido cazadores-recolectores y hemos vivido en grupos en los que las personas tenían funciones y vidas establecidas. Si bien a veces era peligrosa, la vida era en gran medida predecible. El cerebro evolucionó para ser extraordinariamente bueno a la hora de reconocer patrones y desarrollar hábitos, convirtiendo conjuntos de comportamientos muy complejos en algo que podemos hacer[en piloto automático](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1111/j.0963-7214.2006.00395.x). (¿Alguna vez ha conducido a casa del trabajo y ha acabado en la entrada de su casa, sin recordar haber conducido realmente a su casa? Ese es el tipo de cosas de las que hablamos.) Dado que los hábitos y los patrones reconocibles son más o menos su «cosa», el cerebro evolucionó para ser[reacio a la incertidumbre](https://www.nature.com/articles/nrn3524). Cuando las cosas se hacen menos predecibles y, por lo tanto, menos controlables, nos enfrentamos a un fuerte estado de amenaza. Puede que ya sepa que la amenaza provoca respuestas de «luchar, congelarse o huir» en el cerebro. Usted [puede que no lo sepa](https://ajp.psychiatryonline.org/doi/full/10.1176/appi.ajp.2016.16030353) que también conduce a una disminución de la motivación, la concentración, la agilidad, el comportamiento cooperativo, el autocontrol, el sentido del propósito y el significado y el bienestar general. Además, las amenazas provocan importantes alteraciones en la memoria de trabajo: no puede tener tantas ideas en la cabeza para resolver problemas ni puede extraer tanta información de la memoria a largo plazo cuando la necesita. Amenazas de incertidumbre _literalmente_ nos hacen menos capaces, porque lidiar con ellos simplemente no es algo para lo que nuestro cerebro haya evolucionado. La buena noticia es que, tras décadas de estudio del cerebro y el comportamiento humanos, sabemos bastante sobre cómo llevar la experiencia de una amenaza de algo abrumador a algo manejable. Ya sea que esté intentando mantenerse motivado y comprometido, o que sea un líder que intenta ayudar a las personas bajo su cuidado, estas son tres estrategias basadas en la ciencia que pueden mantener el cerebro en un buen lugar. ## Fije las expectativas con un optimismo realista El concepto de[optimismo realista](/2011/05/be-an-optimist-without-being-a) es simple pero poderoso: creer que todo va a funcionar bien, al tiempo que acepta que llegar allí puede que no lo sea _fácil_. Las investigaciones muestran constantemente que tener expectativas positivas, o como lo llamó el pionero psicólogo social Albert Bandura, un fuerte sentido de _autoeficacia_ — es esencial para mantener la motivación ante los obstáculos y los reveses. La gente a veces cree erróneamente que ser «positivo» significa creer que tendrá éxito fácilmente o que el éxito se producirá _a_ usted. Obra de un profesor de la Universidad de Nueva York[Gabriele Oettingen](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0022103112000145) ha demostrado que este optimismo poco realista predice constantemente el fracaso: cuando piensa que las cosas van a ser fáciles, rara vez está preparado para cuando no lo hacen. Así que, cuando piense en los cambios y la incertidumbre que seguramente traerán consigo la pandemia (y la vida laboral en general), fije expectativas optimistas y realistas para usted y para los demás. Cree que lo logrará y reconozca para sí mismo y para todos los demás que la incertidumbre implica tener que experimentar para hacer las cosas bien. Significa que no todo funciona de inmediato. Significa que si aguantamos, eventualmente puede ser _mejor_ de lo que está ahora. ## Pasar a una visión más amplia Puede pensar prácticamente cualquier cosa en diferentes niveles de abstracción o concreción. Los psicólogos llaman a esto _nivel de interpretación_. Por ejemplo, el acto de votar puede describirse como «participar en la democracia» (interpretación de alto nivel) o «marcar una casilla de un formulario» (interpretación de bajo nivel). El nivel de interpretación que solemos pensar en nuestras acciones resulta que tiene[un impacto significativo](https://psycnet.apa.org/buy/2003-05781-002) sobre nuestro comportamiento. Cuando pensamos en el significado o propósito más amplio al que sirven nuestras acciones (interpretación de alto nivel), nos inspiramos y motivamos más y sentimos un mayor impulso en la autoestima y el bienestar. Cuando nos centramos en los detalles esenciales de lo que estamos haciendo o tenemos que hacer, resolvemos mejor los problemas concretos y anticipamos los obstáculos. Cada nivel de interpretación tiene ventajas, por lo que es mejor cambiar nuestra forma de pensar y analizar y profundizar según sea necesario. Por desgracia, puede ser muy fácil acabar «entre la maleza» y quedarse ahí; nuestro cerebro cambia naturalmente nuestra forma de pensar a un nivel inferior de interpretación cuando nos encontramos con dificultades o incertidumbre. Sin embargo, desde el punto de vista motivacional, estos son precisamente los momentos que tenemos que recordar _por qué_ estamos haciendo lo que estamos haciendo en primer lugar. En EY, desarrollamos un programa único para nuestros empleados para ayudarlos a hacer exactamente eso, en el que los profesionales de EY descubran y articulen con claridad las palabras de sus _personal_ propósito y visión a través de la narración. Esto les permite conectar su propósito y visión personales con el trabajo que realizan cada día y aprovechar el «panorama general» cuando más lo necesitan. No es sorprendente que las personas que han completado el programa digan que son mucho más capaces de centrarse en lo que más importa y de mantener su resiliencia ante los desafíos. ## Abraza la franqueza Hacer frente a tantos cambios y hacer frente a reveses inesperados significa que tenemos que ser _constantemente_ y _honestamente_ comunicarse entre sí para crear conjuntamente las nuevas normas y hábitos correctos. No estamos hablando solo de dar comentarios útiles sobre el rendimiento, sino de las conversaciones diarias sobre lo que funciona y lo que no que se necesita a medida que descubrimos lo que tiene que ser una nueva normalidad. Por supuesto, este tipo de franqueza cotidiana es dura. La gente se preocupa por la forma en que se ven los demás, ya que comparten puntos de vista veraces. Les preocupa que sus opiniones no sean bienvenidas o valoradas. Se preocupan por las contusiones y por dañar las relaciones. Y si bien estas preocupaciones son válidas, en la práctica, el daño es mucho mayor cuando las personas operan en un[entorno que carece de transparencia](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0014292117301162) y empatía. Personas _sabe_ cuando no se lo cuenta todo, y las amenazas de incertidumbre que se pueden crear están fuera de serie. Creamos un programa en EY llamado Everyday Candor para permitir una comunicación abierta y honesta sobre temas incómodos. En lugar de una experiencia típica de taller, Everyday Candor es un conjunto de herramientas basado en equipos que ayuda a los equipos a superar obstáculos específicos a la franqueza y a decidir un pequeño conjunto de nuevos hábitos que adoptar juntos. De hecho, es esencial que este trabajo se haga a nivel de equipos, porque solo allí se pueden crear nuevas normas y brindar el apoyo necesario para reforzarse mutuamente cuando surjan molestias. Los participantes de este programa ahora se preguntan todos los días: «¿Podría ser sincera con usted?» y «¿Podría darme su perspectiva sincera?» crear un nuevo lenguaje común que nos permita resolver mejor la nueva normalidad juntos. * Superar los cambios y la incertidumbre no es fácil. Sin embargo, con las estrategias adecuadas para ayudarse a sí mismo y a los demás, estamos seguros de que el optimismo (realista) está justificado. Recuerde lo que más importa, mantenga una comunicación fluida y honesta y sepa que, al final, será mejor.