No todas las fusiones y adquisiciones son iguales, y eso importa

Sabemos sorprendentemente poco sobre fusiones y adquisiciones, a pesar de los cubos de tinta derramados sobre el tema. De hecho, nuestra sabiduría colectiva podría resumirse en unas cuantas frases cortas: los adquirentes suelen pagar demasiado. Las ofertas amistosas hechas con acciones suelen tener un buen rendimiento. Los directores ejecutivos se enamoran de las ofertas y no se van cuando deberían. La integración es difícil de lograr, pero algunas empresas lo hacen bien de forma coherente.

Dado que estamos en medio del mayor auge de fusiones de todos los tiempos, esa sabiduría colectiva parece inadecuada, por decir lo menos. Hace poco dirigí un estudio de un año sobre la actividad de fusiones y adquisiciones patrocinado por la Escuela de Negocios de Harvard. Ese estudio tenía como objetivo examinar las cuestiones de la estrategia y la ejecución de fusiones y adquisiciones con un nuevo rigor. Nuestras conclusiones exhaustivas se publicarán en uno o dos años, en forma de varios libros, artículos y casos.

Sin embargo, nuestro trabajo ya ha revelado algo intrigante. Los miles de negocios que académicos, consultores y empresarios agrupan como fusiones y adquisiciones en realidad representan actividades estratégicas muy diferentes. (Consulte la tabla «Estrategias de fusiones y adquisiciones: distintas actividades conllevan diferentes desafíos» para ver un desglose de las grandes adquisiciones de los últimos tres años).

Estrategias de fusiones y adquisiciones: distintas actividades implican diferentes desafíos

Las adquisiciones se producen por cinco motivos:

• hacer frente al exceso de capacidad mediante la consolidación en las industrias maduras;

• para reunir a los competidores en industrias fragmentadas geográficamente;

• para extenderse a nuevos productos o mercados;

• como sustituto de la I+D; y

• para aprovechar la erosión de las fronteras de la industria mediante la invención de una industria.

A pesar de la enorme cantidad de libros y artículos publicados sobre fusiones y adquisiciones, nadie ha intentado nunca vincular la intención estratégica con las implicaciones que se derivan para la integración. Es lógico que los ejecutivos que supervisan cada una de estas actividades se enfrenten a diferentes desafíos. Si adquiere una empresa porque su industria tiene un exceso de capacidad, tiene que decidir rápidamente qué plantas cerrar y a qué personas despedir. Si, por otro lado, adquiere una empresa porque está desarrollando una tecnología de moda, su desafío es conservar a los mejores ingenieros de la adquisición. Estos dos escenarios requieren que la empresa adquirente adopte comportamientos gerenciales casi opuestos.

Pasaré ahora a los problemas que surgen en los diferentes tipos de adquisiciones, que examinaré utilizando el marco de recursos, procesos y valores. Los recursos se refieren a los activos tangibles e intangibles, los procesos se refieren a las actividades que convierten los recursos en bienes y servicios y los valores sustentan las decisiones que toman los empleados y la forma en que las toman. (Consulte la barra lateral «Algo de orden en el caos» para obtener más información sobre estos términos).

Un poco de orden en el caos

Para tratar de dar sentido a los desafíos que representan los diferentes tipos de fusiones y adquisiciones, me he basado en un marco familiar para los lectores de HBR: el marco de

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Escenario 1: El exceso de capacidad de fusiones y adquisiciones

Muchas fusiones y adquisiciones se producen en industrias que tienen un exceso de capacidad sustancial; suelen ser sectores más antiguos e intensivos en capital. El exceso de capacidad representa 37% de las operaciones de fusiones y adquisiciones de nuestro desglose. (Consulte la exposición «Los motivos de la actividad de fusiones y adquisiciones»). Los sectores de esta categoría incluyen la automoción, el acero y la petroquímica. Desde el punto de vista de la empresa adquirente, la razón de la adquisición es la antigua ley de la selva: comer o dejarse comer. Este tipo de acuerdo tiene sentido desde el punto de vista estratégico, cuando se puede llevar a cabo. La adquirente cierra las instalaciones menos competitivas, elimina a los administradores menos eficaces y racionaliza los procesos administrativos. Al final, la empresa adquirente tiene una mayor cuota de mercado, una operación más eficiente, mejores gestores, más influencia y el sector en su conjunto tiene menos exceso de capacidad. ¿Qué es lo que no le gusta? (A menos que haya pagado de más.) Se llevan a cabo miles de acuerdos con estos objetivos en mente. Sin embargo, pocos de estos acuerdos se han considerado exitosos después de los hechos. ¿Por qué?

Justificación de la actividad de fusiones y adquisiciones Los datos de este análisis provienen de Securities Data Company. Las empresas objetivo y los adquirentes se identificaban con un código SIC de cuatro dígitos. Cuando la adquisición la realizó una división de una empresa multiempresarial, el código SIC de la división identificaba a la adquirente. Cuando no se identificó el código SIC de una división de adquisiciones, se canceló el acuerdo. La muestra contenía 1036 ofertas. Las ofertas se clasificaron según la fortaleza de la similitud empresarial, medida comparando los códigos SIC de las empresas. Las ofertas en las que los cuatro dígitos del código SIC coincidían eran las más parecidas, seguidas de las coincidencias de tres dígitos, las coincidencias de dos dígitos, etc.

Décadas de experiencia nos muestran que es extraordinariamente difícil fusionar grandes empresas bien establecidas que tengan procesos y valores profundamente arraigados. Esto, por supuesto, describe a la mayoría de las empresas de sectores maduros. Por lo general, son juegos en los que se gana y pierde: la empresa adquirente mantiene abiertas más instalaciones propias, retiene a más de sus propios empleados e impone sus propios procesos y valores. Los empleados de la empresa adquirida no tienen mucho que ganar. Como en cualquier escenario de ganar y perder, el perdedor no se lo pone fácil al ganador. Y como suelen ser megafusiones, suelen ser eventos únicos, por lo que la adquirente no aprende de la experiencia.

Por esas y otras razones, las ofertas por exceso de capacidad requieren una atención especial, ya que casi cualquier cosa que pueda salir mal con la integración sí lo hace. Explicaré cada elemento del espectro de recursos, procesos y valores.

En primer lugar, considere los recursos. No es nada fácil cumplir el objetivo de la racionalización. Inevitablemente, intervienen factores irracionales, en forma de dinámicas de poder interorganizacionales, cuestiones legales o simplemente la vieja naturaleza humana. Estas cuestiones complican lo que inicialmente podrían parecer prioridades claras.

Empecemos por arriba, con los altos directivos de ambas compañías. Especialmente en una fusión de iguales, esta pieza siempre es desordenada, lleva mucho tiempo y es política. Los equipos directivos centran sus energías en la batalla por mantener sus puestos y la empresa se ve afectada. Este patrón se repite en todas las filas. Los problemas existen incluso en las adquisiciones en las que una empresa es mucho más grande. Es probable que los mejores de la nueva empresa se vayan. Cuando quedan equipos mixtos, los empleados deben conciliar las culturas de la empresa. Años después de esas fusiones, es común que los directivos de la adquirente Alpha describan a un empleado de la empresa adquirida como un tío de una empresa beta.

Decidir qué instalaciones físicas eliminar no es necesariamente más sencillo o limpio que decidir qué personas cortar. Las instalaciones varían según la ubicación, la gama de productos, los costes contables, los problemas ambientales, el grado de supervisión gubernamental y la dotación de personal. Inevitablemente, las empresas discuten sobre la calidad relativa de sus recursos. La empresa superviviente suele afirmar que sus recursos son superiores, pero no siempre es así. Y los gerentes adquiridos, a los que se les pide que decidan qué instalaciones o líneas de productos recortar, casi nunca son capaces de diseñar una buena estrategia de salida; simplemente están demasiado interesados en el status quo.

Al Dunlap afirmó que estos cortes se pueden hacer rápidamente y con herramientas contundentes. Sin embargo, los estudios de casos de Scott Paper, donde Dunlap (como CEO) tuvo éxito, y Sunbeam, donde Dunlap (como presidente y CEO) no, revelan algo diferente. En Scott Paper, los directores de operaciones tenían un amplio conocimiento de la necesidad de racionalización y de cómo se podía lograr; en Sunbeam, no. El enfoque de arriba hacia abajo de Dunlap, y su fanfarronería, ocultaron la importante labor de los directivos de nivel inferior de Scott Paper.

Los procesos empresariales no son más fáciles de integrar que los empleados. Las grandes empresas tienen sistemas elaborados para medir el rendimiento, desarrollar productos y asignar los recursos, que son absolutamente fundamentales para su forma de hacer negocios. La simple imposición de un conjunto de sistemas nuevos lleva tiempo y los gerentes pueden tardar años en utilizarlos de manera eficaz. Cuando Daimler-Benz y Chrysler se fusionaron, las preguntas se multiplicaron día a día y iban desde lo más trivial hasta lo más profundo.

Daimler-Chrysler comenzó como una fusión entre iguales en un sector que, según el análisis de las dos compañías, tenía un asombroso exceso de capacidad. La alta dirección de ambas compañías reconoció los activos y cualidades particulares que hacían que la otra encajara perfectamente. Pero las alarmantes diferencias en sus enfoques de gestión pronto interrumpieron sus relaciones laborales.

La dirección alemana: los miembros del consejo de administración tenían asistentes ejecutivos que preparaban documentos de posición detallados sobre varios temas. Los estadounidenses no tenían ayudantes asignados; formulaban sus decisiones hablando directamente con ingenieros u otros especialistas. Una decisión alemana se abrió paso en la burocracia hasta su aprobación final en la cúpula. Entonces estaba grabada en piedra. Los estadounidenses permitían a los empleados de nivel medio proceder por iniciativa propia, a veces sin esperar a la aprobación del nivel ejecutivo. Los alemanes fumaban, bebían vino con la comida y trabajaban hasta tarde, pidiendo pizza y cerveza. El antiguo Chrysler prohibía fumar y beber alcohol en sus instalaciones. Los estadounidenses trabajaban día y noche cumpliendo los plazos, pero no se quedaban hasta tarde como de costumbre.1

No es sorprendente que estas diferencias culturales y de proceso se exacerbaran, no mejoraran, cuando las tensiones entre los más altos cargos se intensificaron. Cuando Thomas Stallkamp, presidente de Daimler-Chrysler, creó un equipo de asesoramiento interno para apoyar a los miembros de Chrysler en el consejo de administración de Daimler-Chrysler, Jürgen Schrempp, director ejecutivo de Daimler, lo acusó de votar en bloque. Cuando Stallkamp hizo preguntas sobre el estilo de trabajo, Schrempp lo reprendió por lloriquear.

Por último, viene la cuestión de los diferentes valores empresariales. Son un poco más difíciles de precisar que los procesos, pero son igual de importantes. Los valores incluyen suposiciones compartidas sobre lo que la empresa debe a sus empleados y viceversa, qué tipos de comportamientos se recompensan y qué representa la empresa. Es común que las empresas que se fusionan en industrias oligopólicas y maduras tengan valores similares. Por ejemplo, cuando Chemical Bank adquirió Manufacturers Hanover y, más tarde, Chase, estos bancos neoyorquinos tenían culturas similares lideradas por banqueros profesionales y sus integraciones tuvieron éxito.

Pero cuando los participantes en una megafusión no comparten valores, como en el caso de Daimler y Chrysler, pueden surgir problemas graves. Como he señalado, los estilos de trabajo y las suposiciones de estas empresas fueron muy diferentes desde el principio. Y sus diferencias eran aún más amplias y profundas de lo que parecían al principio. Daimler era una empresa centrada en la ingeniería; Chrysler se centraba más en las ventas y el marketing. Los ejecutivos de Daimler tenían más ventajas, pero a los ejecutivos de Chrysler se les pagaba mucho más. Schrempp, el dinámico líder de Daimler, pensó que había adquirido una empresa de automóviles ágil e innovadora. Para él, toda la experiencia fue frustrante. Tras mudarse a la oficina del expresidente en Chrysler, en Auburn Hills (Michigan), apagó el sistema de rociadores para poder fumar puros e instaló una barra para su vino tinto. Él podría hacerlo.

Lo que no podía hacer era retener a las personas que necesitaba. Las fuentes de energía de Chrysler —los principales líderes de los departamentos de fabricación, ingeniería y relaciones públicas de Chrysler— se marcharon rápidamente cuando se enteraron de que su destino era subordinarse a las burocracias funcionales de Stuttgart. La combinación perfecta que parecía tan obvia en abstracto era hundirse en diferencias fundamentales y muy reales en la forma en que dos grupos de directivos pensaban sobre sí mismos, sus funciones y sus empresas.

Integrar empresas y culturas es complejo e idiosincrásico. No hay ninguna regla que se adapte a todas las situaciones, por supuesto, pero se pueden hacer algunas observaciones generales sobre el proceso de fusiones y adquisiciones, y después del análisis de cada actividad estratégica se incluye una lista de recomendaciones. Estas directrices explican qué funciona, qué no y qué hay que tener en cuenta al pensar en una fusión o adquisición.

Recomendaciones

No puede dirigir la empresa fusionada hasta que no la haya racionalizado, así que averigüe cómo hacerlo de forma rápida y eficaz. No dé por sentado que sus recursos son mejores que los recursos de la empresa adquirida. Y no espere que la gente destruya algo que lleva años creando.

Imponga sus propios procesos rápidamente. Si la empresa adquirida es tan grande como la suya y sus procesos son diferentes, espere problemas. Algunas personas clave se marcharán, lo que dificultará la racionalización de las entidades fusionadas. Lo mejor es un acuerdo voluntario, pero es necesario un acuerdo anticipado. No intente erradicar las diferencias asociadas con el país, la religión, la etnia o el género.

Recuerde que si se exige una prima alta, tendrá aún menos tiempo para obtener resultados.

Pero si lo que ha adquirido es valioso precisamente por los procesos y los valores, entonces se necesita tiempo. Las conquistas de los ejecutivos que no entendían o apreciaban esos procesos antes del acuerdo no funcionarán después de cerrar el trato.

Si está pensando en una megafusión y los procesos y valores de las dos empresas no son similares, dé un paso atrás y reconsidérelo.

Escenario 2: The Geographic Roll-up M&A

Las acumulaciones geográficas, que a primera vista parecen adquisiciones de exceso de capacidad, difieren sustancialmente en parte porque, por lo general, se producen en una etapa más temprana del ciclo de vida de la industria. Muchos sectores existen desde hace mucho tiempo en un estado fragmentado: las empresas locales permanecen locales y ninguna empresa pasa a ser dominante a nivel regional o nacional. Con el tiempo, las empresas con estrategias exitosas se expanden geográficamente mediante la creación de otras empresas en territorios adyacentes. Por lo general, la unidad operativa permanece local si la relación con los clientes locales es importante. Lo que aporta la empresa adquirente es una combinación de reducción de los costes operativos y mejora de la relación calidad-precio para los clientes.

Dado que tanto las adquisiciones por exceso de capacidad como las acumulaciones geográficas consolidan las empresas, puede resultar difícil diferenciarlas, excepto caso por caso. Sin embargo, varían en algunos aspectos fundamentales. Por un lado, sus motivos estratégicos son diferentes. Las acumulaciones están diseñadas para lograr economías de escala y alcance y se asocian a la creación de gigantes de la industria. Las adquisiciones de exceso de capacidad tienen como objetivo reducir la capacidad y la duplicación. Ocurren cuando hay que recortar a los gigantes para que quepan en los mercados mundiales cada vez más pequeños.

Las acumulaciones geográficas, a diferencia de las adquisiciones por exceso de capacidad, suelen ser una propuesta en la que todos ganan y, en consecuencia, son más fáciles de llevar a cabo. Ser adquirido por una empresa más grande puede ayudar a una empresa más pequeña a resolver una amplia gama de problemas. Estas incluyen la sucesión, el acceso al capital, el marketing nacional y la tecnología moderna, y las amenazas competitivas de los rivales más grandes. Para la adquirente, el acuerdo resuelve los problemas de entrada geográfica y gestión local. Las grandes firmas de contabilidad se formaron de esta manera. También lo fueron los bancos superregionales, las grandes cadenas de funerarias, muchas cadenas de hoteles y las grandes y emergentes empresas de consultoría de Internet.

Los recursos no suelen ser un problema en las acumulaciones geográficas; la adquirente generalmente quiere mantener intacta a la empresa más pequeña y, muy a menudo, conserva la dirección local. (Debo añadir una advertencia: los recursos no son un problema, a menos que resulte que no compró lo que pensaba que había comprado. Por supuesto, cualquier tipo de acuerdo de fusiones y adquisiciones puede resultar una mala elección para la empresa objetivo y costar más de lo que valía.) Los desafíos tienen que ver en gran medida con introducir a la empresa nuevos procesos y valores.

Si bien se aferra a los recursos de la empresa objetivo (gerentes locales, marcas y clientes), la adquirente casi siempre impone sus propios procesos (compras, TI, etc.). Muy a menudo, el acuerdo tiene sentido debido a los procesos de la adquirente: convierten a la empresa objetivo en una empresa mucho más eficiente. Pero los adquirentes no tienen que apresurarse a dar este segundo paso; de hecho, deberían ir con calma al principio. Los directores de la empresa objetivo suelen necesitar tiempo para familiarizarse con los nuevos procesos.

Banc One tuvo una historia de éxito notable en la creación de bancos locales y regionales durante la década de 1980 y principios de la década de 1990. Prestó especial atención a las cuestiones del proceso. Bajo el título de «The Uncommon Partnership», los directivos de Banc One actuaron rápidamente para establecer sus procesos más sencillos de gestión de la mecánica bancaria. Pero permitieron a los directores de los bancos adquiridos aprender a cumplir los nuevos objetivos económicos de forma mucho más gradual, mediante una amplia tutoría y formación, así como incentivos de compensación creativos.

Muchas acumulaciones implican la compra de pequeñas empresas, a veces de propiedad familiar. Si estas pequeñas empresas tienen valores sólidos y distintivos, los compradores que las obligan a cambiar rápidamente pueden perder al bebé con el agua de la bañera. Esto ocurrió cuando Cap Gemini Sogeti compró el Grupo MAC y alejó a los consultores, lo que provocó un éxodo de talentos de MAC. Los ejecutivos de Cap Gemini trabajaban sobre todo en grandes proyectos de sistemas y no sabían cómo gestionar a los altamente remunerados solucionadores de problemas estratégicos del Grupo MAC.

Recomendaciones

Las empresas adquiridas suelen dar la bienvenida a procesos más simplificados y eficientes. Pero si encuentra una resistencia sustancial, puede darse el lujo de facilitar a los empleados de la empresa objetivo la introducción de nuevos procesos. En las acumulaciones geográficas, es más importante conservar a los empleados clave (y a los clientes) que lograr eficiencias rápidamente.

Si existe una cultura fuerte, introduzca diferentes valores de forma sutil y gradual. Las zanahorias funcionan mejor que los palos, especialmente con empleados caros y difíciles de reemplazar.

Escenario 3: La fusión y la extensión del mercado o del producto

La tercera categoría es el acuerdo de fusiones y adquisiciones creado para ampliar la línea de productos de una empresa o el alcance internacional. A veces son similares a las acumulaciones geográficas; a veces se trata de acuerdos entre grandes empresas. También implican un tramo mayor: a un país diferente, no solo a una ciudad o estado adyacente.

La probabilidad de éxito depende en parte del tamaño relativo de las empresas. Si casi iguales se fusionan, están en juego los problemas que surgen en las operaciones de exceso de capacidad: dificultades para imponer nuevos procesos y valores a una empresa grande y bien establecida. Si, por otro lado, una empresa importante (piense en GE) hace su enésima adquisición de una pequeña empresa, las probabilidades de éxito aumentan.

Aunque los acuerdos de prórroga tienen mucho en común con las acumulaciones, los desafíos de introducir nuevos procesos, y mucho menos valores, son mayores. Cuando Quaker Oats adquirió Snapple, por ejemplo, descubrió que sus procesos de publicidad y distribución no eran totalmente adecuados para la línea de productos de la empresa objetivo. Del mismo modo, el minorista británico Marks & Spencer descubrió que sus famosos sistemas de distribución no podían adaptarse a la geografía canadiense cuando adquirió Peoples Department Stores.

GE, por el contrario, ha tenido un gran éxito exactamente con este tipo de adquisiciones. Bajo el liderazgo de Jack Welch, la gigantesca empresa ha aprendido a tener mucho cuidado con los tipos de simetría que impone a sus negocios. Los ejecutivos identifican y prestan atención a las importantes distinciones entre las adquisiciones centrales y valiosas de GE.

Tomemos como ejemplo a Nuovo Pignone, el productor italiano de motores que GE adquirió en 1992 a ENI. Sería difícil imaginar dos empresas —una en Turín (Italia) y otra en Schenectady (Nueva York) que se diferencien más entre sí culturalmente. Ambos disfrutan de la excelencia técnica, pero los italianos habían operado en la cultura embrutecedora de un conglomerado de propiedad estatal y subvencionado dirigido con objetivos sustancialmente políticos, difícilmente GE de Jack Welch. Aun así, Paolo Fresco, entonces vicepresidente de GE responsable de las operaciones internacionales, quería impedir la «colonización» de Nuovo Pignone. Como resultado, presentó a un presidente cuya tarea explícita era «mantener alejados a los burócratas». Los sistemas GE se introducirían con el tiempo, pero mucho más importante era conseguir que los directores de NP utilizaran los recursos de GE para hacer crecer su negocio.

Recomendaciones

Sepa lo que compra. Cuanto más se aleje de su base de operaciones, más difícil será confiar en ese conocimiento.

Tenga en cuenta que los procesos que considera fundamentales pueden resultar muy diferentes de los utilizados por la empresa objetivo. Las diferencias culturales y la regulación gubernamental a menudo interfieren con la implementación de los procesos principales.

Tómese su tiempo para averiguar cómo la empresa objetivo logró el éxito que lo llevó a comprarla. Si es brillante en el desarrollo de productos y usted no es… bueno, averigüe.

Tenga en cuenta que cuanto más grande sea en relación con su empresa objetivo, mayores serán sus posibilidades de éxito.

Escenario 4: Las fusiones y adquisiciones como I+D

La penúltima categoría, las adquisiciones como sustituto de la I+D interna, está relacionada con las ampliaciones de productos y mercados, pero la trataré por separado porque es muy nueva y no se ha probado. Varias empresas de alta tecnología y biotecnología utilizan las adquisiciones en lugar de la I+D para construir una posición en el mercado rápidamente en respuesta a la reducción de los ciclos de vida de los productos. Como dice John Chambers, presidente y CEO de Cisco: «Si no tiene los recursos para desarrollar un componente o un producto en un plazo de seis meses, debe comprar lo que necesita o perderá la oportunidad». Desde 1996, Cisco ha adquirido 62 empresas, en su carrera por dominar los campos de los servidores de Internet y los equipos de comunicación. Desde el punto de vista de la empresa objetivo, una adquisición suele ser deseable, ya que se necesita una enorme cantidad de dinero para crear una empresa sostenible en los mercados técnicos. Y los posibles compradores (como Microsoft) pueden aplastarlo fácilmente si compite directamente con ellos.

Los éxitos de Microsoft y Cisco, que sustituyen agresivamente la I+D por las adquisiciones, indican que la estrategia puede funcionar. Pero los resultados de una investigación a largo plazo con una muestra grande aún no están disponibles. Algunas pruebas sugieren que es una estrategia mejor para TI que para las empresas de biotecnología; muchas de las adquisiciones de I+D de los productos farmacéuticos aún no han dado sus frutos. La diferencia bien podría estar relacionada con la modularidad del diseño de TI. Según Carliss Baldwin y Kim Clark en su libro Reglas de diseño, volumen 1, El poder de la modularidad, muchos diseños de ordenadores y chips se basan en componentes independientes compatibles, y esto facilita la compra de tecnología que se pueda integrar fácilmente. Por el contrario, podemos imaginarnos que la naturaleza orgánica de los productos farmacéuticos dificulta mucho la integración.

Es demasiado pronto para intentar hacer declaraciones definitivas sobre los desafíos a los que se enfrentan los compradores de I+D. Pero puedo señalar los puntos problemáticos más obvios, que se distribuyen de manera bastante uniforme en todo el espectro de recursos, procesos y valores.

Un enorme desafío al que se enfrentan los compradores es retener a las personas clave. La experiencia de estas personas es mucho más valiosa que la tecnología que han desarrollado. En general, la adquisición no tendrá éxito si se van. Sin embargo, lo más probable es que la adquisición en sí misma haya hecho ricas a estas personas, por lo que pueden marcharse fácilmente si no les gustan las formas en que la empresa está cambiando. Y por muy cuidadosos que sean los adquirentes a la hora de imponer nuevos procesos y valores, la pequeña empresa emprendedora se sentirá mucho más limitada —incluso burocrática— que antes. Un banquero regional que vendiera entradas a Banc One podría disfrutar del capital de bajo coste, la amplia gama de productos y el poder de marketing del banco más grande, sin dejar de conservar el título de «presidente» y, en general, lo consideró un buen negocio. Sin embargo, se necesita mucha más habilidad y esfuerzo por parte del adquirente para mantener contentos a los directores científicos. Conozco a un ejecutivo de TI cuya organización de la empresa era obsesivamente no jerárquica y fluida. Imagínese cómo se sintió cuando recibió una llamada del director de recursos humanos de la adquirente. «Necesitamos las clasificaciones de grados para toda su gente», le dijo. «¿Qué es una calificación?» él respondió.

Este problema se complica por la necesidad de velocidad. A diferencia de las acumulaciones geográficas y las ampliaciones tradicionales de productos o mercados, la adquirente no debería perder tiempo en vincular a la empresa objetivo con su estructura actual, ya que el terreno cambia muy rápido.

Un segundo desafío es asegurarse de que su propia gente no estropee las cosas. El síndrome de «no se ha inventado aquí» sigue vivo y coleando en los gigantes tecnológicos actuales y puede arruinar fácilmente un trato. En los casos en que la empresa objetivo apueste por un lado por una cuestión técnica y la adquirente apueste por otro, los científicos internos se resentirán con los forasteros. Esto tiene que gestionarse con mucho cuidado. Cisco gestiona muy bien esta tensión; es parte de la cultura de la empresa suponer que una adquisición es a veces superior.

Recomendaciones

De nuevo, sepa lo que compra. Netscape y muchas otras empresas de alta tecnología compraron tecnología de segunda categoría una y otra vez. Esto no se traduce en resultados empresariales de primer nivel. Cisco, por el contrario, tiene procesos de evaluación de la solidez industrial.

No hay tiempo para una asimilación lenta cuando se sustituyen las adquisiciones por la I+D. La gente nueva no trabajará si la visión y los valores no son compatibles. La debida diligencia cultural es especialmente importante a la hora de atraer a personas que están renunciando al título de CEO y tienen el patrimonio para marcharse.

Ponga a ejecutivos poderosos y respetados a cargo de la integración de las adquisiciones. Deshágalos de todas las demás responsabilidades durante una integración importante. Convierta esto en una competencia básica y en una tarea de alta visibilidad.

Dedique la misma cantidad de tiempo a mantener feliz a la gente nueva y a adaptar el nuevo producto o tecnología a las actividades existentes.

Escenario 5: La convergencia de la industria, fusiones y adquisiciones

Las cuatro primeras categorías implican cambiar las relaciones entre los actores de un sector en particular. La última implica un tipo de reconfiguración radicalmente diferente. Implica inventar una industria y un modelo de negocio basados en una hipótesis no comprobada: que se pueden lograr importantes sinergias seleccionando los recursos de las industrias existentes cuyas fronteras parecen estar desapareciendo. El desafío para la dirección es aún mayor que en las otras categorías. El éxito depende no solo de lo bien que compre e integre, sino también, y lo que es más importante, de lo inteligente que sea su apuesta por los límites de la industria.

Al igual que ocurre con las fusiones y adquisiciones en materia de I+D, este enfoque es difícil de analizar con rigor. Sin embargo, en este caso, esta dificultad no se debe a que se trate de un nuevo tipo de actividad. (Cuando William Durant creó la GM integrada verticalmente, estaba creando una industria.) El problema aquí es que los intentos de obtener una influencia estratégica mediante la creación de empresas dispares son idiosincrásicos. A pesar del tamaño de los actores, se trata de una actividad empresarial en progreso, y el éxito ahora mismo parece depender tanto de la habilidad y la suerte del emprendedor como de cualquier otra cosa.

La historia reciente de AT&T demuestra lo difícil que es hacer estas apuestas y ganar. Cuando AT&T adquirió el fabricante de ordenadores NCR, lo hizo porque AT&T (y muchos otros) pensaban que los ordenadores y las telecomunicaciones eran industrias convergentes. La combinación nunca tuvo éxito. Por el contrario, la compra por parte de AT&T del negocio de telefonía móvil de McCaw ha funcionado bien. Si las declaraciones financieras justifican el precio que AT&T pagó por McCaw es otra cuestión. Recientemente, AT&T ha realizado importantes compras en la industria de la televisión por cable, en particular en TCI, el resumen geográfico del magnate del cable John Malone. Ahora leemos que AT&T se está separando en cuatro unidades. Como mínimo, se puede concluir que la estrategia de AT&T está evolucionando.

Cuando AT&T adquirió el fabricante de ordenadores NCR, lo hizo porque AT&T (y muchos otros) pensaban que los ordenadores y las telecomunicaciones eran industrias convergentes. La combinación nunca tuvo éxito.

Evidentemente, a varias compañías de entretenimiento les va mejor con este enfoque. Parece que Viacom está teniendo éxito como «proveedor de contenido de entretenimiento de marca mundial». Cuenta con un estudio cinematográfico (Paramount), cadenas de cable (MTV y Nickelodeon) y una distribuidora de vídeo (Blockbuster) que funcionan de forma independiente en el día a día. Viacom ha utilizado la biblioteca de películas de Paramount para impulsar la expansión internacional de MTV y Nickelodeon y para fijar la estructura industrial del alquiler de vídeos. Mientras tanto, los dibujos animados de la marca Nickelodeon han ayudado a Paramount a controlar el coste de los talentos del entretenimiento. Disney y News Corporation, de Rupert Murdoch, actúan en el mismo ámbito.

En otros sectores, es difícil decir por qué un acuerdo de convergencia funciona y otro fracasa. Sears, Roebuck pensaba que los servicios financieros eran una extensión natural de la venta minorista, pero más tarde decidió vender Discover y Dean Witter. American Express tropezó gravemente al intentar añadir la correduría minorista y el seguro de accidentes de Shearson a sus actividades comerciales de IDS. Por otro lado, la unión del banco de inversiones Morgan Stanley y Dean Witter Discover parece estar prosperando.

En este momento, me costaría decir qué funciona y qué no. Pero ofreceré algunas observaciones y recomendaciones provisionales.

Recomendaciones

Los acuerdos de convergencia exitosos parecen seguir una secuencia de pasos. En primer lugar, los sistemas de contabilidad y control de la adquirente están instalados en la empresa objetivo. Luego, la adquirente comienza a racionalizar los procesos no esenciales (pero parece que no hay mucha prisa). Por último, la cartera está recortada de empresas que no se ajustan a los objetivos estratégicos de la adquirente.

Una vez realizados esos ajustes, las filiales tienen un alto grado de libertad. Los intentos de integrar la empresa están impulsados por oportunidades específicas de crear valor, más que por la percepción de que las organizaciones y los sistemas simétricos son importantes.

Los altos directivos participan de manera integral a la hora de decidir dónde imponer los vínculos; la integración estratégica no es una actividad natural de abajo hacia arriba. La intervención debe hacerse con una habilidad diplomática considerable. (Los déspotas exitosos existen, pero son déspotas muy apreciados, y eso no es casualidad.)

Diferentes sabores, diferentes desafíos

Un cambio estratégico rápido es necesario para la mayoría de las empresas en estos días de globalización, hipercompetencia y cambios tecnológicos acelerados. Lograr el cambio mediante adquisiciones atrae a muchos directivos. Lo que he descubierto al estudiar el registro es que las adquisiciones vienen en varios tipos distintos y que cada tipo presenta a los gerentes una serie de desafíos diferentes.

Para terminar, valdría la pena informar sobre un último desafío, lo que yo llamo el «fenómeno del pescado azul». Algunos lectores de este artículo habrán disfrutado del espectáculo de un frenesí de alimentación de peces azules. Cuando un banco de azules se encuentra con un banco de arenques o peces pequeños similares, los azules se vuelven locos y se lanzan en todas direcciones en un esfuerzo por atiborrarse. Si resulta que está pescando en las olas, es muy posible que uno le muerda la pierna.

Cuando el capital está ampliamente disponible y las empresas están ocupadas haciendo negocios, algunos ejecutivos comienzan a comportarse como peces azules. Hacer ofertas es emocionante. Hacer que la empresa sea grande es emocionante. Y la perspectiva de resolver el problema de la competencia en un sector difícil mediante la compra de un competidor o la diversificación en un campo relacionado puede parecer muy atractiva, una forma sencilla de salir de una situación industrial aparentemente desesperada. Cuando el banquero de inversiones llama con un cliente potencial, el ejecutivo muerde. Y después de haber comido una vez y disfrutado, el ejecutivo volverá a picar.

Muchas ofertas entran en esta categoría. Se justifican con una de las estrategias discutidas, pero la calidad de la reflexión, la preparación y la gestión posterior a la fusión son inferiores. De vez en cuando, el resultado es un éxito. Pero la razón es que la suerte combinada con una mejor lucha por parte del adquirente, no es una buena estrategia, una preparación cuidadosa y una ejecución hábil. A menudo los costes son muy altos: el puesto de CEO o la independencia de la adquirente. Mientras escribo esto, Quaker Oats aparece en el último capítulo de la historia.

La recomendación aquí es sencilla. Las fusiones y adquisiciones son un medio para lograr un fin. Si la estrategia no está clara, no hay razón para que una empresa siga uno de los caminos más difíciles que puede seguir.

1. Bill Vlasic y Bradley A. Stertz, Llevado a dar un paseo: cómo Daimler-Benz se fue con un Chrysler (Harper Collins, 2000).